十大知識領域是：整合管理、範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理、干係人管理。

各用一句話概括專案管理知識體系十大知識領域：

1、整合管理：其作用猶如項鍊中的那根線；

2、範圍管理：做且只做該做的事；

3、時間管理：讓一切按既定的進度進行；

4、成本管理：算準錢和花好錢；

5、質量管理：目的是滿足需求；

6、人力資源管理：讓團隊成員高效率地和你一起幹；

7、溝通管理：在合適的時間讓合適的人透過合適的方式把合適的資訊傳達給合適的人；

8、風險管理：“無事找事”，從而讓專案“無險事”；

9、採購管理：當好甲方；

10、干係人管理：和專案干係人搞好關係並令其滿意。

再分就是5大過程組！

第一個點，我想你問的應該是

範圍、進度、成本、質量4個核心領域

風險、溝通、採購、人力資源、干係人5個輔助領域

1個整體領域

以上是一個教科書級的標準的回答，我自己總結了更方便理解的方式。首先萬事皆專案，本質上所有的專案管理都是為了更好的達成專案目標，在多快好省上做整體協調，同時你必須弄明白你有多少資源，需要採購哪些資源，專案是協作完成的，所以你還需要和專案所有干係人做好溝通，最後你還要做好專案整體把控，並在專案過程中控制好風險。

管人，管事，管錢。

做專案管理，就是要把管十大領域所涵蓋的內容，在實操上，主要就是做好人，事，錢的管理。

1.管事

專案管理就是要把事兒做成，達成目標，所以最重要的就是管事。定目標，拆解目標，做計劃，按照計劃執行，過程中監控進度，預估和應對風險，最後達成目標。

2.管人

目前的大多數專案管理的主要生產力還是來自於人，所以如何管理好組織，協調好人，是專案管理的重要工作。做一件事兒，需要什麼崗位，什麼級別的人，需要多少人，如何搭班子，如何保證這群人之間資訊互通的及時性，有效性和準確性，如何保證這群人的工作積極性，主動性和激情是專案管理的非常重要的工作。

3.管錢

所有專案都是和錢直接或間接掛鉤的，非公益專案一定是要看ROI的，大多數專案也都有預算控制，管不好錢是非常多專案失敗的重要原因，所以要做好專案管理，就必須做好錢的管理，總預算多少錢，計劃在哪裡花多少錢，計劃在哪個階段花多少錢，花這麼多錢要帶來多少回報，能不能做好以上事項是衡量一個合格專案經理的重要標準。

專案的管理過程，其實是五個步驟十個問題。五個步驟是：啟動、規劃、執行監控、收尾。這五個過程不難理解，做之前先啟動，然後做計劃，再去執行，在執行的過程中，不是所有的計劃都能百分之百落地，一定會有偏差，出現zd偏差之後需要逐漸改進，這也叫PDCA迴圈。每次都這樣走一遍，水平就一次一次地逐步提升。除此之外，做專案需要解決10大問題。整合：如內何實現綜合最優？範圍：做什麼？進度：什麼時候做？成本：花多大代價做？質量：做到什麼程度？資源：需要什麼人？採購：需要哪些外部人力資源？溝通：如何溝通？相關：怎麼搞好乾系人的關係容？風險：存在哪些風險？專案經理:對專案實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高專案管理水平設立的重要管理崗位。它要負責處理所有事務性質的工作。主要負責：包括起草專案章程、進行專案立項、預算控制、需求範圍控制、成本控制、風險控制、專案團隊建設、專案協調、維護客戶關係等等。主要任職要求：專案經理是專案團隊的領導者，要在預算範圍內按時優質地領導專案小組完成全部專案工作內容，並使客戶滿意。為此專案經理必須在一系列的專案計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現專案目標。

專案管理較為籠統，我們就先來分析建築工程中的十大專案管理問題吧！

建築工程中的十大專案管理問題

一、工期一拖再拖

對症：專案的最後期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計劃不周、意外頻發及業務複雜等。你也可以下一道死命令，要求專案必須趕在最後期限內完成，但是這無異於自欺欺人。

不能遵循專案的進度安排或者不斷將專案延期，將會導致專案團隊成員的行為變得非常糟糕。如果你的團隊總是一而再再而三地貽誤專案期限，你憑什麼認為他們會改變這種行為?這些問題是貫穿於整個專案，還是僅侷限於專案早期的幾個階段?誰應該為此負責?沒有專案最終期限也意味著紀律渙散，缺乏約束。

下藥：專案經理可以將可交付成果分解開來，要求專案團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對於風險較高的專案來說，這個時間可以設定得更短一些。對可交付成果進行管理使得專案監管變得更加容易，同時也能在連貫的基礎上進行風險管理。

二、要求不斷改變

對症：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導致專案要求經常發生變化。例如，提出新的想法;原計劃考慮不周;業務的利益相關者改弦更張等。關鍵是要搞清楚，是要求發生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他要求所取代。

如果某人一直在改變主意，那你就要懷疑他是否真的知道自己要的是什麼。這種症狀是專案出現問題的徵兆，預示著在專案預備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。也許是對專案的預期不明朗，或者真正的決策者沒有參與專案的決策，或者真正的利益相關者並沒有被識別出來。

下藥：要求不斷髮生變化，背後的動機是為了讓客戶和使用者滿意。在專案啟動之初，即應明確變更流程是如何操作的，以及何時需要應用這一流程。讓相關方瞭解，未來的要求變更將要求專案團隊再次釋出專案資訊。在要求發生改變之初，就應該讓相關方瞭解它將對成本、利益和專案本身造成的影響。讓使用者或利益相關者在這些事實的基礎上做出決策。

三、決策搖擺不定

對症：業務決策有始無終、搖擺不定是風雨欲來的徵兆。許多專案，不論是二人小組還是價值五千萬美金的大型專案，都有可能是建立在某個高層的業務願景之上，而該願景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業務章程組成的半成品。這樣的願景只能帶著專案團隊前進一小段，直到你發現由於專案缺乏清晰的目標而必須不斷返工為止。

下藥：專案生命週期之初，就該確定以下幾項決策：

1、誰是企業的所有者，誰決定最終的專案驗收條件?

2、專案的最終產品應該是怎樣的?

3、缺陷率為多少是可以接受的?

4、最終解決方案的績效以及運作指標有哪些?

5、準則有哪些?哪些是關鍵?

6、剩下的準則中，優先次序如何?哪些將會被使用者所接受?

四、行百里，半九十

對症：當某位專案經理第一次聽到專案已經完成了90%，肯定會異常興奮和開心。專案完成到這個程度是不斷累積的成果，而且其成果應該是在定期的進度報告或進度會議上予以彙報的。然而進度報告可能會存在若干問題。該資料通常都是建立在對專案的不精確評估之上，或出自於專案經理、專案協調員的直覺。剩下10%有多複雜依然是個未知數，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

下藥：專案傾向於滯留在這個階段。當專案進度在相連的進度報告期間內停滯不前時，要好好想一想原因。這可能是由於新的專案要求所導致的，也可能是早期的進度彙報不真實的結果。通常，你所看到的下降比率可能並不會很低，因為專案團隊出於主觀願望，會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。

五、一切正常的假象

對症：所有專案，只要不是太過微不足道，都會時不時碰到這樣或那樣的阻礙和問題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會出現。如果這些困難沒有上報，就說明專案團隊要麼是對專案探究得不夠深入，要麼就是沒有就相關資訊進行溝通。

下藥：專案經理也許需要仔細研究當前的專案進展和可交付的成果，以確保所提出的問題正是要旨所在。如果專案真的進展得非常順利，那麼在到達某個階段性里程碑時則理應慶祝一番。

六、沒有設定階段性的目標

對症：專案的關鍵可交付成果，有時也被稱作階段性目標，不僅僅指的是專案的最終成果，還包括用以確保專案順利進展的階段性可交付成果。沒有階段性或者最終可交付成果的目標預示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會造成混亂，那麼就必須藉助專案救助方案了。

下藥：當專案正處於下滑狀態時，專案救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應對措施。這要求專案團隊必須為實現某些利益而做出相應的妥協。同時救助方案還須為專案設定發展的步調及氛圍，從而使得團隊成員能夠興奮起來並做到人盡其才。

七、人際紛爭四起

對症：在推進專案的過程中，人際關係問題不可避免會發生。然而，對人際關係處理不當，會導致難以挽留員工、員工揚言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現恃強凌弱、自保反抗的局面，甚至引發無謂的口水戰，以及各個層面上的政治紛爭。

下藥：人際關係問題的出現警示我們應該探尋更為深層次的原因。由此而引發的其他問題將會浮出水面，包括質量不過關及貽誤最終期限等。

八、過多的質量問題

對症：質量問題在專案的正常發展階段也許並不明顯，因為現在還尚未交付或尚未實現正常運作的成果可在日後另行交付。然而，質量問題的數量也不能超過一定的界限。質量問題誠然是困難的一種，但是你也可以在出現質量問題時決定是按下求救的按鈕，還是認為這尚在可接受的範圍之內而予以承受。

下藥：我們應在專案的各個階段透過回答下列問題，對質量期望值及質量保證流程進行界定：何種型別的錯誤是可以接受的?錯誤孰輕孰重，如何解決?應進行怎樣的測試，從而發現錯誤?

九、缺乏專案報告工具

對症：你肯定曾經多次聽到過這種言論：“別把時間浪費在什麼進度報告上了，實實在在地幹活才是最重要的。”這種言論背後的觀點都是非常高尚的，也可以被運用到任何專案管理工具或程式上。然而，在宣佈進度報告完全無用武之地之前，我們還須從以下幾個方面多加考慮。首先，如果出了問題，必須依靠這些報告工具來解決。其次，如果沒有這些工具，當你知道有問題出現的時候已經悔之晚矣了。

下藥：由於缺乏專案報告工具，在那些沒有向專案團隊進行過彙報或溝通的領域內，鐵定會出現問題。如能較早發現這些問題，也許能夠將其克服。但是，缺乏報告工具通常意味著這些徵兆將被忽視，直到已經太遲。

十、工期緊湊

對症：有些建設單位(甲方)，在工程進行中會突然要求加快進度，比如說由於特殊原因工期延誤，所以讓你在短時間內做好某些分部分項工程。關鍵就在這裡，時間越緊湊，施工隊伍人手一時不夠，幹活就越忙，這樣，會存在只求速度、不求質量的現象，有時候多督促檢查，還稍微好點，否則，幹活質量會有很大影響。

下藥：甲方內部一般都是有考核的時間節點，要試著跟甲方的現場管理人員進行溝通，說明情況。不要為了一味的追求速度而忽略了最重要的質量保障!另外，要跟班組長強調，多安排工人輪流幹活，要是發現存在幹活質量問題，直接處以罰款。

其實透過pmp的學習，是能夠解決這些疑慮的。

專案管理是管理學的一個分支學科 ，對專案管理的定義是：指在專案活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使專案能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。專案管理是對一些成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體監測和管控。這包括策劃、進度計劃和維護組成專案的活動的進展。

“專案是在限定的資源及限定的時間內需完成的一次性任務。具體可以是一項工程、服務、研究課題及活動等。”

“專案管理是運用管理的知識、工具和技術於專案活動上，來達成解決專案的問題或達成專案的需求。所謂管理包含領導（leading）、組織（organizing）、用人（staffing）、計劃（planning）、控制（controlling）等五項主要工作。”

專案管理（Project Management）：運用各種相關技能、方法與工具，為滿足或超越專案有關各方對專案的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動。

專案管理的重點是實現專案目標，嚴格按照專案管理的流程進行管理。具體內容如下：

1、對專案進行前期調查、收集整理相關資料，制定初步的專案可行性研究報告，為決策層提供建議。協同配合制定和申報立項報告材料。　 　　

2、對專案進行分析和需求策劃。　 　　

3、對專案的組成部分或模組進行完整系統設計。　 　　

4、制定專案目標及專案計劃、專案進度表。　 　　

5、制定專案執行和控制的基本計劃。　 　　

6、建立專案管理的資訊系統。　 　　

7、專案程序控制，配合上級管理層對專案進行良好的控制。 　　

8、跟蹤和分析成本。 　　

9、記錄並向上級管理層傳達專案資訊。　 　　

10、管理專案中的問題、風險和變化。

11、專案團隊建設。　 　　

12、各部門、各專案組之間的協調並組織專案培訓工作。 　　

13、專案及專案經理考核。　 　　

14、理解並貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有專案的開展。

專案經理在工地上是一個很特殊的存在，一方面他是整個工地的最高領導，工地上的人財物都要聽從他的排程。另一方面， 在其他人眼裡，專案經理好像只是陪甲方吃吃飯，神龍見首不見尾，每天在工地轉幾圈就可以了。

不少工程人在剛進工地的時候會覺得專案經理其實沒什麼難度，“我上我也行”。但是隨著時間和個人能力的增長，真正坐到了專案經理的位子，面對眼前的工作反而會有一種無從下手之感。

其實，專案經理的工作既沒有外界想象的那麼高大上，也並非大家眼中的“吃吃喝喝罵罵下屬”，專案經理的工作，其實概括起來很簡單：

在全面掌握所在工程的相關技術和施工工藝（包括人、材、機、法，環）的前提下，對內管理下屬將效率最大化，對外協調方方面面的關係。

一、施工技術總體把握

專案經理既然要統籌整個專案，首先要對該專案各個部門流程吃透，才能有效的進行統籌安排。要對專案的基本資訊，工期要求，各單位間聯絡關係心中有數。才能進一步估計出公司老闆對該專案的利潤要求。本專案的進度，施工節點，施工難點，突破點，矛盾點等在施工前就有個大概把握，並能同技術負責人充分討論，提前針對這些難點要點做出佈置。

所以說，每一個優秀的專案經理，都必定是一個優秀的專案總工。只有懂得技術，才能對實際施工做出切合實際的指導。

二、人員管理

在工地，專案經理更多的是一個大家長的角色。僅僅懂技術是不行的，我們在工地上經常會見到那種明明技術能力很強卻不合群，不懂人際關係的主管。而專案經理要做的，就是既要懂技術，也要懂得管理人員，要懂得激發下屬完成組織目標的努力程度，根據不同下屬的特點對其安排不一樣的工作任務，注意職位權力與個人權力的合理運用等等。

既要言出令隨，又要和下屬關係親密且有分寸感，這個尺度的拿捏是值得每個立志成為優秀專案經理的工程人所學習的。

三、協調各方關係

工程所在一方，需要對接、聯絡、協調的部分方方面面都要安排。各級政府，甲方，設計院，監理，安全質量監督站，地方治安管理單位，城管，環保，當地其他勢力等等。三教九流的關係都需要專案經理去協調處理。協調好了，這些不說能成為多少助力，起碼不會成為施工的障礙。協調不好，工程往往會寸步難行。

優秀的專案經理應該最起碼做到以上最基本的三大方面，其他的諸如合同，資金管理，勞務管理等等，也是需要加以注意的。一步步將自己的業務能力趨於完善。

簡單來說，如果把建設工程專案比作一個剛出生的娃娃，那專案經理就相當於他的監護人。他需要對專案中的各個環節負責，如果專案出了問題，上頭第一個要找責任的就是他。而想成為一個稱職甚至大神級別的專案經理，要懂的就更多了。

專案是指能夠創造獨特產品以及成果和服務而進行的臨時性工作。專案有起點和結束點，專案結束意味著專案團隊工作完成！

專案管理十大問題，這個說法說得很專業，一看就是行內人。專案的管理過程，其實是五個步驟十個問題。現在來說說是哪五個步驟十大問題。

五個步驟是：啟動、規劃、執行監控、收尾。這五個過程不難理解，做之前先啟動，然後做計劃，再去執行，在執行的過程中，不是所有的計劃都能百分之百落地，一定會有偏差，出現偏差之後需要逐漸改進，這也叫PDCA迴圈。每次都這樣走一遍，水平就一次一次地逐步提升。

整合：如何實現綜合最優？

範圍：做什麼？

進度：什麼時候做？

成本：花多大代價做？

質量：做到什麼程度？

資源：需要什麼人？

採購：需要哪些外部人力資源？

溝通：如何溝通？

相關：怎麼搞好乾系人的關係？

風險：存在哪些風險？

專案經理是對專案實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高專案管理水平設立的重要管理崗位。要負責處理所有事務性質的工作。

包括起草專案章程、進行專案立項、預算控制、需求範圍控制、成本控制、風險控制、專案團隊建設、專案協調、維護客戶關係等等。

專案經理是專案團隊的領導者，要在預算範圍內按時優質地領導專案小組完成全部專案工作內容，並使客戶滿意。為此專案經理必須在一系列的專案計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現專案目標。

在回答專案管理十大問題前，我們一定要明確專案管理的五個步驟，即專案啟動、專案策劃、專案執行、專案監測和控制以及最終的專案收尾等。

專案管理的十大問題，也正是存在這五個步驟之中的，它們分別是：

1、質量把控

質量是專案成功的基礎，質量管理包含質量計劃、質量保證與質量控制等內容。

2、進度管理

在專案整體大計劃的前提下，各參人員需要按照目標要求進行計劃分解，並確保有效執行，不能因為某個節點出現問題而影響整體進度，才能保證專案的順利進行。

3、成本管理

成本管理是保證專案在批准的預算範圍內完成專案的過程，包括制定資源分配計劃、成本估算、確定專案預算以及成本控制等。

專案經理的主要職責就是確保專案目標實現，所以專案經理需要做的事情有：

1）將總目標分解，劃分出主要工作內容和工作量

2）制定專案階段性目標和專案總體控制計劃

3）協調各部資源，保證專案專案進度在計劃內開展

4）把控專案成本和風險，確保在可承受範圍之內

當然不同的型別的專案經理工作內容也會有差異的哈～