領導交代工作不清楚，這個是經常有的情況，茉莉前任領導就是這個意思。

實際案例

我來結合實際案例說說，當時我在一個國企，上級是領導夫人。夫人比較任性，想到一出是一出，經常都是這邊安排同事去做，同事開展了任務後，做到一半，結果夫人又說不行，然後要全部取消，重新再做一次這樣，關鍵還有就是夫人摸不著上級領導的套路，自己瞎弄，後果可想而知。

最搞笑的是一次，要寫一個宣傳稿，負責宣傳的同事寫了5次，中心思想早就定調，只是剩下遣詞造句也沒有啥好改的，最多也就再搗鼓一些標點符號。結果改了兩天，最後夫人說，哎呀，看來看去，還是覺得第一稿最好。

宣傳的同事和我說，喝多少奶茶都補不回來。我當時是慶幸我不是直接跟她，但是總有一天，我也要應對這個領導，後來我還是從旁觀察了好幾次，默默的留意這個夫人以及她的上級的要求。

其實不少領導都會像這些領導一樣，甚至她在佈置工作的時候，根本不知道自己想要什麼，走一步算一步，我們作為下屬，也就是實際工作人，我們自己必須掌握工作方法，才能不鬱悶。

如下就是我總結的三個方法：

第一，瞭解背景

簡單來說就是要摸到套路。很多工作都是有他的套路所在，面對這樣的領導，首先來說就是要提前瞭解這個工作的原因，為啥有這個任務產生。如果能有以前類似的工作，最好找一下有關的資料，作為自己的參考。

比如說我們例子說到的，宣傳稿其實也是有規律而言的，對於每個公司，企業文化，調性，都是有特點，領導是喜歡文縐縐，還是言簡意賅，一步到位？

這些都是開展工作之前必須要問自己是否已經瞭解的。

第二，馬上開展

工作必須馬上開展，領導看到你幹勁滿滿，自然覺得你是一個工作態度非常好的小夥伴，信任度馬上要提升。但是這個只是一個態度，我的意思是不需要推動事情太快的進展，畢竟我們已經知道，給我們分派任務的領導自己也清楚要什麼的目標。

但是我們可以和領導確認很多資訊，馬上開展是一種態度，但是每一步都要和他們確認和溝通好。 我自己的理解就是讓他們也知道這個工作的複雜性和情況。雖然沒啥用，他們愛改的時候還是會改，只是說一定程度上把這樣的領導和你聯絡在一起，而不是我們一個人單打獨鬥。

第三，準備後路

簡單來說就是要有備選的方案。還是說宣傳稿的事情，其實茉莉看過那個宣傳同事的文稿，一直都是比較到位和靠譜的，但是她有一個小缺點，就是個性有點著急。前面大概也就是10稿的樣子， 但是我還是建議她，以後每件稿，建立一個資料夾，01版，02版，一直的改下去，為啥，因為你領導會突然說 ，還是覺得第一稿最好啊。

對於宣傳稿來說，這個是比較簡單的處理方式，我們其他工作複雜程度會高很多。但是有時我也會暗暗的留一手啊，為自己準備好後路，做好備選方案，要不然等到領導問我有沒有其他建議，我難道說沒有啊，等你指示？關鍵是她的指示一般都是一條黑路。

小結

工作走向，對現實進度的把握，都在我們這些小兵在實際工作。鬱悶是常有的，畢竟是跟從這樣的領導，差不多有一半的機率就是要在改或者是轉圈圈。但是回頭想想自己過去的其他工作，難道都是一帆風順，一步到位嗎？

也不是的，所以掌握好方法，摸熟規律，讓自己工作更輕鬆，更開心，才是更好的選擇。

作為領導

清晰，權責明確地交辦工作也是領導能力的一部分，想讓員工更好地完成工作，並且符合你的要求不要跑偏地完成工作，把工作交代完整也很重要，或者領導是想給員工更大的自由發揮空間，有時候領導會指出一個大方向，讓員工按照自己的想法去執行，只要能達到效果即可。在佈置任務的時候，和下屬交代好專案的背景，目的和意義，對公司的重要性。便於員工更好地去做事情。

作為員工

需要在接受任務的時候，和領導確認自己的理解是否有偏差，是否符合領導的意思，你可以接到任務之後，問一下“領導，您看我這麼理解的對不對啊？”然後，確認一下完整的任務需求，以便做沒有成效的無用功，畢竟工作是要花費時間精力和資源的，造成這些人力和物力的浪費，也是領導不願意看到的。在一些組織中，揣摩領導的意圖去做事，也是必備技能之一。希望你在的組織文化，是那種可以清晰完整交代任務的企業。

等把工作完成之後又新增其他的專案

這個是很正常的事情，你做出來的結果雖然是之前想達到的，但是領導有了新的想法，

比如，最近我接的一個專案，要求不斷添置各種新上線的產品到原本已經搭建好的平臺上，因為公司配合國家新標準出臺推出的新儀器，這算不算是你說的工作完成之後又新增新的專案。

這個新的專案，你要評估一下，是不是會對業務發展有所幫助，如果是有的，就不要抱怨又新增進去，有時候不要抱著趕緊完成你自己手頭工作的心態來工作，站在更高的視角上看問題，自己也會豁然開朗，雖然需要付出繼續的努力，表示對於這個任務新增的理解的同時，也要向領導反映接下來工作中會遇到的問題和難處，

比如，平臺已經搭建好了，但是當時沒有為新產品留出空位，都是緊湊型搭建，目前只能將新產品以外掛的方式嵌入到系統中，讓領導知曉。

如果是那種把人整崩潰的專案，你可以誠實地說出你的問題，讓領導給予資源來解決，尋求他的幫助，不需要一個人硬著頭皮承接下來整個任務，這樣到時候乾的結果不符合要求，領導不滿意，自己還非常辛苦。

謝邀，這很正常，在領導手下幹工作每個人都遇到過這樣的問題，看個人怎樣對待，領導交待工作時要細心聽，才能領會，認真去辦，每個領導的工作方法不同，有的領導交給你二樣事讓你去辦，等你辦好這二件事後，向領導彙報，隨後又讓你辦二件事，你可能不理解為什麼四件事不一起說，這是領導方法問題，你只有愉快接受，認真去辦才行，和領導磨合時間長了也就習慣了。......

觀點直擊：下屬都希望自己的領導在佈置工作時能予以明示，但是並非所有的領導都具有明示工作的能力。接受領導的不完美也是職場生存的需要，所以做為下屬我們需要做的是彌補領導在某個方面的不足，這恰恰能體現出我們在職場中的差異化價值。

我們在接收一項工作的時候，首先需要獲知這項工作的工作要素。然而，獲悉某項工作的工作資訊除了領導直接告訴我們之外，我們可以自己設定問題，以彙報討論的形式將領導未交代完整的工作要素詢問清楚,並在工作開展過程中適時的請示彙報開展情況，以達到二次確認的目的。

一、我們應該從領導那裡獲得哪些工作資訊才可以放心的開展工作

我們開展一項工作，通常可以按照5W2H的原則予以梳理方案。但是，並不是5W2H中的7個要素資訊我們都需要從領導那裡獲知。有三項資訊我們不必要從領導處獲知，它們分別是：誰來做、怎麼做、在哪裡做，那麼5W2H中剩下的資訊要素就是我們必須搞清楚，他們分別是：什麼工作、為什麼要做這項工作、開始與結束時間、工作的目標（達到什麼樣的結果）、特殊注意事項是什麼。

二、如何從領導處獲知這些資訊

與領導溝通工作獲知資訊的方式有很多，我比較推薦彙報式詢問法。

有一位知名企業的創始人曾介紹過日企的領導在給下屬佈置工作時一般講五遍，把所有的工作要件講清楚。但是日常工作中，我們的工作習慣是領導不會多說，習慣於讓下屬多說。所以，我們在聽完領導彙報後，採取如下步驟完善和確認工作資訊要素：

第一步：複述一遍領導交代的事項；

第二步：針對領導沒交代清楚的事項提出自己的想法，比如領導沒交代清楚時間要求，那麼我們和領導溝通時可以說：您看這項工作我打算今天開始後天下午下班前完成交給您，可以嗎？

第三步：把自己已經應該規劃的部分加進去，做一項方案確認，讓領導予以指導。

透過這三步資訊的確認，不但可以全面的獲取工作資訊要素，還可以在方向上得到領導的指導。

三、開展工作過程中要“勤請示勤彙報”，透過工作過程中的請示彙報進一步消除資訊漏項

很多下屬都喜歡在工作完成時才統一彙報。實際上，如果一項工作可以在很短的時間內（比如4小時）內就可以完成，可以完成後再彙報，但是用時比較長的工作就必須有過程彙報，以下是兩個過程彙報的彙報契機：

1.如果一項工作當天沒有完成，下班的時候一定和領導彙報溝通下；

2.如果一項工作時間很長，一定要把這項工作分成不同的時間節點，在重要節點完成時就要和領導進行彙報，並請示下一節點的工作。

總結

當領導交代工作不清楚導致我們工作開展及結果達成不理想時，建議分析領導工作交辦能力的不足，並鍛鍊自己的資訊獲取能力來彌補領導的能力短板。同時，透過工作過程的請示與彙報來進一步修正工作偏差。

————END————

把問題理一理，就是說領導交代一項工作說一部分，已交代的部分完成時，才新增其他部分，讓人崩潰，怎麼辦？

回答問題前，先說個小故事。市政工程，修路，道路兩邊開道口，開不開，開多大，有時會重複多次修改方案。臨時決定開道口涉及廢除已做工程，如挖掉綠化路燈，增加新的工程如鋪設過路管線。臨時決定封閉已開道口，涉及挖開路面補綠化路燈等。複雜的是一會兒開大一會兒開小，先說開，開了又不開，封閉了又說開。這不是段子，是真事，確實發生過。面對這個情況，怎麼辦呢？“崩潰”嗎？我們的做法是既不消極怠工也不盲目蠻幹，按程式履行各項簽證手續，辦理變更，開有確認，封閉也有確認，先辦手續再施工，按程式流程規範走，不會“崩潰”的。下面是對問題的回答。

“行有不得，反求諸己。” 問題的根子表面上出在“領導交代一項工作說一部分，已交代的部分完成時，才新增其他部分”上，實質問題出在我們在接受任務時沒有聽清楚、問清楚、複述清楚，沒有讓領導確認上。有人看到此處會覺得委屈，別急，請看下面內容。

做好“確認”，完整準確接受領導交代的任務，分清責任

在與領導交代工作和接受工作過程中，我們不能唯命是從，要本著出以公心，做好工作的目的，不怕領導當時嫌煩，及時提出疑問，發表看法。當時不提，事後再說就被動了，會擔本不該擔的責任，受委屈，吃暗虧。要透過這樣的方式，對工作任務進行確認：當面複述給領導聽，請領導確認；製作書面工作計劃請領導籤批；工作過程中向領導彙報工作進展情況形成事實上的領導同意；工作掃尾前徵求領導意見，讓領導知道工作要告一段落了，有補充事項請儘快安排……“確認”工作任務，既是讓領導對佈置工作行為再認識，也是對工作責任的明確，例如對臨時新增任務造成後果責任承擔的劃分。

提前介入，協助領導完整安排工作

領導不是神，不是無所不能的，也有考慮不周的時候，也需要協助和幫助。看到領導佈置工作有遺漏，想到了領導沒想到的，我們不能無動於衷，“事不關己，高高掛起”。看到問題不說，工作之前不動腦筋，最終害人害己，例如讓自己“崩潰”。幫助領導，就是幫助我們自己。所以，要主動介入，及時補臺，幫助領導完善工作指令，一次工作一次完整部署，不做返工事，節約成本，提高工作效率和質量。一次次提醒，一次次“倒逼”，讓領導沒機會“遺忘”，把話說完，該新增的提前新增，盡力減少事後“添亂”。

明確任務，分清責任，無須“崩潰”

做事目標明確，完成任務後，領導再新增專案，我們將其當作一次新的任務欣然接受，開啟新的工作任務完成模式即可，沒有什麼不能接受的，哪來“崩潰”的理由？職責分清了，不擔不該擔之責，業績被認可，工作按部就班地往前推進，至於“崩潰”嗎？

具備堅強意志和強大內心，遇事不“崩潰”

耐挫抗壓是職場必備素質，必須養成。遇到棘手事，突發事，疑難事，就“崩潰”，這是應變能力差，心理不成熟，抗壓強度不夠的表現。要有意識，主動上手，接受一次次臨時性、突擊性任務的磨練，增強心理承受力，不畏困難，不懼挫折，不怕失敗，永不“崩潰”。

職場看清問題的實質，就事論事，沉著應對領導臨時新增工作任務問題，調整情緒，不必“崩潰”，愉快工作。

那你為什麼不和你領導講清楚……?

你就應該做多少工作哪?怕領導嗎?

還敢到這裡公開講了?還怕領導什麼哪?

不可能去把領導揍一頓吧？顯然是不可能的。沒必要去抱怨了，因為事情沒做完，沒做到位，到頭來還是自己兜底。抱怨也沒用，收拾心情，重新來過。

在職場上，這種情況有兩點原因導致。其一，領導安排工作不到位。其二，員工沒理解。

不管出於什麼原因，交出滿意的答卷是當務之急。且我們在後續的工作中如何避免此類事件發生呢？

第一，對領導安排的事情進行梳理。方法可以採用5W1H做工作分析。

what（工作內容）when（階段任務完成時間節點）where（什麼地方）who（工作協助者）why（有什麼意義）how（採用什麼方式）

任何工作基本都包含了這些要素，該方法可以讓我們對工作事項充分分析瞭解工作，有助於我們找出工作不清楚的地方。

第二，分類歸納。將所有不清楚的問題點進行分類歸納，便於彙報請示。

第三，彙報請示。很多人在這裡時就卡頓了，擔心打擾到領導或擔心被領導看不起。完全不用有此擔心，我們在工作之中就是為了有更好的工作成果。在不清楚，不懂，不瞭解的情況下必須彙報請示。

這就叫兵熊熊一個，將熊熊一窩。你跟著一個缺乏系統工作經驗的領導工作，不窩火那才叫怪哩。

現實生活中這種現象可以說哪裡都有。這種人能當上領導用現在人們的說法不是靠智商，而是靠情商。原因是再大一點的領導喜歡的是聽話的奴才，而不喜歡有技術有本事的人才。

某單位在選拔一個工段長時，有兩個人選。這兩個人一個技術能力強，缺點情商低，也就是人緣關係差。另一個業務平平，但情商高，也就是人緣好。最後後者上而前者下。

建議你申請離開這個工作崗位。原因是根據題目描述的情況，繼續跟著這樣一個缺乏統盤考慮工作的領導幹工作，力沒少出，也不見效，從哪裡再談業績。這種人還有一個大的缺陷就是自私。出了成績是他的，工作中任何差錯都是別人的。(2019/05/26)

領導交代不完整，那你有沒有在他交代工作的時候問清楚？

溝通是雙向的。

不是所有的領導在佈置任務的時候都清楚想要什麼目標，或者清楚要怎麼一步一步的走的方向。需要員工在做的過程中不斷的調整。所以，當領導交代工作的時候，你要去問。

怎麼問？問什麼？

不是讓你簡單的問，領導還有什麼要吩咐的嗎？

是讓你問：

1.重複領導的任務，以你的理解複述一遍給他聽，確保你們彼此聽懂了對方的意思。

尤其是在佈置任務的時候，領導讓你做什麼，想要達到什麼目標，有什麼資源，你在聽完之後要給他一個迴應，讓他確定你聽懂他的意思了。

2.時時回報，件件反饋。

領導佈置完任務之後，不可能時時刻刻都盯著你做到哪裡了，做的怎麼樣了。你要主動跟領導彙報，工作進行到什麼地方了，遇到了什麼困難，需要領導幫忙解決什麼困難，大概什麼時候能夠給一個初步的結果，什麼時候能給完成。在此期間，領導肯定還會有一大堆的事兒，或者像你說的突然想起來自己還有工作忘了告訴你了。讓你時時回覆，就是為了防範這種情況。

領導有向下的管理能力，而員工就要有向上的領導力。向上領導力，不是讓你去管你的領導，不是去奪他的權利。而是你要有橫向溝通的能力，你要發揮你在專業領域的經驗和優勢，去跟領導提出一些建設性的意見。

我們在接收一項工作的時候，首先需要獲知這項工作的工作要素。然而，獲悉某項工作的工作資訊除了領導直接告訴我們之外，我們可以自己設定問題，以彙報討論的形式將領導未交代完整的工作要素詢問清楚,並在工作開展過程中適時的請示彙報開展情況，以達到二次確認的目的。

一、我們應該從領導那裡獲得哪些工作資訊才可以放心的開展工作

我們開展一項工作，通常可以按照5W2H的原則予以梳理方案。但是，並不是5W2H中的7個要素資訊我們都需要從領導那裡獲知。有三項資訊我們不必要從領導處獲知，它們分別是：誰來做、怎麼做、在哪裡做，那麼5W2H中剩下的資訊要素就是我們必須搞清楚，他們分別是：什麼工作、為什麼要做這項工作、開始與結束時間、工作的目標（達到什麼樣的結果）、特殊注意事項是什麼。

二、如何從領導處獲知這些資訊

與領導溝通工作獲知資訊的方式有很多，我比較推薦彙報式詢問法。

有一位講書的老實層介紹過日企的領導在給下屬佈置工作時一般講五遍，把所有的工作要件講清楚。但是日常工作中，我們的工作習慣是領導不會多說，習慣於讓下屬多說。所以，我們在聽完領導彙報後，採取如下步驟完善和確認工作資訊要素：

第一步：複述一遍領導交代的事項；

第二步：針對領導沒交代清楚的事項提出自己的想法，比如領導沒交代清楚時間要求，那麼我們和領導溝通時可以說：您看這項工作我打算今天開始後天下午下班前完成交給您，可以嗎？

第三步：把自己已經應該規劃的部分加進去，做一項方案確認，讓領導予以指導。

透過這三步資訊的確認，不但可以全面的獲取工作資訊要素，還可以在方向上得到領導的指導。

三、開展工作過程中要“勤請示勤彙報”，透過工作過程中的請示彙報進一步消除資訊漏項

很多下屬都喜歡在工作完成時才統一彙報。實際上，如果一項工作可以在很短的時間內（比如4小時）內就可以完成，可以完成後再彙報，但是用時比較長的工作就必須有過程彙報，以下是兩個過程彙報的彙報契機：

1.如果一項工作當天沒有完成，下班的時候一定和領導彙報溝通下；

2.如果一項工作時間很長，一定要把這項工作分成不同的時間節點，在重要節點完成時就要和領導進行彙報，並請示下一節點的工作。

總結

當領導交代工作不清楚導致我們工作開展及結果達成不理想時，建議分析領導工作交辦能力的不足，並鍛鍊自己的資訊獲取能力來彌補領導的能力短板。同時，透過工作過程的請示與彙報來進一步修正工作偏差。

工作領導交代不完整，等把工作完成後又新增其他專案，還把人整崩潰了。相信這種感覺很多職場人士都有體會，但想改變這種狀況並不難。我先說一個我身邊的一個真實的小例子。

那是很多年前我在上海的一家企業任職。當時我們的設計總監總是誇讚他的助理很能幹，我起初一直納悶。但有一次我們在板房評審新款，總監叫助理把他的煙拿來。那個小助理很快的拿來了煙，火機和菸灰缸，接著把窗戶開啟，隨後又倒了杯水拿來。總監只說過了拿煙，她可以想的那麼周全。有煙必須有火吧，吸菸總得有菸灰缸吧，抽菸時要通風吧，抽完煙口乾還得喝點水吧。這就是舉一反三的能力。這樣的員工誰不愛啊。

做工作也是一樣，領導不會把所有的事情一步步全部教給你，你同樣要有舉一反三的能力。如果真是那樣一步步教給你的領導，那他可能是不信任你的能力，怕你把事情搞砸了。要珍惜這份信任，學會舉一反三是第一步。

如果你覺得遇到的領導是那種天馬行空的，沒計劃，做一步想一步的那種的話。那麼你需要把工作全部事先計劃好。儘可能的把後續出現的問題提前和他溝通清楚，避免重複工作或節外生枝。此外，要書面化，不要用口頭形式。這也是一種舉一反三。

總之，工作中沒啥崩潰不崩潰的，只有上手沒上手。遇到問題，舉一反三是很好的能力。