人力還是技術，如果只是人力，可以相對付出力工資。我是不覺得還有什麼人力入股的。

要麼技術，要麼資源，光人力，不必讓其入股！

創始人有資金想拉人一起創業說明是看中另外2個人的能力或是技術，這在分配股份時也要考慮到他們未來能為公司創造多大的價值，首先把資金做一個產數，戰公司多大比例，然後個人在做一個價值分析，看每個人能為公司未來創造多大價值來劃分一定比例的股權範圍，簽訂對賭協議完成目標給予股份，沒完成沒有，股份分配不好公司很難走遠，還是那句話價值決定股份。

你這樣創業，要看對方的經濟情況和個人能力，不能單純說出多少錢和人力， 未來的規劃利益最大化，利於公司發展為益。 人家能力出眾，那你佔60，人家兩個人40，你不得幹，這個得看能力。

你是創始人，說明專案是你的，另外看剩餘兩個人在這裡面擔任什麼角色，如果是不可缺少的不出錢的給個5%的乾股這樣差不多了，出10萬的，位置也是不可缺少的給個10%的股份加5%的乾股，如果他們的位置或則能力是可有可無的就沒必要給乾股，直接給工資。

首先，出力怎麼定義？有的生意必須要有人脈，人脈比錢都重要，有的生意必須對行業專精，也是比錢重要，有的生意必須累積客源，還是比錢重要，如果你說的出力僅僅是搬搬抬抬，打包裝，那就當我沒說，7成大錢，2成小錢，1成力。

　問題比較複雜，

需要認清你們一起創業的專案是什麼專案，

其次，你自己的技術和管理對新建專案的影響有多大?

如果你們想開一個飯店，基本上你的股份佔比就在70%左右。

網際網路公司的話，可能就多一點，但是最多也不會超過60%。

而且，開公司需要錢的地方非常多，

你的影響力是否是組成這個團隊的關鍵也是問題，

你們還需要留一些股權對創始員工做股權激勵等等。

你給的條件太少，

不太能清晰判斷目前的現狀

你是創始人，開不開展實際工作？發起人一般是要工作的，要不然這事情就不用做了，肯定失敗告終。如果剛開始兩個主要股東都開展實際工作，那個不出錢的發工資就行了，沒必要分股份。為了激勵工作熱情，給點期權。

我現在也是這樣三個人合夥，比例45：43：12，我是最少的12%比例，沒有投資金，出人力管理，另外三個人都按月拿工資，3萬：3萬：1.8萬，覺得這樣行嗎？

不出錢的乾股，要有前提限制，出錢出力股份給就行，不出錢要股份除非職位高的很，能夠做到長期穩定的不然，只有乾股，

股權分配不是按照出資比例來分配的。即使出人的那個，沒出錢，人家有能力給你創造利潤，依然可以佔比80%、90%。

個人覺得。最好的方式，剛開始不給股份，你想讓他們加入，就開工資，慢慢做個一段時間再考慮股份。千萬不要為了省工資錢，給別人股份。如果你覺得你的股份值錢，你捨不得，到時候會心疼，如果你覺得不值錢，別人也不會珍惜。以上純屬個人意見。

有那100萬還差那10萬嗎？

出力的那個如果不是能力特別出眾，不能陪你打江山，那麼給他股份做什麼呢？還不如花錢請專業的人做！

如果非要給股份的話:你佔70%，出10萬又出力的（能力出眾）佔10%，只出力的（能力出眾）的可以給5%，剩下的15%一定要留作今後公司壯大吸引人才的期權池！

千萬不要一下子全部在創世階段就把股權分完！

你出錢最多，首先你得清楚你的位子，如果你是投資人，股權你不一定是最多的。如果你是創業專案發起人，從出資上來看你對公司是有絕對控制權的，但是股權比例就得看出資少的，還具備什麼條件，比如說人脈資源，計算資源，個人的綜合能力等等。

這個是創業之初就該解決掉的問題。在其他問題中我已經說過，職與責的分別。治理一個公司讓制度去治理，而不是人去治理。把這個制度擬定完成以後，股權架構就比較簡單了。

首先看公司型別，是技術型別，還是產品型別，或者是銷售型別。我相信一點題主之所以拉那兩個合夥人入夥，一定是有特殊能力的。至少他們的能力是創始人不具備的。

所以要找到他們存在的價值，不要完全去聽67%絕對控股和51%相對控股的歪理。不給合理的分配機制。沒有人會和你合作。

說到合理機制，這裡就需要說明兩個方面問題。第一是你認可他們的價值比例是多少，第二他們自己認為自己的價值股比是多少。技術入股還是什麼方式，這樣思路就比較清晰了。

資金折算，技術折算。還有資源折算。折算出一個合理的股比。再有就是設不設期權池。這一部分是需要商議決定的。剩餘最後的一部分就是崗位佔股。這幾個股權部分清楚了，股權也就好分配了。

我是找找科創聯盟。一個創業者自願發起成立的非盈利性民間組織。專注服務與初創企業，中小微企業的發展。如果你的企業遇到資金問題，法務問題，管理問題，運營問題。都可以來找找。

我們可以首先這樣來看股權分配問題。把所有投入都擺出來，然後折算成錢，一比就清楚了。

現在，你投了100萬，老王投了10萬元，你和老王老李三個人還把自己的時間精力投到公司裡去了，你作為創始人，還投入了自己的生意理解以及規劃，另外老王和老李是不是還投入了他們的人脈。這些我們全部都把它進行折現處理，但不一定就體現在公司的股權結構裡面。

比如，你們三個人都從事公司的經營，這一塊不要折現成股權，可以採取平時按規定發放工資的辦法。這樣既有利於公司的管理，形成規範的運作機制，也可以在公司的所得稅及個人所得稅方面得到一個降低稅負的效果。

至於我們三個人的人脈資源這一塊，可以有兩種處理辦法。

另一種是確定一個基礎的股權比例，再加上業務來源分成的辦法。有些資源不一定能夠拿人業務，但又是公司生產經營所必須的。比如，有的公司必須要有一個持牌的專業的人員，或者是解決應對某方面糾紛的能力。如果這種能力老王或者老李有，那你應當給予他一些基礎的股份。比如相當於10萬元的股份。

最後就是創始人的生意規劃及點子的股權價值了。這一塊的評估往往難以精確化。雖然你對這筆生意只投了100萬元，但有可能你這個生意的點子價值千萬。就像馬雲當年偷50萬做生意，你說他關於阿里巴巴的創意，值多少錢？具體問題要具體分析，這裡我粗略的估一個100萬元吧。

比設計股權比例更重要的，是說服你的合夥人接受你的股權分配方案。因為一般來說，大家一看就會感覺到你的股權比例很高，而他們的很少，他們就有可能失去創業的熱情和積極性。

這個時候你要告訴他們，在初創期我持有的股權裡面，有一部分是為了預留給將來新進入的投資人的。將來再向外增加資本的時候，他們就從你的股份裡面去扣減，另外兩位創始人呢，可以保持他們的股權不變。此外，還可以對公司的投票權與分紅權做相分離的設計，從而保持創始人在公司經營管理中的決定性作用。