這件事要具體問題具體分析，但要有一人掌事並佔有優勢股份是絕對沒有錯的。由於所從事行業和與環境變化相適應，各類企業的股權結構也各有特色，股權結構設計最為複雜的是網際網路企業。

1、股權方面

創業初期，如果a為主操盤人，那麼a必須佔67%以上的股權，對公司絕對控制。bc二位股東在入股時可以充分考慮投入產出比，然後再進行決策。一旦決定，後期關於公司的任何問題，就服從約定，行使自己應當行使的權利，儘自己應當盡的義務。

為什麼如此做？

（1）因為公司前期經不起折騰，要麼不做，要麼下決心做，必須要有最高決策人。

（2）如果後期融資，資方佔據部分股權，要保證股權稀釋後，a依然有控股權，否則為別人做嫁衣了。

2、出不出人方面

出資的，依照認繳的資本對公司承擔義務；

出人的，由公司跟出人的股東簽訂勞動合同，聘用，制定薪酬制度。

既出資又出人的，同時適用上面兩點。

3、分工

ab都會出人，分工要明確。一個公司至少要有專門的市場和技術，其他的可以兼職，麻雀雖小，但部門一定要齊（組織架構圖）。

對於市場和技術，根據題主的描述，a負責市場，b負責技術，a領導ab。

分工要明確，切忌含混不清和職權交叉！

對於創業者來說，合夥人之間如何分配股權是一件非常重要的事情，因為股權分配的問題沒有處理好而導致的創業專案失敗、企業分崩離析的例項數不勝數。

由於股權分配導致合夥人之間反目成仇，以至於到最後“同歸於盡”的例子不勝列舉，但也不乏因為科學合理的股權分配使企業蒸蒸日上的企業，下面我們將透過兩個截然相反的例項闡述股權分配對企業的重要性。

雷士照明

請被股權糾紛拖累的企業

1998年，吳長江和他的同學杜剛、胡永宏決定合夥成立雷士照明。公司成立時的註冊資本是100萬元，公司創立之初的股權分配如下圖：

雷氏剛設立時，吳長江佔股比45%，是單一的大股東，但是相對於杜剛、胡永宏合計持股55%，他又是小股東。

2002年，雷士照明經過4年的發展，企業名氣越來越大，但是三個合夥人之間裂隙產生：由於吳長江是公司第一大股東兼總經理，全面負責企業的經營，外界在提及時，將雷士的企業名氣歸功於吳長江，這讓其他兩位股東心生不滿，分管銷售領域的胡永宏也染指企業的經營，並且杜剛、胡永宏提出只要公司有收入就立馬分紅，根本就不考慮企業後續的發展問題等等，這些激增的矛盾迫使吳長江對股權進行了調整——股份均等，即吳向杜和胡分別轉讓5.83%，三人每人各佔33.3%的股權，此時股權比例如下圖：

2005年三人的矛盾徹底激化，杜和胡強烈反對吳的銷售渠道改革方案，先是杜和胡讓吳拿8000萬走人，經過一個星期的反擊，吳留在了企業，杜和胡兩人離開，但兩人離開的前提是吳向兩人支付人民幣1億元。

雖然最終結果是吳長江成功留在了雷士，但是這場合夥人之間讓企業元氣大傷，至少發展延誤了好幾年。企業在創業之初，吳完全可以擁有絕對的控股權，只要其再多出資6萬元，他的股權就能達到51%，這樣就不會有後面的股權之爭的風波了。

這場股權之爭風波的最根本原因在於吳長江不懂如何合理的分配股權，他錯誤的認為平分股權就能消除合夥人之間的股權紛爭，但是他卻沒有想到另外兩個合夥人股份加起來對抗他，他就徹底失去了對公司的絕對控制權。