創業者們在和誰搭夥一起做事情這件事上，是十分需要考慮的。戀愛中我們常常會有：“真的是對的時間錯的人啊”諸如此類的感嘆。對於創業公司，也同樣如此，我們常常在思考，為什麼同樣一個方向，不同的團隊做，就會有不同的結果呢？

人是創業公司中最重要的資產，創業成功是一連串決策決定的機率事件，而每次決策的質量好壞，都和你、以及你的合夥人的認知水平、創意、執行能力有直接關係。

“投資就是投人“幾乎所有的早期投資人都會這麼說，哪怕是到公司到了成長期，我覺得也同樣如此。所謂的”人“，指的就是好的團隊能夠做出相對較好的決策，能夠設計出相對合理的商業路徑，對於投資人來說，就相對更有成功保證。

現在投資人拿到BP，大部分都會先看一眼團隊的介紹，大致會在腦子裡思考幾個問題：

1、這個創始人的背景和從業經歷

2、這個團隊的組合適不適合做這個方向？（舉個例子，一個做圖書銷售的團隊，很難轉型去做智慧硬體，這就是所謂的不適合、不匹配）

3、這個團隊的分工是怎麼樣的，有沒有一些特別牛的人在這個團隊裡？

4、這個團隊是兼職還是全職？等，其實就是看這個團隊配置是否完整，分工是否合理，團隊能力如何，是否能夠做好現階段的事情。

但在思考撰寫BP的過程中，創業者常常會出現如下的一些失誤：

無用無效資訊出現太多

很多創業者總覺得寫的越多越好，恨不得把小時候幼兒園跟人打架的事情也拿出來告訴投資人，以顯示自己有競爭意識。我就看到很多創業者把自己的服役經歷洋洋灑灑寫了一百多字。但問題在於，其實這些經歷和你現在做的事情並不存在強關聯，這些資訊等於都是無效資訊。

兼職當全職

可以理解，很多創業者希望給投資人突出自己的團隊非常牛逼的感覺，因此在團隊介紹中把一些顧問或者是兼職成員放到和核心成員一起介紹，並且不加區分，但是行業內的人都知道，顧問起到的作用微乎其微，甚至有些創業者只是跟“顧問“交換了一下名片，那些大牛們就強行”被顧問“了，而兼職的，更是帶有很強的投機性質，：”你拿到融資，我就跟你幹，拿不到融資，我就兼職幹“，所以投資人一旦看到類似於這種描述，都會提高警惕。這種其實有點虛假描述的意味，投資人會對創業者BP的印象大打折扣，從而影響後續的對接。

突出背景而忽略了業績

要知道“騰訊互娛天美工作室 遊戲策劃，曾帶領3個人團隊，策劃並執行過幾款爆款遊戲——打飛機、天天酷跑等，DAU6000萬“明顯要比”騰訊背景，曾開發過多款遊戲“要直接、明瞭的多。現在已經不是前幾年在BAT門口等個人就能拿200萬的時代了，即使在BP中描述”BAT背景“投資人依然會有疑問”到底是什麼職位？做的怎麼樣？是不是被開除的？ “

總結一下，投資人希望在BP中看到一個“合理搭配”“能力中上”“全職創業”“方向匹配” 的團隊。反過來，創業者則應該“據實描述”“突出過往業績”“突出方向能力匹配”“突出團隊分工合理”。

當然，一定會有創業者問：“我現在都是屌絲團隊，怎麼辦”“好的人應該去哪裡找啊？”等等問題。我是這麼思考的：

在團隊的考量上要加上時間的維度，屌絲團隊並不可怕，真正可怕的是這個屌絲團隊是真·烏合之眾。只要你的這個團隊，能夠適合你這個階段的發展，有共同的目標，有創業的精神，能夠共同學習進步，把公司帶到更好的層面，都是值得珍惜的，投資人也會因此而動心。而到了新的階段，如果你的合夥人跟不上公司的節奏，你就得在適當的時候去物色能夠跟得上公司發展的人了。但如果是行業門檻太高，創業方向和團隊能力偏差太大，而團隊連門檻都邁不進去的——例如我們剛才說的,一個做賣書的團隊，去做一個機器人的專案。這樣的團隊，建議不要追逐風口，也許做草根的生意更加適合你們。

至於好的人怎麼找，這就要看創業者本人的資源半徑和求賢的精神了，好的線上渠道有 微博、知乎、緣創派、甚至是各種細分論壇，線下的渠道有各種活動、以各個名義舉辦的聚會、以及論壇、峰會。你一定會找到一些人契合你的觀點，適合你的創業方向，他們也許就是這個階段最適合你的人。當然，怎麼把他們挖到你身邊，這就是一門藝術了！

其實你說的都還不叫團隊，最少三個人才叫團隊。初期創業團隊是最脆弱的時候，尤其是你們只有兩個人。隨時說沒就沒了。

可是你上面說了，有兩點想一起討論一下。第一，他和你合作，實際上應該是你領導他做。因為你們合作之前，你做過這個行業而他沒做過。你有資源有經驗，屬於是師傅帶徒弟性質。但是他在不懂這個行業，來做這件事可以說受到你的影響很大。這是他對你的信任。

第二，當他開始頹廢了，你說心裡不平衡。我不知道這個不平衡是利益不平衡嗎？如果是這樣我覺得沒有合作的必要了，其實我覺得解決這個問題，就是一句話的事。行或者不行不復雜，只是你是想要創業做大一點還是做個體戶了。如果想要做大你以後還是會面對這個問題的。實際上你的朋友剛入行，需要很長時間的入行磨合期。期間有掙扎有彷徨想放棄是很正常的現象，看不到未來。跑市場跑到懷疑人生了。頹廢是很正常的現象。

你的朋友半年沒有一張單。你有沒有反思過自己，你有幫助他嗎？給過一個客戶給他去跟嘛？又讓他體會做客戶的感覺嗎？他現在感覺自己什麼都不是，做業務沒有體會一點自豪和成就感。你口口聲聲團隊，你們是那種他死了你就活不了的團隊嗎？我想你沒有他，能活的更好。你們就兩個人，是相依為命的夥伴。遇到困難一起面對找辦法解決啊。

就事論事，每個團隊的關係情況和所有的點點滴滴都不一樣。有些東西不是用語言能說的清楚的。對了你說的組建團隊的事，你最好還是多多從自己身邊學習。我覺得最好是從你們團隊裡面學習如何組建團隊。

很多創業者剛剛開始起步的時候對於建立團隊非常苦惱，到底如何建立一個成熟的、強大的團隊呢？其實要解決這個問題，用三個步驟就可以做到：

1.選擇創業合作者

選擇創業合作者，要注意兩個核心問題：

一是注重互補性機能組合。在挑選團隊成員時，要努力保證所找大的物件有助於形成互補性的技能組合。值得注意的是，不僅要尋找那些目前擁有未來團隊所需技能的人員，也要尋找那些具備技能開發潛質的人員。

二是注重人員規模。創業團隊的人數一般初期不宜過多，以便於股份的分配、內部統一集中管理、達成一致以及高效率執行，當然，具體規模應該根據戰略目標與重點確定。

2.確定組織結構、職責與權利

進行初期內部的組織結構設計，簡單、高效、便於溝通交流與操作執行即可。同時，明確各自的職責與權利，具體包括組織所賦予的職責與權利範圍，以及團隊成員的授權範圍。

不過要注意的是：職責的安排不應該是一成不變的。你可以在某一時間進行職責輪換，需要商業計劃書定製服務，開啟http://cn.mikecrm.com/TR42BQn 獲取1對1指導 ，也可以指定幾名成員在整個創業過程中共同承擔某些職責。這是高效創業團隊的具體表現

3.制定組織目標

制定組織目標（尤其是要突出初期現實可行的目標）與章程，主要目的是統一創業團隊的努力方向、價值取向以及行為規範，使得創業團隊的方向、文化和行為達成一致，確保創業發展不偏離軌道。章程的內容都大同小異，主要是包括以下幾點：

（1）使命與目標

（2）團隊文化

（3）決策原則

（4）團隊行動綱領

（5）職責與分工

（6）績效考核方法

（7）與利益相關者的溝通及關係處理

（8）團隊成功地度量標準

1、找身邊的熟人，同學、家人、朋友都可以是選擇的物件；

2、找志同道合、觀念和思想等方面有共同點的人，透過社群活動或者是論壇等其他的渠道尋找有共同點人；

3、找那些曾經共事且對你認可的人；

4、如果你自身有足夠的吸引力，自然有人主動上門要求加入團隊。

這要看你是否有錢。有錢創業各個職能部門都可建立，招收各方面人才，確立目標，建全制度，朝著方向努力。

沒錢、少錢，那找親戚、朋友，不斷的跟他們說，鼓動他們，給他們洗腦，讓他們認同你的觀點，欣賞你的創意，然後找志同道合的人一起幹，沒有很具體的規章制度，沒有明顯的上下級，只有兄弟一起努力，自己要帶頭，搶著做，不怕苦、不怕累、不怕一切困難，對前途要很樂觀，並經常的鼓勵同伴，同甘共苦，不計較個人得失，先把局面開啟，跟團隊其它人要親如兄弟。

合夥人團隊之間的結構，是一個公司核心的結構，但因為在團隊或者公司建立初期，因為沒有什麼利益，是打江山的階段，大家會忽視這個問題的重要性。

有人說，合夥人結構就像一個人的心臟，平時不會出問題，但是如果一旦問題，一定都是大問題。一旦公司發展到一定階段，出現利益的糾葛。不合理的合夥人團隊結構就會對企業的發展產生致命的影響，最極端會導致公司的瓦解。

因此我們說，合夥人結構其實關注的並不是當下，而是未來。

我們在早期考慮合夥人的結構的時候，一定要掌握一些基礎的原則。這其中有一個比較簡單供大家參考的原則就是415原則。

4是從合夥團隊的人數的角度來考慮的

對於合夥人我們看到過很多不同的情形。有些公司是一個創始人，有些公司是一群創始人。

一般來說2-4個人是比較好的結構。因為，一個人的話執行力會很強，但能力和資源、精力可能都是有限的。同時，一個人的判斷可能會存在視野的侷限。

另外，企業在發展過程中會遇到很多問題和困難，一個人壓力太大，而且缺乏傾訴，適當有人幫你分擔則會在身心上帶來幫助。

很多公司都是三個人，因為產品 / 技術 / 市場，三駕馬車，就可以支撐起一個完整團隊和公司。互補多，重疊部分少，可以實現效率的最大化。如果公司有兩個技術負責人，執行力立即下降，也就是所謂的多一人不如少一人。

但是人數過多，比如5人以上，也是不適合的，這會帶來決策效率的低下，影響企業的進度和發展。因此，2-4人是一個比較好的標準。新東方是三個人、攜程是四個人。

這裡的1是代表這個合夥人的結構中

我們需要有一個Leader，一個帶頭大哥。他可以有足夠的權威，可以在團隊意見發生分歧的時候，或者團隊缺乏一致方向的時候，敢於拍板，可以拍板做決策。

這在早期的創業公司中顯得特別重要，因為在早期發展過程中，會存在發展方向不清晰的，這時候必須要有人敢於承擔責任、承擔風險。

因為在團隊發展的過程中，遇到好的情形的時候大家都很團結。但是，一旦情形不好，面臨困難和風險的時候，很容易出現樹倒猢猻散的情況。這時候帶頭大哥會給團隊成員帶來內心的支撐，形成向心力，繼續推動團隊的前進。

數字是5，是從股權的角度來看的

就是指需要有人的股權佔到50%以上的相對控股的局面(或者某種形式約束的相對控股條款)。

我們經常看到的一些情形是，大家在創立企業的時候，因為比較講情面，覺得談錢和股份不利於兄弟情誼。所以很多時候我們看到的股權的結構就是平均化，兩個人就5/5分，三個人就平均每人1/3。這樣的分割，在早期是皆大歡喜的，但也同時埋下了深深的隱患。

因為這個問題其實和上面一個點是關聯的，即在這個結構中，沒有人是真正可以拍板的。而同時也因為大家的股份所帶來的利益相平均，就會出大家都不會為之搏命的情況，導致三個和尚沒水喝。

在這個結構中，只有有人佔到足夠的比例，才能確保權責的一致性。

對於股權結構的設定其實並非完全的靠拍腦袋或者兄弟情感來決定。

每個人的股權結構的設計是需要參考合夥人在這件事情的的價值，包括投入的資源(資金)，對於提高這件事成功率的價值、專業能力、投入狀態、在團隊中的角色等一系列的因素進行加權得出。這樣得出的股權結構比例會比較讓人信服和具有合理性。

而在現實情況下，大家一定會想，對於那些許多輪融資的公司，最後創始人的股份一定會低於50%，甚至有隻有十幾個點。這樣的情況如何處理?

的確，這樣的情況是存在，而且很普遍。但創始人或者管理者還是會透過某種手段達到我們希望的前面描述的原則狀態。

比如，這就是我們看到的比較多被使用的A/B股的形式，目前這樣的管控結構，在國內的資本市場上不被認可。但在海外的資本市場，如納斯達克是比較普遍的。

比如在阿里或京東這樣公司的管理層，手裡持有和普通股民不同投票權的B股，A股是同股同權，B股一股擁有10倍投票權。透過這樣的方式實現對於公司的控制。

正如開頭所說，合夥團隊的結構無小事，希望大家能夠足夠重視，併合理規劃。

這個我個人覺得最好的方法還是積累。

我在創業的同時去了一家類似的公司，和一批新的學員實習生一起工作參加培訓，這家公司氛圍濃厚，重點在於培養我們的團隊精神，就這樣，我們一批人成了最強的一批學員，可是人各有志，漸漸的公司的弊端和各種矛盾漸漸顯露，於是我就開始旁敲側擊，逐漸收穫了一批最初的創業團隊

我是個創業者，我來回答這個很好的問題。

一、建立團隊前提是彼此充分信任，資源互補，價值觀高度認同，有相同的意願。

二、在短期合作和長期共識達成一致，在個人利益和團隊利益上“捨得”，或理解為放棄個人利益，成就團隊利益。

三、要有清晰的創業目標，實現步驟，在日常經營管理中言出有據，言行一致，做好溝通。

總結：只有一個好的願景是不夠的，做好上述幾點，就能找到患難與共的合作伙伴。

好比先有雞還是先有蛋，創業其實也一樣，有個時間節奏問題，先後順序搞錯了先天隱患就埋下了！

創業需要團隊，沒錯；但不是所有創業，或創業的所有階段都需要團隊的！

那麼，創業的什麼時候什麼階段是一定需要團隊的呢？很顯然，只有達到一定規模，需要對外融資了，才是必須的！

如果，自我設定了不必要的創業先決前置條件，未免本末倒置嫌疑～

其實，創業的重點在於這個業態，關鍵是要有創意，而籌建團隊只是常規操作，按部就班就可，水到了渠就成了，水沒到要先挖渠當然也不是不可以，但是，多少就和您的初心有點背道而馳了，所以，不忘初心有多重要，知道了？