從營銷、價效比、外觀、系統、拍照等每個方面比，華為好像都排不到第一。那為什麼華為賣的那麼好。我個人感覺就是從上面的方面來看，華為雖然排不到第一，但一般會在前三的水平。所以，華為的競爭力可能就是綜合能力比較好。做的方方面面都比較強，雖然哪一點都有可能有廠商比他做的好，但是比全面，還是華為最好

做工非常精製，這隻有蘋果有這類似做工，三星還差點。攝影頭先不談效果，沒有絲毫突出，除閃光燈外，外面本身有一玻璃全覆蓋，這個做工太絕頂。系統可能跑分不頂級，但流暢度與同期相比一般可勝出，穩定性很好，出現卡頓、宕機少！屏顯色較舒服，眼疲勞較少，三星偏紅，OPPO偏冷，時間長點，眼易疲勞。聽筒和外放聲音立體低音效不錯，聽起來很舒適。智慧獨技不錯，特別是截圖，指關節敲二下就行，指關節畫個S長截圖，方便實用。整體外形簡潔不花哨，大方耐看！拍照方面有徠卡調校，只要有一點技巧，拍照絕對勝過蘋果、三星(本人喜歡原色調，比喻鮮豔等均不用)。所以華為除晶片外，其綜合實力還很強，做工質控很好！

這是我P9P的感受，但華為價格的確是高了一些，希望華為把價格調低點，自身也發揚愛國精神，愛民更是愛國精神的體現！

簡單粗暴點回答：1,技術，通訊技術國內第一，應該無疑議，2，企業文化，強悍的作風也是戰鬥力，3，國產基礎，因為它是國產第一家做得那麼牛的，抓住了老百姓愛國的這個心理，迅速壯大，4，產品質量，這兩年的質量也不錯，注意P1O不是質量問題，而是誠信問題。

華為的核心競爭力是多方面的，第一，它有一個領先的管理制度，包括股權分配和員工薪酬管理，優勝劣汰等等，第二，他有很好的生態和技術，比如晶片，5G技術，第三，華為的公關和品牌，這些做得好讓華為的社會影響力和責任感增強，華為更成為可持續發展公司代表，第四，華為決策者很強很聰明，這些原因是華為強大的根本。

兩大塊，主營通訊方案解決，針對全球性，華為己做到全球168個國家與地區了。那怕艱苦的非洲撒哈拉沙漠，南，北極地，到珠穆朗瑪峰都華為身影，那怕是恐怖的阿富汗，還是戰亂的敘利亞。都把華為奉為上帝，機站壞了，華為員工穿工作服務去，激戰雙方都要停戰，待華工程師修好了，走了，他們才又戰。

另一塊業務手機事業部，晶片算他的核芯，善於合作的華為，與全球頂尖企業共同開拓未來。

硬要說有那些核心技術？那太多了，你想華為專利有多少，核心就有多少。己知以外那全是核心機密。只有核心團隊知道了

華為作為中國產手機，在人口大國，手機又是現代人的必需品，華人的支援是華為最明顯的優勢。

華為堅持每年按照銷售收入的10%投入研發經費和新技術的預備研發，在整個集團裡研發佔了幾乎44％的大規模比例。

而國內的工程師薪酬遠遠低於國外的工程師薪資，國內的工作時間又高於國外，所以勞動力優勢也相當明顯。

堅持不懈的研發也為華為帶來了高額的回報，華為每年的專利申請就有近萬件之多。

高技術並不意味著高價格，華為手機近年來在中國地位之所以穩如磐石，除了出色的硬體設施外，還有合理的價格，出眾的價效比。華為透過研發的勞動力優勢，獲得成本優勢，再以低價售出，客戶優勢便來了。

眾所周知，華為手機採用的是本公司獨立研發的麒麟晶片，在晶片的研發，設計，測試更新等方面都聽自己的，不必像其他品牌手機一樣受制於驍龍，不用考慮相容性，這一核心優勢應該會在未來更加明顯。

在市場方面，砸錢做廣告，在競爭激烈的手機市場，明星效應不容小覷，透過明星代言開啟知名度。

在受眾上華為不僅考慮到了商務人士的需求，旗下的榮耀系列面向學生，價效比不輸別家。尤其是自打華為和德國萊卡攝影合作之後，可謂是強強聯合，華為有了徠卡的影響力的加持，吸引了很多攝影愛好者前來購買。

科技商業化。華為畢竟是一家科技企業，以盈利為目的。在華為，培養的是技術商人，不是理論家、學術家。華為不是以空中樓閣的研發科技為目的，而是以商業化、市場化、產業化為目的，所有科技投入必須有目的、要落地。在華為，既懂經營又懂科技的人是受歡迎的。任正非就說，所有華為人必須對產品的市場需求負責，看待產品、 發展科技要對待兒子一樣上心，每項技術、每個環節、每個零部件都要精益求精。 生產規模化。第一，華為的規模主要來自於技術、產品的、經營的優勢。無論在產品結構、產品技術、技術專利、組織結構、銷售渠道等方面，都已經躋身於世界500強。第二，任正非培養了一批狼性的團隊，放眼全球開疆拓土，產品銷售與科技輸出一開始就定位於全球市場。華為的產品與技術解決方案目前適用於全世界一百多個國家和地區，誰定標準時就有話語權，包括現在的5G技術標準等。第三，華為實現大規模的採購原材料，這種採購優勢可以最大程度降低的單品成本，成本優勢就是經營優勢。技術自主化。這是最為關鍵的。第一，研發投入有保障，華為在科技上的研發投入，一直超過年總收入的10%，其中基礎科學研究更是佔到研發投入的30%。透過科技自主研發，為持續創新提供了保證。第二，圍繞科技含量提升，持續20多年始終專注於通訊領域，打造高質量的科技產品。第三，在網際網路時代，華為堅持互聯互通、共享共贏，兼併相關核心業務等方式開展多方合作，完善科技產業鏈條，掌握更多的前沿技術。任正非就說，華為的重要商業投資就是科技，透過新的業務重組會給客戶更多的價值。第四，對技術時刻保持憂患意識，任正非將華始終為定義為要生存下去、而不是全球第幾，始終堅持科技創新，他對世界發生的專利競爭、科技大戰，保持高度警惕，強調必須培育自己的核心技術與專利。前段時間的晶片時間就已經說明，有技術就有地位、有飯碗。在這點上，華為思路與國家科技創新戰略高度吻合，也說明華為是一個有使命感、責任感的企業。敬請關注交流，歡迎批評指正。

華為最厲害的就是吹牛逼，請一群網路水軍，到處說華為好，華為吹牛逼能上天啊，把牛都吹出陰道炎來啦，牛奶該漲價啦，華為把牛都吹出毛病來啦

1.領導力華為超強的領導力，首先來源於任正非。其領導風格是強硬的、務實的、低調的。任正非是一個非常低調的人。他不願接受記者採訪,也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。儘管如此,其傑出的領導力依然能夠“引無數英雄競折腰”。明確的開展綱領。早在1996年,合理國內許多企業還在追逐飄忽不定的開展機會時,任正非就初步醞釀起草促《華為基本法》——一個明晰界定公司任務、願景、運營哲學、人才理念、中心價值觀等決議企業久遠開展的綱領性的東西。這可以說是中國民營企業第一次對尋求基業長青所做出的全面考慮,也在迄今為止的十多年裡確保了華為的正確航向——專心於通訊裝置供給,永不進入資訊服務業,更不為深圳如火如荼的房地產和股票炒作所引誘。假如咱們把華為比作一列高速行駛的列車,那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設的軌跡。經過這個軌跡,任正非巧妙地將一己之謀、一己之力,轉化成了全公司八萬多名職工共同奮鬥的方向和方針。

2.正向激勵的股權設定

在薪資問題上,任正非提出我們“決不羞羞答答”,而是“堅持不懈地向優秀職工歪斜”。具體做法是:以才幹、貢獻和崗位的重要性來斷定職工的酬勞,使那些認真擔任、成績拔尖的職工能得到豐盛的回報。

在股權分配上,職工的持股份額依據“才幹、職責、貢獻、作業態度、危險許諾”等狀況歸納斷定,然後形成了優秀職工團體控股、主幹職工大量持股、初級職工恰當參股的股權分配格局。

3.向奮鬥者致敬的文化

狼性的華為不止一次為世人所知，稍微瞭解華為或者和華為員工熟悉的人都很認同這個觀點，加班、拼命、通宵似乎成為了標配，而入職後華為員工自願簽署的奮鬥者協議則為人津津樂道。

70後、80後對這些管理方法比較適應，畢竟與曾經的飢餓記憶相比，996之類的加班文化真是不值一提。每個企業都有其文化，華為的企業文化就是其倡導的奮鬥者文化。華為的組織裡流著這樣的血液，那麼它吸收的一定也是同樣的新員工。

4.對人才的渴望

人才在哪裡，華為就在哪裡：華為研發從2011年開始將研究和開發分開，前者面向不確定性，以技術為導向；後者面向確定性需求，是商業成功為導向。華為在國際化的過程中，在戰略資源聚集地區建立戰略能力中心，更多的就是研究型機構。華為公司前二十年是走向國際化，是以中國為中心走向世界，我們後二十年是全球化，以全球優秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球。研發部門在全球已經有幾十個能力中心，這些能力中心不是負責本地業務的，也不是負責歐洲業務的，而是領導華為的全球業務。全球能力中心的佈局和建設將會持續下去，這些能力中心會逐漸補足各專業組織的能力。

堅持從成功實踐中選拔幹部，華為有個選拔幹部的“三優先”：一是優先從成功團隊中選拔幹部。出成績的地方，也要出人才；二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，優秀的幹部必然產生在艱苦奮鬥中，比如華為內部就有明確規定機關幹部要想晉升，必須要先去海外鍛鍊；三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。

用人所長，英雄不問出身：華為認為，優點突出的人往往缺點也很突出，選拔幹部時要看主流。“要注意挑選優點突出、能帶兵的人擔任各級一把手。優點突出的人往往缺點也很突出。我們用人不能求全責備。我們審視其優、缺點時要看主流。提拔幹部不要把戰略素養看得過重，不要過多地看資歷，不要對幹部求全責備。要現實主義地選拔幹部，敢於提拔年輕幹部，堅持責任結果導向。”

作為在華為奮鬥多年的老兵，我想這個問題我最有發言權。因為親身經歷了一個個產品的成功，我深刻感受著華為的運作模式，親眼見證著華為核心競爭力是如何勝過競爭對手的。華為核心競爭力是什麼呢？最關鍵的就3條。

1.能上能下的管理體制

華為深知選將的重要性，從幹部選拔、任用、考核都徹底貫徹著以結果為導向，想搞關係上位？沒可能！公平公開的競聘和考核，使濫竽充數者難以立足。但凡帶兵的都是有真才實幹之輩，保證了管理的有效性。還有就是能上能下的機制，有功了就晉升，辦砸了就下課！可不是說說了事，真地是這樣做的。

2.績效牽引的用人制度

大夥兒都認為華為的薪酬不低，但卻並不太瞭解的是，同崗不同酬的差異化收入策略。在華為，不是大家普遍收入高。拿多少錢和貢獻大小緊密關聯，也就是績效決定收入。華為的人績效等級可不是打打而已，不同等級的獎金包甚至會是兩到三倍的差異，還有配股的機會以及數量也有著明顯的區別。想掙得多？努力把績效搞好才是硬道理！於是，你會發現華為人都很自覺地奮鬥，為啥？給錢多呀！

3.以客戶為中心的價值觀

華為始終貫徹以客戶為中心的理念，管理制度也好，員工行為也罷，始終瞄著這個目標，從來都是做客戶需要的，而絕不是某個領導想要的。有很多公司習慣想當然地定方向，或者瞄著最好的產品或服務去努力。但結果往往是客戶並不買賬！在華為，市場部會深入挖掘客戶的真實的價值需求，以此來牽引和規劃公司的產品功能規劃。另外，華為只做合適的而不是最好的，因為公司要的是價效比，沒必要浪費不必要的成本投入。

華為的企業文化被冠以狼性的標籤，不只是全員崇尚艱苦奮鬥，更是在管理上，在理念上，在企業戰略上，以狼的特質為要求，講究目標性、紀律性、團結性。因為有正確的方向，有絕對的執行力，所以才有那一個一個讓業界驚豔的商業成就！

華為謙虛的表示：特斯拉能做的，我們都能做到。

華為入局汽車，將帶來怎樣的衝擊？當全球汽車產業經歷大變局，“新四化”成為點燃想象力的火花，華為作為全球5G領先者，又將以何種形式改變出行？日前，華為宣佈將研發自動駕駛重要部件鐳射雷達和毫米波雷達，引發了業界很大期待，華為的汽車邏輯也進一步浮出水面。

特斯拉能做的，華為都能做到？

細數起來，華為的汽車佈局已有五年。這段時間裡，華為的態度從“語焉不詳”到“欲說還休”，再到如今的高調發聲，外界完全可以對此推測——它準備好了。先看華為的定位：“不造車，未來要成為增量部件的供應商。”這個態度，華為輪值董事長徐直軍在今年4月的上海車展上旗幟鮮明地表示過，在剛過去不久的世界智慧網聯大會（10月23日）上，徐直軍再一次這樣表示。早在2018年，華為就密集與主機廠簽訂戰略合同，在更早的時候就悄然組建了汽車事業部，中間的過程我們不予詳解。我們最關注的問題是，華為現在是什麼水平？“特斯拉現在能做到的事情，我們都能做到。”徐直軍如此說道。這樣說的底氣在於，華為在演算法與通訊技術有多年沉澱和積累。徐直軍甚至說，目前除了自動駕駛軟體需要繼續研發，其他電動車以及自動駕駛所需的，華為都有現成的技術、專家和人力儲備。華為勾勒出了一個整體方案，包含五個部分，分別是智慧網聯、智慧駕駛、智慧座艙、智慧電動和雲服務。可以看出，華為本質上是在汽車行業內滿足對智慧網聯汽車場景的需求。面向車企提供部件、技術和解決方案。一輛真正意義上的智慧網聯汽車，都需要哪些部件和技術？晶片、作業系統、高精地圖、雲計算、AI、大資料、5G、V2X……在這其中，華為所宣佈正在佈局的，鐳射雷達與毫米波雷達最能引發人們的想象。因為，它們是無人車的核心。

這個雷達的命運，華為的態度很重要

寡頭的遊戲

現實是，像馬斯克一樣放棄鐳射雷達的公司少之又少，更多人認為，在未來的自動駕駛感知領域，需要對不同感測器進行融合，只有這樣，才能夠對環境建立比較好比較可靠的感知，這裡面就包括攝像頭、毫米波雷達以及鐳射雷達。換言之，沒有一種感測器可以適用於任何使用環境。但是，鐳射雷達在商用化的路上苦苦掙扎：因為成本高，所以只有谷歌（Waymo）、Uber等公司在面向未來的L4、5級別自動駕駛車上使用，但是這些車型並未量產，那麼，鐳射雷達就無法實現規模化，成本就降不下來。所以，當市場“看不見的手”進行有效地資源調配時，我們看見鐳射雷達的產業趨勢，是從小散亂的初創公司，開始透過併購、注資等方式，一步步向寡頭的格局邁進。這也就是為什麼，國外最大的幾家鐳射雷達公司Velodyne、Quanergy開始引入主機廠、零部件廠和網際網路企業，其中，Velodyne由百度和福特聯合投資，Quanergy則有老牌零部件巨頭德爾福參與。就連自動駕駛領導者Waymo旗下的鐳射雷達業務，也有克萊斯勒支撐。（鐳射雷達眼中的世界）華為入局之後，將有望打破舊有的外國主導鐳射雷達的格局，目前北美佔據整個市場收入的45%左右，歐洲佔據33%市場份額。這塊市場的容量之大，令人咂舌。前瞻產業研究院測算，2017年，全球鐳射雷達行業市場規模約在16.5億美元左右，預計到2022年全球鐳射雷達市場規模將超過52億美元。做鐳射雷達，華為有天然優勢：“華為會利用自己的 5G 技術來開發毫米波雷達，實現全天候的成像，同時也會充分利用全球領先的光電子技術，開發鐳射雷達，真正解決鐳射雷達面臨的成本問題與效能問題。”徐直軍指出。從PPT到試裝車，再到大規模量產，華為將在這條商業化鏈條上起到推波助瀾的作用。華為的入場，將給行業帶來新氣象。

我覺得一般說核心競爭力，並不完全指技術水平，而是含公司的業務、技術、管理水平，組織結構，領導等等加起來的，這個命題真的有點廣，一般人都回答不了。

我可以嘗試的來回答一下，但自我感覺特別膚淺，大家也就不要太認真了，就當瞭解一下吧。

一、華為管理體系，或者說架構什麼的都行。

我們知道華為是全員持股的，同時華為員工的薪資主要是由基本工資和股份分紅所得，任正非也不例外，基本工資在頂級富豪嚴重根本不足掛齒，股票分紅可以說是華為員工最看重的點。

根據網上的資料，華為公司大部分股票是由員工持有，任正非只有1.4%。而這樣的好處是使每個華為人都有主人翁的精神，覺得都是在為自己拼搏，而不是自己僅是個一個打工崽。

這個體系也可以說是華為的核心競爭力之一吧，畢竟一般人學不來，學了也學不像。

二、華為的研發機制

這一點說起來很簡單，那就是華為每年都拿出重金來投入研發，全球都可以排得上號的。

比如最近10年華為研發投入近5000億，當然這種機制之下一定會有高產出，截至2018年底，華為累計獲得授權專利87805項。而在5G上，華為專利數全球第一，這就是體現。

三、華為的核心技術優勢

這個是以上機制下的產物，目前華為在5G晶片、手機Soc、AI晶片等等晶片上，已經有了相當的水平，另外在5G裝置、5G晶片上有著明顯的領先優勢。

同時華為的手機在全世界都知名，華為筆記本在中國暢銷，華為手機全球第二，這些都是華為的核心競爭力。

當然，此外還有很多很多，比如華為的狠性文化，華為的營銷方式，華為的管理層等等，反正可以總結為：成功的公司都是相似的，那就是領導強，文化棒，技術水平高，而不成功的公司各有各的毛病。

高質量的產品、共贏的生態圈、強烈的憂患意識不僅成就了今日的華為，也成為華為砥礪奮進的基礎。

1、質量是企業生存的基礎

華為基本法明確規定：“我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。”“優越的效能和可靠的質量是產品競爭力的關鍵。我們認為質量形成於產品壽命週期的全過程，包括研究設計、中試、製造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產品壽命週期全過程中影響產品質量的各種因素，始終處於受控狀態。必須實行全流程的、全員參加的全面質量管理，使公司有能力持續提供符合質量標準和顧客滿意的產品。”為此，任正非也指出：“我們決不能為了降低成本，忽略質量，否則那是自殺或殺人。搞死自己是自殺，把大家都搞死了，是殺人。

2、高額投入是質量的保障

研發投入是高質量的保障，華為的研發投入一直超過年收入的10%，而基礎科學研究佔研發投入的30%。正因為華為如此高額的投入，才使產品不斷得到創新，產品質量也有了可靠的保證。

3、專注為質量管理指明方向

產品的高質量和企業戰略的專注有密切關係。華為二十多年來只做和通訊有關的事情，一切只為產品質量和科技含量的提升。

4、多贏是質量的供應鏈保障

在互聯互通的時代，產品的質量保障需要企業上下游各方的共同合作，任何一個環節的失誤，都會導致產品質量的問題不斷。為此，必須有多贏思維和理念，讓上下游的合作企業專注於各自的產品保障。而華為也以身作則，上不碰應用，下不碰資料，只專注於平臺建設，給合作者留下足夠大的發展空間。

5、憂患意識是質量的初心

任正非具有超強的憂患意識，華為的最高目標是活下去。作為一家技術導向型的公司，華為從公司成立開始，就堅持技術創新不動搖。最能體現任正非前瞻意識的是，他提醒華為管理層：“未來5～8年，會爆發一場專利世界大戰，華為必須對此有清醒認識”。

高質量的產品、多贏的生態圈、強烈的憂患意識讓華為不斷投入研發，而這也成就了華為的核心競爭力，使華為在激烈的市場競爭中脫穎而出。

高質量的產品、共贏的生態圈、強烈的憂患意識不僅成就了今日的華為，也成為華為砥礪奮進的基礎。

1、質量是企業生存的基礎

華為基本法明確規定：“我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。質量是我們的自尊心。”“優越的效能和可靠的質量是產品競爭力的關鍵。我們認為質量形成於產品壽命週期的全過程，包括研究設計、中試、製造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產品壽命週期全過程中影響產品質量的各種因素，始終處於受控狀態。必須實行全流程的、全員參加的全面質量管理，使公司有能力持續提供符合質量標準和顧客滿意的產品。”為此，任正非也指出：“我們決不能為了降低成本，忽略質量，否則那是自殺或殺人。搞死自己是自殺，把大家都搞死了，是殺人。

2、高額投入是質量的保障

研發投入是高質量的保障，華為的研發投入一直超過年收入的10%，而基礎科學研究佔研發投入的30%。正因為華為如此高額的投入，才使產品不斷得到創新，產品質量也有了可靠的保證。

3、專注為質量管理指明方向

產品的高質量和企業戰略的專注有密切關係。華為二十多年來只做和通訊有關的事情，一切只為產品質量和科技含量的提升。

4、多贏是質量的供應鏈保障

在互聯互通的時代，產品的質量保障需要企業上下游各方的共同合作，任何一個環節的失誤，都會導致產品質量的問題不斷。為此，必須有多贏思維和理念，讓上下游的合作企業專注於各自的產品保障。而華為也以身作則，上不碰應用，下不碰資料，只專注於平臺建設，給合作者留下足夠大的發展空間。

5、憂患意識是質量的初心

任正非具有超強的憂患意識，華為的最高目標是活下去。作為一家技術導向型的公司，華為從公司成立開始，就堅持技術創新不動搖。最能體現任正非前瞻意識的是，他提醒華為管理層：“未來5～8年，會爆發一場專利世界大戰，華為必須對此有清醒認識”。

高質量的產品、多贏的生態圈、強烈的憂患意識讓華為不斷投入研發，而這也成就了華為的核心競爭力，使華為在激烈的市場競爭中脫穎而出。

華為的核心競爭力，首先是他們20多年創業過程當中積累起來的的一個比較完善的狼性團隊的治理體系。其次是華為全球18萬多人的團隊形成的強大的研發能力，包含基礎科學等方面的深度研究能力。所以華為在一個戰略方向上，只要他認定了，它就會在一個重點方向上透過狼性團隊的強大突破能力進行進攻，並取得勝利。華為可以說現在已經成為我們中華民族整個科技行業的一個旗幟，是我們中華民族屹立在世界科技領域的最好證明。