企業老闆信仰的塑造問題，也就是公司從優秀到卓越的路徑問題。一個企業老闆的信仰構建，是一件非常容易又是非常艱難的事情。說它容易，是因為企業老闆信仰或者文化核心，只要企業願意認真、清晰地去做，就容易得多。說它困難，是因為很多企業還沒有真正認識到企業老闆信仰或者文化對於企業的實際意義，對於信仰或者文化多是高談闊論，根本不著經營管理的邊際，所以很難真正樹立起來自己的信仰體系和文化核心。伯特諮詢基於外部調研和專案經驗認為建立老闆信仰影響力體系分為以下幾個步驟：

1、縝密安排計劃   

    計劃是基於調研的總體結論和企業的價值核心（信仰核心），要充分考慮信仰提升執行中可能遇到的動力和阻力，充分考慮整體計劃的時間長度，充分考慮可能需要的組織支援，充分考慮計劃執行的預算。 

一般情況下，需要企業成立臨時的組織，以便更好地溝通訊息和輔導執行。臨時組織的組成一般是至少有一名企業的高管，幾名活動成員和外部輔導專家。   

2、傳達信仰訊號

    人們長期習慣於按部就班的工作，對改變和提升會有一種自然的排斥或者漠視反應。因此作為信仰提升的開始，必須向大家清晰地傳達新的信仰訊號，告訴大家我們所遇到的新的環境挑戰，以及我們所希望的未來圖景，尤其要透過一個事件來傳達“我們不能這樣了”之類的強音。

3、制定信仰標準   

訊號傳達後，要圍繞訊號所詮釋的信仰核心，進行衡量標準的確立，家得寶公司就是透過“新文化的優先事項”來確立自己的信仰標準的。如將原來的主觀績效考評調整為指標式績效考評，將原來的各個營業部各自為政調整為資金、資訊和人才共享。   

    新的衡量指標一定會遇到巨大的阻力，甚至會導致一些成員離開公司，但是依然會有人願意與企業的變革共同行動。隨著時間的推移，人們慢慢地開始轉變，開始逐漸喜歡新的標準和行為模式，新的行為模式又會對心智模式產生影響，從而強化人們對企業的信賴，以至於信仰更加堅定。

4、 定製變革工具包   

    企業的信仰管理不同於一般的宗教組織的信仰管理，企業管理是需要一整套商業機制執行模式的，同時這套模式又必須在企業中相互合作、彼此協調一致。工具包使得文化和信仰核心得以透過管理手段深植到企業的各個環節和層面。

5、層層佈道   

    無論是訊號還是機制或者工具，都必須讓企業的成員迅速掌握，這樣就必須有一批企業信仰體系的佈道者。最初的佈道者應該是外部輔助專家，因為其更能客觀地闡述企業所面臨的局面，但是這樣的佈道一般是不公開的或者是半公開的，所有的完整資訊要首先透過企業的帶頭人（董事長、CEO、總經理等）來發布。也就是說企業的領導是企業首當其衝、義不容辭的佈道者，其次是管理高層、管理中層和基層管理者。   

    佈道首先要講清楚公司新的信仰體系的“為什麼、是什麼和怎麼做”，尤其要結合自己的崗位和主要的工作進行詮釋，並且要有記錄、可衡量。一般情況下有了工具包，佈道就會做到有的放矢。   

6、衡量修正   

    衡量是對一個信仰體系執行後的效果評估，修正則是對評估後的結果進行輔導提升或者改進。樹典型、促後進，及時糾正一些偏離企業信仰方向的行為，都是非常有益的做法。   

    衡量修正一般會有正式的量表，這樣可以避免督促的隨意性，確保企業信仰執行在一個公平公正的標準之下。 

第一：確定團隊價值觀

第二：制定團隊規範

第三：敲定團隊精神和團隊規劃

第四：維護團隊

第五：回饋團隊

企業老闆信仰的塑造問題，也就是公司從優秀到卓越的路徑問題。一個企業老闆的信仰構建，是一件非常容易又是非常艱難的事情。說它容易，是因為企業老闆信仰或者文化核心，只要企業願意認真、清晰地去做，就容易得多。說它困難，是因為很多企業還沒有真正認識到企業老闆信仰或者文化對於企業的實際意義，對於信仰或者文化多是高談闊論，根本不著經營管理的邊際，所以很難真正樹立起來自己的信仰體系和文化核心。伯特諮詢基於外部調研和專案經驗認為建立老闆信仰影響力體系分為以下幾個步驟：

1、縝密安排計劃   

    計劃是基於調研的總體結論和企業的價值核心（信仰核心），要充分考慮信仰提升執行中可能遇到的動力和阻力，充分考慮整體計劃的時間長度，充分考慮可能需要的組織支援，充分考慮計劃執行的預算。 

一般情況下，需要企業成立臨時的組織，以便更好地溝通訊息和輔導執行。臨時組織的組成一般是至少有一名企業的高管，幾名活動成員和外部輔導專家。   

2、傳達信仰訊號

    人們長期習慣於按部就班的工作，對改變和提升會有一種自然的排斥或者漠視反應。因此作為信仰提升的開始，必須向大家清晰地傳達新的信仰訊號，告訴大家我們所遇到的新的環境挑戰，以及我們所希望的未來圖景，尤其要透過一個事件來傳達“我們不能這樣了”之類的強音。

3、制定信仰標準   

訊號傳達後，要圍繞訊號所詮釋的信仰核心，進行衡量標準的確立，家得寶公司就是透過“新文化的優先事項”來確立自己的信仰標準的。如將原來的主觀績效考評調整為指標式績效考評，將原來的各個營業部各自為政調整為資金、資訊和人才共享。   

    新的衡量指標一定會遇到巨大的阻力，甚至會導致一些成員離開公司，但是依然會有人願意與企業的變革共同行動。隨著時間的推移，人們慢慢地開始轉變，開始逐漸喜歡新的標準和行為模式，新的行為模式又會對心智模式產生影響，從而強化人們對企業的信賴，以至於信仰更加堅定。

4、 定製變革工具包   

    企業的信仰管理不同於一般的宗教組織的信仰管理，企業管理是需要一整套商業機制執行模式的，同時這套模式又必須在企業中相互合作、彼此協調一致。工具包使得文化和信仰核心得以透過管理手段深植到企業的各個環節和層面。

5、層層佈道   

    無論是訊號還是機制或者工具，都必須讓企業的成員迅速掌握，這樣就必須有一批企業信仰體系的佈道者。最初的佈道者應該是外部輔助專家，因為其更能客觀地闡述企業所面臨的局面，但是這樣的佈道一般是不公開的或者是半公開的，所有的完整資訊要首先透過企業的帶頭人（董事長、CEO、總經理等）來發布。也就是說企業的領導是企業首當其衝、義不容辭的佈道者，其次是管理高層、管理中層和基層管理者。   

    佈道首先要講清楚公司新的信仰體系的“為什麼、是什麼和怎麼做”，尤其要結合自己的崗位和主要的工作進行詮釋，並且要有記錄、可衡量。一般情況下有了工具包，佈道就會做到有的放矢。   

6、衡量修正   

    衡量是對一個信仰體系執行後的效果評估，修正則是對評估後的結果進行輔導提升或者改進。樹典型、促後進，及時糾正一些偏離企業信仰方向的行為，都是非常有益的做法。   

    衡量修正一般會有正式的量表，這樣可以避免督促的隨意性，確保企業信仰執行在一個公平公正的標準之下。