從大方向說，精益生產和JIT、TPS屬於一個內容，只不過從不同的性質表達同一件事情。主要內容都是豐田汽車公司對市場變化的快速反應能力、同一條流水線可以生產不同的產品、適時供應、多技能和具有團隊精神的勞動力、對生產過程不斷改進的動力與能力。豐田的這種生產方式被稱為TPS（toyota Production System），TPS中精練的管理方式被美國管理學界提煉為一種管理模式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業為例，經理論化後總結出來的，叫做精益生產（Lean Production），精益生產是衍生自豐田生產方式的的管理哲學。精益最著名的是把重點放在減少七種浪費，藉此提升整體顧客價值。精益生產中最核心的內容是供應鏈管理中的JIT（just in time），即小批次多品種生產需求下，拉動式及時供貨和拉動式市場供應的生產管理模式。豐田的管理模式之所以有名，是因為市場競爭的激烈，是戰後日本汽車工業遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批次”的市場制約的產物。 ------------- 如果我回答對你有幫助，請關注我一下。或有其他問題也可以關注我，給我發私信

精益生產管理TPS吸收了傳統式精益生產方式的很多優勢，而且擺脫了傳統式生產方式的缺陷。精益生產管理TPS集按時生產製造制和柔性製造的優勢於一體化。但大部分傳統公司還要反覆以往的精益生產方式，是無法與精益生產公司相匹敵的。因而傳統式公司只能探尋出精益生產化之途，探求出更合適我國國情的TPS方式與對策，能夠獲得市場競爭。

1.推進TPS必須要改變人的思想和習慣

TPS並不僅是一整套技術性和道具，這是這種系統軟體的思維模式，TPS倒不如這是對生產工藝流程等重要環節的更新改造，倒不如說是對人觀念的更新改造。想要更改人的觀念和習慣性，剛好是較難的。

2.由上而下，還是由下而上

在豐田，改進是個由上而下的全過程，但在我國，推動的難度係數重要在領導幹部，領導幹部的崗位職責並不是把方案做了，把總體目標做了就行，領導幹部最關鍵的崗位職責，是把精益思想讓全部職工接納，產生中國方案。

3.持續改善的根本

學習培訓TPS，較難做的是不斷，具體表現在核心理念上。許多人要覺得：人們早已做得非常好了呀，為何也要改進？並且習慣性方式的轉型是最不易的。我們中國人接納新物品快，把責任推卸的也快，但不斷堅持不懈的工作能力較弱。怎樣處理那樣的難題？還要從小處著手，從習慣性下手。

4.無須形近，只需長得像

公司學習培訓TPS，得學的是它的生命和本質的“DNA”，而並不是走方式的一蹴而就的物品。我國大部分公司的TPS推動都是以5S中的梳理和整治的方式剛開始的，當場漂亮一點兒就覺得就行了，但5S當中最關鍵的並不是梳理、整治，只是素質。因此，學習培訓豐田生產方式只有融合自身的具體，徹底生搬硬套不好，也不可以只學方式和標語，應該始終堅持有自身特點的物品，不然毫無疑問會不成功。

5.專業化的學習培訓

系統軟體、標準的學習培訓即是實行TPS的突破點，也是TPS工程專案從始至終的工作職責，應在全企業範圍之內學習培訓TPS社會學和工業工程的基礎理論與方式。一起要留意科學研究世界各國實行過TPS公司的成功案例與不成功經驗教訓。

6.堅持從整體規劃下手，示範點與系統軟體開發的並行工程

在我國公司開發設計TPS應從一開始就做總體建設規劃，弄清本公司實行TPS的標準有什麼還不具有明確改進的另一半與總體目標，整體規劃實行TPS的整體方案，從示範點下手，考慮到全系統軟體的開發設計與營銷推廣，建立合適本公司的TPS方式。

7.加速深化改革的腳步

TPS工程專案並不是單純性的管理方法和技術性難題，這是市場經濟體制的物質。它的保持不容置疑，必須與深化改革相合適，一起必須深化改革的適用，這也許是國有制大中小型公司實行TPS的問題。

精益生產說白了就是將生產過程更加精細化。這個過程其實應該從ERP開始。但是任何軟體的發展都是要逐步來完善的。也就是要不斷的升級。你們可以參考聚友軟體。這是一個積木化的ERP軟體。可以按照企業的管理要求逐步完善。逐步達到企業精細化管理的要求。這是一個低成本的軟體。他每天的使用費用不超過五元。並且可以。線上試用。並且線上試用的環境效果就是以後正式使用的環境和效果。

中小型企業因體量不大比較聚焦更能發揮精益生產管理的功效，在TPS執行過程中應建立若干個小型CPS生產單元，這樣可以最迅速應用TPS併發揮作用。

可能很多從事智慧製造領域的人並不陌生這個生產模式，它起源於日本豐田公司，由旗下一個副社長-大野耐一所建立，全稱叫豐田精益生產方式（Toyota Production System），經過20多年的發展，定義了以市場訂單為核心，撬動整個生產供應鏈，降低供應鏈生產浪費，提升生產節拍，從而提高整體產能。與以色列專家高德拉特的TOC理論並稱目前製造業兩大理論體系。

隨著中國製造業的復甦和興起，逐漸對原有落後的生產產能產生不滿，在追求變更生產方式中，中國製造企業經歷過太多嘗試，無論是訂單模式、庫存模式還是混合模式都無法實現產能大幅度提升，但是企業內部依然在不斷增加工人，增加裝置，為何產能一直提成不了？

於是優秀的企業家開始關注生產方式的變更，逐漸就有華人走出國門去學習先進的生產理論，也有優秀的生產管理者來中國做嘗試，隨著諸如鈴木大師等一些學者專家的分享，越來越多企業家開始關注是什麼在消耗生產過程中裝置的理論產能，到底是什麼產生如此大的浪費呢？

在中國一些大企業中，應用了很多諸如IBM、西門子當然也包括豐田的精益管理等各種先進管理體制，大部分都頭破血流，反而在一些中小型企業得到成功，這是為什麼？

首先：中小型企業供應鏈延伸範圍小，市場靈動，對於產能的動態資料可以更為快速的進行調整，每條生產線或者每個生產單元都可以切割出來，這也是我強調企業必須建立cps生產單元的原因。

其次：以資料為驅動，必須構建一整套閉環的資訊化平臺，如ERP作為整體資源管理、MES（生產執行系統）作為過程執行實時提供生產資料，結合採購、訂單、物流配送等等形成供應鏈管理系統，以資訊化資料指導哪裡節拍下降、哪裡產生浪費、哪裡是瓶頸。

所以在具體中小型企業生產過程中，必須以資訊化資料為依託，實現實時數字化工廠，來指導TPS的執行，一定不是理論指導資料，大家覺得日本人的理論是否可以借鑑學習呢？