員工找工作無非是想：工資高事情少離家近。如果員工頻繁離職那麼有可能是這三個因素中的某一部分沒有做到位或者說員工自己沒有權衡號，但不管怎麼說一個企業工作氛圍好，員工福利待遇好的話，員工又怎麼會離職呢？

工資透明，設定考核標準，什麼級別拿什麼工資，別弄得我工作三年了，還沒新人工資高，你說我離不離職，我有三年工作經驗，按照今年的工資行情，絕對要比現在高，我為什麼不離職。其實也無非是兩種原因，工資，人。周圍人好氣氛好，我乾的開心工資低點我也能接收。如果沒有這些，工資高也行啊我不介意的，，

也是年中考核出爐後該決定去留的時候。其實離職對雙方都有損失，比較直接的就是，公司需要交接，培訓新員工，員工到新環境需要適應，績效從零開始。至於企業文化，經驗積累可是說個沒完了，但維持團隊的穩定還是有好處。不少領導者還認為只要有錢哪怕沒人乾的心態，大企業小團隊裡也不乏這類leader，甚至擔心下屬水平的提高挑戰他的權威。也許最後他也收包走人，但你在他下面是浪費青春。

通用的就找個MBA，不同行業和部門各有不同，方法不是千篇一律，還是看領導的重視程度。

首先要給員工合理滿意的工資，還要解決工作環境和生活環境，不能讓環境倒退惡化，讓公司和員工有一個很好的發展前景。

一個專案少則幾個月多則幾年，工程師不會等到專案結束了才離職。作為專案經理，要能提前識別風險，做好工作規劃，在員工離職時盡力挽留，在員工離職後迅速做出應對。

弄清突然離職的原因

馬雲說，員工離職只有兩個原因，要麼是錢給的不到位，要麼是乾的不舒服。

第一種情況是因為工資。說實話，大多數員工離職都是因為錢，錢到位了，其它方面有點問題也都可以覆蓋了。因為大家都明白，跳槽是有風險的，不僅投簡歷面試要浪費時間，還有可能再次入坑。如果錢給到位了，又有誰會去冒這種險呢？但這種在專案關鍵時刻以跳槽相威脅的員工真的要不得，可以在專案結束後再做處理。

另一種可能是受了委屈，忍無可忍。正常一個人的離職是有徵兆或者會提前告知的，如果是突然離職，很可能是傷了心，對整個團隊或企業已經失望。這就說明我們制度或文化存了很大的隱患，作為專案經理就應該考慮制度的改革了，積極向上級反應，找到問題所在並承諾談判。

讓其他成員頂上

這個方法最大的困難就在於：其他成員根本頂不上。因為大家都不會這項技術，或者不知道怎麼解決接下來的問題。對此，專案經理就要在日常下功夫，採取措施逐步提升隊友的能力，避免人一走就手忙腳亂。

提高團隊成員的能力

工作中很忌諱一成不變，一旦團隊成員永遠在進行日常機械化的任務，工作就容易變成混日子。在日常工作中，專案經理可以尋找機會讓團隊成員不斷嘗試新的挑戰，提升他們的知識與技能；在團隊當中建立學習氛圍，讓所有成員參與到學習過程中彌補能力上的差距，而不是讓他們守住自己的一畝三分地，一旦某個重要成員離職時，能順利交接工作，而不是說：“他的工作我做不來。”

加強溝通，瞭解其他成員對專案的看法

在團隊中很忌憚的一個局面是，大家把對專案的問題都憋著，互相不溝通、不瞭解。這樣一旦核心員工離職，剩下的問題其他成員都解決不了。因此應當加強溝通，及時瞭解大家對專案的想法，即使某個重要員工突然離職了，也可以將這個問題和其他成員進行溝通和反饋，並一起探討接下來的工作安排。

讓核心成員輔導同事

當某個重要成員提出離職後，如果你忽然發現，他居然什麼都沒幫你留下，那你要檢討了。如果團隊中有某個實力擔當，那你就要好好抓住，不僅要運用他們的能力獲得業務成果，還要讓他們多多分享自己的實踐，幫助其他員工成長，及早培養“替補”人員。這樣即便他離開了，你還有一個優秀的團隊，還有好的借鑑可以參考。

最重要的是，掌握主動權，把專案繼續推進下去。

千萬不能做撒手皇帝，把一切交給手下去幹，手下不幹了還是好的，如果手下把刀架在你的脖子上逼你退位，頂替你的位置，那就難辦了。

目前在80、90後的年青人身上，擇業大多數以自我感受為主，轉職跳槽幾乎成為了一種潮流，辭職也成為了追求自由的藉口。

招不到合適的人和留不住優秀的人是目前人才管理的核心問題，只有保證這兩個問題得到解決，企業才能持續運作；而企業文化和價值觀的改變則是員工最大的轉職關鍵，所以企業在面試新員工的時候要定位於其發展，在關注綜合能力和行為的同時，還要關注其狀態和工作價值觀，才能提升企業運作效率。

工作價值觀評估報告（樣例）——內部 vs 外部因素看重程度

工作價值觀決定了個體的成長方向；不僅有利於組織進一步清晰自身的價值取向，提高選人用人的精準度，還能進一步瞭解員工的價值取向，以此為基礎激勵和保留人才，提高員工的工作投入度和滿意度，在提升組織的認同感的同時降低離職傾向。但除了行為結果和綜合能力這兩項傳統的評估範圍外，內驅力和價值觀僅僅透過面試難以測評出來，需要透過更科學的評估系統來實現。

以“價值觀”為基礎的人才匹配與激勵發展工具的工作價值觀，融合心理學與組織行為學（管理學）兩大專業領域的工作價值觀概念，透過“工作價值觀”評估系統，幫助企業更快找對人。

工作價值觀群體評估報告（樣例）——各層級，年齡階段價值觀匹配度

當然，企業在發展的同時，也必須要努力打造屬於自己的品牌文化與價值觀，不能僅僅停留在口號上，還要落實到具體的實踐中，才能吸引與組織價值觀匹配度高的員工。

用正確的價值觀驅動員工成長，有利於有效傳承企業理念，打造一致團隊，讓企業保持競爭力，在商業群體中持久發展，屹立不倒。

如何應對員工突然離職。這裡要抓緊兩個關鍵詞＂應對＂＂突然＂。這也是一個管理者應具備的應變能力和特殊情況下的管理才能。

離職在企業單位是一個比較正常的事情，企業員工的離職率在百分之十之內，應該是比較正常的，一般來說離職率控制在4％一一8％區間內，幾十號人的單位一年內沒有2、3個人離職，也是不正常的，那就好比死水一潭。這裡主要是講突然離職，大多數單位都規定，員工離職必須在一個月前向直接領導申請，告訴分管領導或主管領導，這樣領導好知道離職的原因。更重要的是你離職後，你這個崗位怎麼辦，這個職位上的工作任務怎麼完成，你自己離職前的準備和交接手續等問題。

現在是突然離職，做為一個管理者就應該及時處理此事。

第一、從單位的角度上來考慮問題，不能因為員工突然離職，而影響正常運轉的工作程式，影響單位業務的開展。

首先掌握一下突然離職員工這個崗位的職責、職能是什麼，也就是說突然離職員工在單位是擔任什麼工作任務。

其次就是分析瞭解一下這個崗位職責、職能與其他崗位的關聯度，在單位所有崗位中的輕重程度。

再次就是根據以上知曉的情況，及時做出應對措施：1、如果這個崗位在單位中不是重要角色的崗位，工作職責、職能是大眾化的，那麼就可以叫其他類似的崗位上員工兼職一下，比如＂前臺＂這個崗位的員工突然離職，那可以先叫分管後勤的員工或辦公室某一文員兼職幾天。2、如果是＂婦育保健醫院＂裡的婦科主任醫師突然離職，這個崗位就是非常重要的崗位，必須1、2天內有相當水平的婦科醫生到位，這就必須到其他醫院借調、借用婦科醫生，同時儘快進行招聘。3、其他情況，可根據實際情況進行各種各樣的處置。

第二、就是對離職者本人來進行考慮。首先要了解為什麼突然離職，（因為離職已經即將成為現實）是離職本人的原因，還是單位的原因，特別是單位的原因，要因些而加強那個原因方面的整改，強化管理；其次，突然離職者手頭上的事完成的怎麼樣，要找到能瞭解這個崗位職責的人一併瞭解，比如一個做專案策劃的員工突然離職，這就必須找了解此專案策劃的員工一起，瞭解突然離職員工在策劃此專案進行到何種程度，還有那些事要做等等；再次就是離職必須的手續，工作移交，以及工資的結算清楚等相關事宜。

第三、一個員工的離職，在其他員工心理上都會產生一些影響，有時還要開展對現有員工進行管理，和心裡疏導等工作。

總之，因情況不同，管理方式不同，應對的措施也不同。

員工離職是很正常！

很多公司的表現很“小家子氣”,怕人挖牆角 對面著要離職的老員工 防之又防……

一個健康的企業組織 對員工的離職都有“開明”的認知：企業需要人員的新陳代謝；

優秀的企業不會因為某某突然離職了，導致運營停滯 使公司陷入困境。

建立合理的用人梯隊，是保障企業長效運轉 長治久安的必備思維；

有研究調查得出的結論： 大部分員工的離職給出的原因都是“掩蓋的託詞”，只有少部分的員工才會說出真實原因。 這個時候就需要企業自己去找原因……

員工離職如何應對？

一、從企業管理的長遠角度來看，提倡團隊協作管理模式當務之急。

很多企業都在採用，團隊協作制度，團隊長是一個調整者 領導者，技術骨幹各帶小組

競爭。小組內採取“階梯帶人”（高手、中手、低手實習生）共同參與工作與學習；保障團隊內階梯有序 互相競爭；（走了一個組長 自然有副組長或其他高手頂上）

二、員工的突然離職，要分析原因。

突然的離職 並不一定代表公司不好，不排除是個人原因。

1、會不會是家庭變故，被迫突然離職？ 這種情況企業表現的包容點，能否給個長假或者停薪留職，表現出人性的關懷，換來員工的無盡感恩？

2、人際衝突造成的意氣之舉；員工衝突 突然出走 造成技術人員流失 公司“躺槍”這種情況 並不少見。

公司管理者 要善於調解 疏導，倡導良性競爭，畢竟技術人次流失 倒黴的是公司團隊。

3、“早有預謀的騎驢找馬”；職場中這個是很正常的現象，大部分老員工都認為自己的價值 高於目前的薪資待遇；當員工發現自己晉升無望 加薪無望，自然就會產生離職的想法。出於生活壓力 員工往往都會抱著騎驢找馬的想法，下家找好後，拍屁股走人。

4、制度改革引起的陣痛；制度改革後 員工不適應新制度。產生了“改革是針對自己的 ”或“改革是惡意的”造成人員突然離職。

企業的改革 是畢竟肯定要改的，沒有一成不變的企業制度。但是改革前要聽取大部分員工心聲 獲得部分員工支援，改革中要進行 新制度的科學性 有效性測量， 留有改進調整的空間。