簡單的說，就是公司創立所有人都能受益的制度。和原來的僱傭制有根本的區別，體現的是我為人人，人人為我，大家同舟共濟創業。

合夥人制度，根本點在於設立一定的遊戲規則，包括進入退出機制，以及利益的分配和均衡。同時預留出一定的股份和操作空間作為將來的融資和市場化操作。如果是小型的公司，完全可以採用全部合夥人制度。如果是大公司或者說未來公司規模擴大。則採用核心團隊合夥人機制，確保隊伍的穩定性和凝聚力。

智慧創業之企業管理解析-合夥人制度的魅力在哪？

時代鉅變，網際網路創業已經逐漸超越傳統創業成為創業方向的首選。無論是商業模式還是創業機制上都發生了明顯的變化，合夥人制度悄然變成了網際網路企業首選的企業管理模式，不僅有阿里巴巴早期延續至今的合夥人制度，而且還有著名投行高盛的合夥人制度，它們是一樣的嗎？還有合夥人制度到底是什麼，它的背後究竟蘊藏著怎樣的魅力？

合夥人制度的魅力

合夥人制度是兩個或兩個以上的合夥人擁有公司所有權並且分享公司利潤的一種組織形式，合夥人是公司的主人或者股東。它與公司制最大的區別在於合夥人共享企業所有者權益的同時對經營虧損承擔無限責任，也就是說無論是全體合夥人共同經營還是部分合夥人經營，其他合夥人作為股東自負盈虧，合夥人制度下大家的命運是緊緊聯絡在一起的。

這裡要提到的一點就是合夥人制度的合夥人承擔的是無限連擇了合夥人制度的企業基本上是破釜沉舟式的放手一搏，早期實行合夥人制度的企業基本是三類，會計事務所、律師事務所和諮詢公司，然而現在越來越多的網際網路公司選擇合夥人制度最大的考慮就是原始創業團隊的控制權，這是資本擴張到後期必須面臨的抉擇。

合夥人制度主要有兩種形式

合夥人制度主要有兩種形式，一種是職業合夥人，企業提供成長的平臺，資源和股份邀請合夥人加盟，形成合作共贏，利益共享的組織關係；另一種是有限合夥人，這樣的合夥人以犧牲參與合夥企業事務為代價，只需要以其認繳的出資額為限對合夥企業債務承擔責任，當然其行使合夥人的權利也受到一定的限制。

合夥人制度應用到企業管理中有以下五大型別：

1.創始合夥人+業務合夥人。這類的合夥人型別比較簡單，適合諮詢服務類的輕資產企業，資源優勢集中在人才的競爭力上，合夥人在投資的基礎上將自己的專業技能和貢獻值一併入股成為企業的創始合夥人，合夥人加盟後每個人既是公司的原始股東又是業務負責人，讓公司的業務發展更具有凝聚力。

合夥人制度應用到企業管理的五大型別

2.合夥人內部創業+獨立合夥人。合夥人內部創業是指在公司範圍內，鼓勵合夥人在獨立的業務單元或者業務體系中進行創業的內部合夥人鼓勵機制，類似的例子像連鎖分公司合夥人這樣的，在持有分公司股基礎上負責公司業務經營。如果對自己實力有信心的話可以選擇獨立合夥人，即以個人的身份與公司長期緊密合作，自負盈虧，按比例分成，平等協商。

3.天使投資+合夥人制度+股權眾籌。這種另類的合夥人制度創新最大的轉折點就是股權眾籌的出現，這也是目前非常流行的合夥人制度模式，使用場景比較明顯的就是投資機構，比如某風險投資基金的合夥人，其本身可能是其他上市公司的管理層或者創始人，他們還有另一層身份就是獨立的天使投資人，企業管理比較自由，合夥人的權利和義務各不相同。

合夥制幾乎都在創業階段和轉型階段

4.多級合夥人共同發展。多級合夥人制度需要經過合夥人會議共同商討在自己股權範圍內發展多級合夥人，也就是說每個人依照股權架構下獲得自己的合夥人等級收益。這種合夥人制度比較適合連鎖經營類傳統行業，勞動力成本高昂，人員流動頻繁，如果僅僅依靠僱傭制來管理顯得心有餘而力不足，形式上類似招商加盟，提供技術指導，品牌授權合夥人自主經營。

從企業生命週期來看，現有企業推行合夥制的時點幾乎都在創業階段和轉型階段。當然合夥人制度既有優勢也有侷限性，但是隨著知識經濟的迅猛發展，原有的薪酬制度吸引力在逐漸減弱，人才的話語權在逐步提高。毫不誇張的說，吸引並且留住人才成為決定企業命運的關鍵因素，企業要想做大做強，吸引優秀的合夥人加盟是最有效的途徑。

那麼，到底該如何設計合夥人制度的初步模型呢？最關鍵的是“三大關係”和“一個原則”。

1.運用長期捆綁機制，重構人才和資本的關係。現有激勵機制最大的難題在於股東利益分享機制的年限，要想實現合夥人利益長期捆綁，管理層必須綜合考慮股東的讓步意願和未來經營支付能力，員工持股+專案跟投是常用的手段，當然也可發行限制性股票和期權。

合夥人制度的初步模型設計

2.透過組織平臺化的生態系統模式，重構人才與組織的關係。透過組織化拆分激發一線員工的活力同時也可注入新的血液，連鎖加盟和價值鏈合夥人模式是很多大企業拉近上下游供應商的常用方法，海爾的做法比較新穎，走企業平臺化的道路直接打破傳統組織形式，拆分成獨立的經營體。

3.管理去中心化，重構人才與管理層的關係。創業初期的合夥人文化比較開明，管理相對輕鬆，因此集權式管理往往會被扁平化管理所取代，大家平等協作共贏，老闆的概念會逐步淡化。

4.制定合夥人選拔及退出機制，確保“誰創造誰分享”的原則 。合夥人選拔機制每個公司都不一樣，關鍵要共識好選拔標準，合夥人待遇及選拔流程，合夥人無法為組織貢獻的時候就需要有完善的退出機制，誰創造誰分享的原則必須要遵守，這也是公平的體現。

好的合夥人制度，實現團隊與公司、個人職業與公司事業的高度統一，重新煥發活力。

合夥人制度：

從法律意義上說，指兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤。合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共擔無限責任。

從企業管理和治理機制上來說，合夥人制度其實也是一種激勵機制，激勵的方式是透過股權分配，將員工變為企業的事業合夥人。

它的核心也是股權激勵，但比起股權激勵側重的利益共享，合夥人機制則更強調風險共擔。不願承擔經營風險的人，即使能力再強也不能成為企業合夥人。因此它是比股權激勵程度更深的一種激勵機制，更能為企業匯聚志同道合、願意為了共同目標而付出實際努力的人。

在精神層面，合夥人制度相比股權激勵也更深入。因為它有一套完備的“共識、共創、共擔、共享”的合夥人文化。透過共識意識使員工與企業在願景、使命和價值觀上達成一致，在戰略目標上達成共識，從而形成具有高度凝聚力和戰鬥力的使命驅動型團隊，共同為了戰略目標努力。共創是在共識的基礎上，合夥人團隊以客戶為核心，人人盡己所能，人人積極主動，在各自的崗位上努力為企業創造價值，將各自的能量發揮到最大。共擔是合夥人文化最重要的構成，是否願意共擔企業發展責任和經營風險，在企業遇到難關時不退縮，勇於擔當是選拔合夥人的底線。共擔能為企業篩選出真正合格的合夥人。共享則是合夥人在共同的使命驅動下，積極創造價值、勇於擔當風險之後的利益回報。以此用合夥人文化的“共識、共創、共擔、共享”來啟用合夥人精神，能使員工與企業真正在精神上同頻共振，成為彼此成就的事業合夥人。

當然，合夥人文化的落實需要制度保障，沒有制度保障，合夥人文化無法落地，合夥人制度最後也只能成為一種形式，無法發揮出它真正的作用。在人力資本時代，人才是重要的，但重要的是人才團隊，一個“共識、共創、共擔、共享”的合夥人團隊，將承載企業通往更遠的未來。

合夥人制度是什麼？

隨著中國經濟形態和商業模式的不斷更新，網際網路思維對管理的影響也是越來越深。新的組織形式和商業形態也需要能夠適應現代業務發展的管理模式，而合夥人制度成為很多公司的選擇，這一模式不但能夠調動個體內部工作動力，同時還為公司帶來新的發展機遇。

合夥人制度近年來在中國管理理論和實踐中越來受到關注，它與雙層股權結構有著緊密的聯絡。部分企業界認為合夥人制度是隨著阿里巴巴在美國上市後逐漸受到業界關注，是對上市公司的控制權制度的重大創新，實現了擁有同股同權形式卻同時實現了雙重股權的效果。

雙層股權結構自20 世紀80年代開始興起於美國，公司管理層透過持有那些具有高比例投票權的股票來達到保護公司的目的，防止那些惡意機構投資者的收購。納斯達克股票市場（ NASDAQ ）及紐約證券交易所一直允許此類股權結構的公司交易，而紐約證券交交易所（NYSE）後來調整了有關規則。紐約交易委員會1988年卻開始不允許雙重股權結構公司上市交易， 對這些公司進行整理限制。然而市場方面公司卻需要新的制度來滿足其發展需求，資本市場也不得不在經歷允許和禁止反覆調整後允許各交易所採用雙層股權結構。

而阿里巴巴和部分研究者卻不認為合夥人制度與雙重股權結構相同，認為這是一種創新的股權結構制度，實現了公司控制權與股權的分離，即對於持有較少股份的合夥人可以透過該種結構實現掌控公司控制權，即使減持股份也不會對公司控制權產生影響。

有人則認為其本質上與雙重股權制度沒有區別，是對雙層股權制度的改進，最大的改進之處在於將個人魅力轉化為團隊影響力。

合夥人制度的定義也有不同認識。辛全剛、楊東紅（2017）將事業合夥人制度解釋為：能夠有效激勵和約束公司員工的機制，透過事業合夥人制度充分發揮人力資源的關鍵部分，達到公司股東與職業經理人利益目標捆綁，風險共擔，促進公司可持續長久發展。這個概念與阿里巴巴和法律層面的合夥人制度是不相同的，本文中提到的概念都是指這個定義。

合夥人制度最早在歐洲中世紀地中海沿岸城市產生，是一種最古老的組織形式。由於海上貿易而流行，資本家的資本積累實現後不願意冒險出海，故投資航海者運銷貨品，按照出資比例分配盈利。如遇虧損，出資者僅按出資比例承擔責任，而航海者則承擔無限責任，“康孟達”被視為合夥制的雛形。這種合夥形式後期逐漸拓展到陸上貿易，出現了隱名合夥和兩合公司。

現在法律意義上的合夥，指的是被律師事務所、會計事務所、諮詢公司等股東人數偏少的非上市公司使用，往往是自然人、法人和其他組織依照合夥企業法設立。中國是2007年6月出初開始實行《合夥企業法》，第一次提及了有限合夥制度。 中國目前的合夥人制度主要是為了保障管理層的控制權。

中國的合夥人制度典型的實踐者主要有萬科、海爾、阿里巴巴、華為等企業，合夥人制度在中國逐漸應用廣泛，能夠為企業發展提供新的動力和機制。隨著中國發展進入新時代，社會經濟全面高質量發展，人力資本時代已經到來，合夥人制度成為與當代中國實際結合最為緊密的一種組織制度，能夠更好地滿足當代企業管理需求，應用空間廣闊。康至軍認為“知識型員工將以事業合夥人的身份，真正主導自己的事業與未來，僱用時代正在瓦解，合夥人時代即將到來”。

合夥人制度目前主要採用三種模式：

1、合夥人分級模式

多元化發展、平臺型公司可採用分級模式，這種公司一般融合了多種業務單元，對人員的素質能力要求差異較大，不僅不同業務單元需要的能力不同，而且需要 具備整體業務單元綜合能力的素質。滿足不同板塊能力要求的合夥人為初級合夥人，能夠同時滿足兩種能力要求的即為高階合夥人。

分級模式最大的特點是多種業務單元組合，需要不同業務板塊合夥人的參與，而高階合夥人對公司整體業務發展提供保障。

多元化業務組合，吸引不同板塊能力的合夥人，同時高階合夥人保證了整個公司平臺的統一性。總部區域分公司適用這種業務模式。

2、合夥人分類模式

分類模式適用那些對資本和人力資本都比較依賴的業務，比如投資理財、基金證券等，這種模式包括普通合夥人和有限合夥人兩種。普通合夥人有著更大的經營決策權，對公司承擔無限責任；而有限合夥人對公司經營管理不產生實際影響，對公司只承擔有限責任，其決策權和分配權也相對小。 該模式適用於那些資本密集型、股權較為分散的企業，主要是保障統一的決策權。

3、合夥人高管模式

這種模式適用於像網際網路那樣的企業，其最大的特點就是扁平化程度高。扁平化組織的管理與合夥人制度比較類似，主要以小團隊為單元運營，每個人都要對經營成果和盈利水平負責，儘管並沒有明確個人的股權分配。這種模式下不需要重新設計管理機制，在現有結構基礎上保持對員工的有效激勵即可。這種模式主要應用在公司高管團隊管理機制中，能夠保障團隊決策的統一，防止組織過分分離 。

4、全員合夥人制度模式

全員合夥模式本質上是一種激勵方式的改變，只分配少量股權或者僅授予員工沒有決策權的股權權益，對公司的實際決策機制不會產生影響。全員合夥人制度在具體設計上與其他模式相似。

1、雙層股權結構模式

雙層股權結構在美國和加拿大已成為一種廣為應用的股權結構。公司一般在市場上發行兩種不同的股票 A 和 B ，A 股表示同股同權，B 股一般為公司創始人持有，比 A 股擁有數倍（一般10倍）的表決權。透過賦予公司創始人與投資人不同的表決權，以滿足創始人對公司的實際控制需求。採用這種結構的公司一般都是家族企業或新興行業，公司的創始人或者核心人員希望擁有公司的控制權。

2、業務合夥模式

在諮詢公司、投資理財、證券基金等人力資本起主要作用的行業中，或者那些需要整合多種業務板塊的平臺型企業中，一般按責權利對等的原則，把合夥人分為兩種：初級合夥人和高階合夥人。初級合夥人往往只負責公司內特定業務或者為小團隊的領頭人，具有較高的獨立性來運作團隊，自主進行業務開展和經營，分享團隊經營利潤；而高階合夥人需要承擔跨職能或者跨部門的職責，例如阿里巴巴在創業初期就採用這種機制。

3、事業合夥模式

事業合夥模式的管理特點體現在將共同經營目標從公司層面下移到事務層面，既不涉及法人主體或工商註冊資訊的變更，也不以固定的組織作為利潤分享的單位，而將某一業務、產品、專案、區域作為獨立會計核算單元，進行虛擬股份或專案跟投，這一模式常見於國內的房地產行業。 較為典型的是萬科的合夥人制度，其主要內容主要包含持股計劃與專案跟投。

合夥人制度的具體設計包括四個方面內容：合夥人選定、合夥人團隊建設、合夥人股權配置、動態管理。

1、合夥人選定

合夥人制度給企業發展帶來新的機遇，能夠有效激勵合夥人主動凝聚團隊，選拔合夥人團隊則顯得至關重要。合夥人團隊的成立原則上都是基於相互認可彼此事業理念，經過一定時間或者溝通才能確定相互匹配。企業發展到一定規模後，則需要將這些理念逐步制度化。

2、合夥人團隊建設

（1）合夥人願景管理。合夥人是因為具有相同的發展理念而組合在一起，形式上看來是股權或者利益將合夥人聯絡在一起，不否認股權或利益的重要性，但本質上是合夥人的發展願景將彼此凝聚起來，即企業要成為什麼樣的共識，這就需要合夥人將願景清晰表達並達成一致。

（2）建立合夥人議事規則。合夥人團隊建設除了要規範日常溝通反饋外， 還要有固定的方式去進行正式溝通，包括定期舉辦的會議或者座談會等形式。這樣既可以保證決策過程的嚴謹性和可接受性，而且可以解決合夥人之間的不一致。議事規則需要注意三方面內容：

① 召集。為了保障重大決策事項的內部管理機制，公司一般保留創始合夥人召集合夥人的權利。

② 提議。會議召開前需要提議者提前在一定範圍公示提案，其中那些只涉及部分合夥人的內容需要經過有關人員的認可。

3、配置合夥人股權

（1）股權配給。股權配給包括兩個問題：股權的比例和價值。

①股權比例。人員能力決定配置的股權比例，而非只參考出資額。合夥人團隊決定了每位合夥人對公司的獨特價值，而這種價值的依據就是人力資本價值， 也就是合夥人能夠為公司創造的價值。股權比例一般設定上限：單個合夥人一般不超過50% 。

（2）分紅權配給。股權配給確定了公司的控制權分配，能夠保障公司的發展沿著主要合夥人的意向發展。分紅權本質是合夥人的激勵設計，是一種對合夥人團隊中管理經營責任的價值肯定。分紅權設計較為靈活，一般有以下方式：

①同股同權。分紅權的比例與股權持有比例相同的收益權；

②分紅權適度放大。分紅權對參與經營的合夥人適度增加；

4、動態管理

（1）合夥人的進入。合夥人團隊在建立後不是一成不變的，面對複雜的經營管理環境，需要持續引進新的合夥人來解決業務多元化和對人才的多樣化需求，合夥人團隊需要一定的開放性和流動性。合夥人制度體系搭建完成後，確定新的合夥人需要考慮六個因素：定人（誰能成為新合夥人），定種類（持有何種股），定量（持有股權數），定價（股權實現價值），定方式（如何獲得股權），定來源（新增股權的來源）。

（2）合夥人的退出。合夥人的推出機制必須在團隊建立時明確，可以直接表現為股權回購，需要明確回購主體和金額。回購主體一般優先創始合夥人，確保其對公司把控。回購金額一般按照合夥人進入時的方式進行。

（3）合夥人的激勵與考核。合夥人制度是一種對企業管理層權利結構的創新機制，制度設計本身包含了股權和分紅權的確立分配，整體看來，合夥人的激勵機制主要有三種：基本年薪、績效年薪和分紅。

合夥人制度作為企業的一種內部管理制度，在選擇具體模式時應首先關注公司治理層面，同時注意將合夥人制度與職位體系、薪酬體系相結合，才能更好的解決傳統公司治理結構下所有者與經營者“貌合神離”的問題，真正將“資本僱傭勞動”轉變為“勞動僱傭資本”。

合夥人制度的施行可以轉換人才身份，它強調合夥人對公司獨特價值貢獻，並對合夥人創造的實際績效及時給予回報。傳統的分配製度中將員工工資視為企業成本和負擔，企業收入在扣除各項成本後將大部分盈利按照股權配置比例分配給股東，只是將很小一部分分配個員工，合夥人制度則改變了這種機制，更加強調了合夥人對於公司價值的創造和分配權。

合夥人制度只適合知識密集型產業，而非勞動密集型產業。根據《公司法》，上市企業必須做到同股同權，而要實施合夥人制度，公司控制權由合夥人根據協議確定，忽略了上市企業中其他股東，這樣便在國內無法上市。

合夥人制度的主要優勢在於以企業價值創造為基礎，強調人力資本的價值貢獻，為核心技術、管理人員提供機會，創造了一個自下而上的願景使命、價值驅動的共同目標、主動參與的共同事業平臺。合夥人在價值共創、目標共享的基礎上加入了責任共擔的風險，能夠對核心人才產生有效激勵，從強調員工個體能力轉換到強調團隊能力，形成知識能力互補。實現企業扁平化管理，提升合夥人及整

個組織的信任支援從而提高效率。具有合夥人邊界調整的人為可控性。不需要承擔無限連帶責任。

合夥人制度的不足主要在於其合法性不足即法律保障的缺失。合夥人制度在中國企業治理中尚處於初級階段，缺少法律制度建設和保障。合夥人制度還存在忽視其他利益相關者的缺陷，管理透明度較差，容易造成創始合夥人控制問題。合夥人制度違背“同股同權”原則，造成股權不平等。