第一步：梳理組織架構，進行職位分析；

第二步：分析薪酬現狀（外部公平與內部公平），確定薪酬主要問題點及最佳化方向；

第三步：組建公司薪酬最佳化小組；

第四步：公司負責人明確公司薪酬策略及薪酬定位（分位值）；

第五步：針對不同人員確定適合的薪酬類別（年薪制、崗位績效工資制等）；

第六步：進行職位評估（要素計分法），確定崗位價值；

第七步：根據薪酬定位及市場薪酬水平，設計試算（級幅、級差、重疊度）形成薪酬方案（高、中、低水平三套方案）；

第八步：設定套檔規則，為每個員工進行試算套薪（同時按薪酬結構分配固定與浮動薪資的比例）；

第九步：測算調薪後的公司薪酬總額；

第十步：提交薪酬方案給領導層決策；

第十一步：對最終選定的方案，向經理層、員工層進行講解宣導（國企需開職代會）；

第十二步：形成正式方案檔案下發並實施，處理個別員工的薪酬問題；

第十三步：薪酬最佳化工作總結，資料（職位評估原始檔案、過程測算檔案等等）整理歸檔。

最簡單的邏輯是以下四個步驟。1、收集與分析內外部薪酬資料；2、制定公司薪酬策略；3、評估崗位價值與明確任職資格標準；4、套用與調整策略。（拓展說明：1、外部薪酬資料主要針對同業標杆企業與競爭對手；2、薪酬策略是基於內外部資料分析確定薪酬水準、薪酬結構、配套政策如福利績效激勵；3、崗位價值評估是明確當前及短期未來崗位的排序，任職資格是該崗位人員能力的上中下；4、根據企業現狀整體與個別的妥協政策）

薪酬設計要從三個維度來考量設計：內部平衡、外部吸引、考核激勵。

內部平衡主要是實現內部的相對公平。內部相對公平並不是同崗同酬、也不是所有人一樣的工資，而是基於崗位價值基礎實現內部崗位貢獻程度不同而分配不同薪酬的設計方法。這也就是薪酬管理常說的“崗位稱重”，越“重”的崗位薪酬越多。

要能現實崗位稱重，首先就需要有系統的崗位體系。當你連內部崗位都沒有區分、崗位混亂則完全無法去評價崗位價值，無法稱重。所以第一步是進行崗位體系的梳理。

崗位體系梳理最終要形成標準化崗位、崗位說明書。

標準化崗位是透過工作分析後，將崗位進行高度的合併與區隔形成具備獨立工作職責範疇的工作集合。比如都是做人力資源相關工作的就劃歸到同一個崗位裡，叫做人力資源崗位；都是做線上內容運營的就都合併在一起成為一個崗位。當然，如果企業規模足夠大、工作內容高度的細化，那麼一個大的分類已經無法包含到任職人員工作的內容（內容面太廣、太深），在其崗位的劃分設定上就會要進行二次劃分，原有的歸類只是一個大類叫做職位族，劃分後的較小的集合才是崗位，比如人力資源的職位族可以細分為招聘崗位、培訓崗位等等。

形成了標準化的崗位，就依據崗位的工作內容、內外互動協作、彙報管理關係、關鍵指標等維度形成崗位說明書。崗位說明書一方面其本身是崗位的工作綱領，是一種管理工具，同時其還可以應用到招聘、培訓以及薪酬設計的崗位價值評估上。

有了這兩點基礎後，就可以做崗位稱重（崗位價值評估）。

崗位價值評估，市場上主流的有海氏、美式崗位價值評估工具，其側重點不同，對企業的行業特徵有所不同，根據企業屬性來選擇。

但兩者評價崗位都是依託於崗位本身物理工作環境的良好惡劣程度、工作強度、內外溝通影響程度、管理幅度、對企業經營成果影響程度等，透過量化的矩陣查表，在公司內實現每個崗位的資料化評價。

崗位價值評估過程需要注意的是，崗位價值評估需要最高管理者作為主要角色參與評價，因為只有最高管理者才會比較客觀宏觀的看待每個崗位，而中層人員很容易偏向自己管轄領域、看不到公司整體。

崗位價值評估最終輸出的內部所有崗位的最終評分，崗位根據評分劃分出不同的崗位等級，這樣最終也就形成了內部崗位相對等級體系，也就實現內依據崗位價值的內部相對公平。

薪酬設計解決了內部公平性問題，即定了每個崗位內部分數，但是分數不是錢，得了固定的分數應當對應多少薪酬呢？這就是需要薪酬設計的外部吸引設計。

薪酬同樣重要的職能需求是解決對外部人才的吸引及內人才的保留，簡單地說就是薪酬定多少能夠在市場上吸引到人才。

首先一點，應當從企業內部的戰略說起，因為企業的戰略決定了用人策略，也就決定了薪酬策略。比如企業的戰略是在行業內作為跟隨者，行業大佬怎麼做企業就跟隨者做，別人吃肉自己喝湯，別人行業大佬自己做中間層或者腳步小公司，這樣的情形人才的外部定位就是行業裡面層次相對較低的人才，因為對業務的強度、產品的創新要求都很低，只要跟隨行業頭部企業即可，這樣的戰略其人才的搶奪也弱了很多，也就不需要太高的薪酬，所以薪酬的策略也就是“低價”、人才要求“基礎”即可。

同樣的戰略還有領先、競爭、多元化等等。不同的戰略定位薪酬的策略不同，同樣的薪酬的【分位值】定位也就不同。分位值是企業薪酬在人才市場上的位置，75分位則代表企業比75%的企業薪酬要高有吸引力、25分位則代表企業的薪酬較低只比25%的企業薪酬高。

戰略明確後，薪酬策略也已明確，最後就進行行業薪酬的調研，可以透過招聘電話訪談的方式或者找專業機構購買資料，瞭解到行業的薪酬資料，結合戰略、薪酬策略，最終明確公司薪酬所處的位置，這樣就能基本把所有崗位的整體薪酬設計完成。崗位的內部評價分數與外部吸引力所決定的薪酬數量就完美地實現的轉化。

這裡需要特別說明一點，崗位的在市場上標準的恆定時，不是所有崗位打包一起來對比，比如當公司確定薪酬選在75分位，則所有的崗位調研出來，都取在75分位。不是這樣定，還要依據崗位的不同來設定，這也涉及到公司戰略的細分，比如公司整體是跟隨策略，但是很強化服務，那麼研發、職能、銷售的崗位可能就是25分位，但是客服、產品設計崗位就會到70分位。

解決了內部平衡、外部吸引只完成了薪酬設計的兩個步驟。剩下還有薪酬也同樣重要的最後一個職能：實現內部的激勵。

當薪酬缺乏這個職能後，長期來講員工就會缺乏動力如死水一潭。所以要考慮在薪酬上實現激勵的措施。

薪酬實現激勵本質上就是進行薪酬結構的設計。在結構上實現劃分、設計也就把考核、激勵納入進來了。

考核部分則是引入績效機制，績效機制根據企業不同有月度績效、季度績效、半年/年度績效，或者三者都包含。而薪酬的總量是恆定的，那麼引入績效考核機制在薪酬的應用，就要對薪酬結構進行劃分，再將發放形式進行對應最佳化，比如月度考核的企業並且其年終獎有一筆固定獎金，那麼其工資總額恆定為A，則A=（月度固定工資+月度績效工資）×12+年終獎，這樣同遊內外部設計出的薪酬總量A就拆分成3個部分發放，並且具備了考核的功能。實際執行時根據企業的考核方式來進行結構設計。

激勵部分則是考慮長遠期的激勵，這部分主要是面向稀缺人才、管理人才而言，比如股權、期權、分紅等。同樣，其實這部分股權期權的薪酬設計也是包含在總量裡的，分紅部分可不包含，因為分紅是視盈利情況的設定，其意義更接近於高階的福利。而股權期權是具備替代薪酬功能的，所以也納入總量考量，列入薪酬合計中即可。

整體薪酬設計也就三個部分組成：內部平衡、外部吸引、考核激勵。