股權激勵的崗位必須是需要長期沉澱且替代性很差的崗位，替代性越差越要激勵，沒有替代性的崗位不予激勵。還要根據每個人的特點確定是否給予股權激勵。股權激勵規則不對內對外公開，由董事會掌握，給董事長或執行長自由裁量權。

股權激勵在很多公司都在運用，也是很多老闆激勵員工的法寶。但是如果股份的授予，分配不合理，最後不但沒達到激勵效果，反而會造成員工互相之間不滿、受到排擠、或者故意製造障礙。更有甚者，還會背後利用擁有的股份的權利給企業設定各種障礙，阻礙企業的成長。

最後的結果不是分崩離析，就是面和心不和，違背了激勵的初衷。

股權的設計，是一個複雜的系統，不是一兩句能說清楚。在這裡只能簡單的談談，和大家一起探討。

首先員工不但要區分新老員工，還要分不同的層級。一般慣常的採用的方法是，對中層或者中高層的員工，一般採用合夥人股份制，這實際上是專案合夥人股份。也就是沒有原始投資，所有開展業務的投資由企業本身負責，虧損也由企業承擔。作為合夥人只需要貢獻自己的專業能力，並保證利潤創造，最終獲得利潤分紅。這樣的合夥人股份制只適用於老員工。不適用於新員工。

對於高層員工來說，一般會採取期權股份的授予，但是都屬於期權，所謂期權，就是要到期才能行權，才能獲得股份的實際擁有權。而且這裡面有兩種方式授予。一是員工直接不需要付出股權擁有的成本，由企業直接授予，到期如果達到某種目標，即可獲得所有權。從授予到獲得所有權期間，同步按照比例分紅，形式分紅權。二是員工可以按照期權股份設定的行權期限，由員工自己出資分期按比例來購買股份，逐步獲得所有權。其資本來源可以用自己的錢或者企業的分紅轉變為股份購買資金，來逐步購買。

至於不同職位，這個如果非要有個規律或者固定的公式的化，則可以按照（職位係數+工作年限係數+能力增長潛力系數+價值創造係數）X工作崗位分配係數=股份分配係數。其中的價值係數可以用財務計量的方式來進行核定，具體方法這裡不再贅述。

以上是一個針對不同職位進行股權激勵的簡單思路，不同規模、不同組織結構、不同行業熟屬性有不同的方式，僅此拋磚引玉，希望各位朋友共同探討，指正。

超額利潤激勵法和在職激勵法。什麼意思呢，就是設定一個利潤目標超過目標以外的部分，拿來分。就叫超額利潤激勵法；在職股激勵法針對不同的崗位，在公司任職就有分紅，離職就沒有了。超額利潤激勵法和在職股激勵法，這兩個都不是涉及到公司實際的股權，還是虛擬的股權激勵。虛擬的股權呢，只有分紅權，沒有投票表決權。

其實員工看重的是分紅權，就像當年土地改造一樣，我們農民是希望擁有土地的使用權，而不是土地的所有權，我們要設計股權激勵方案，一定要先從虛擬股逐漸過渡到註冊股，這樣的一個過程。

股權激勵本質上其實是員工分類管理的一個組成部分，員工和股權大體可以這樣劃分，

首先是幹部隊伍，這是組織的運營核心團隊，股權是他們的試金石，所以這個群體在股權激勵中是優先保證的，而且要多數人進入到頂層的股權體系中的。具體可以是少數高管自然人持股，進入股東會和董事會，多數幹部透過員工持股平臺間接持股。

其次是後備人才梯隊，這是公司的新生代，股權對他們來說比起幹部隊伍要差一些，吸引力和重要性也隨之降低，對這批後備骨幹更應強調現金激勵而不是股權激勵，少量的股權加適量的現金會更適合他們。

最後是全員持股的問題，全員持股看上去很好看，實際上意義不大，全員激勵等於沒有激勵，但是如果有空間有政策，還是可以適當推動一下的。

第一步：確定股權激勵的物件

股權激勵不是“公司福利”，不是對所有員工展開，而是針對特定的人群，比如管理層，老員工等。

第二步：確定股權激勵的標準

不同崗位的員工，符合股權激勵的條件是不同的，需要根據每個公司的具體情況來定，但必須可量化，可衡量，可資料化，不能出現“優秀”、“不錯”、“還行”等含糊型標準。

由於我不知道你們公司究竟都有什麼崗位，我只能給你舉個例子，比如：

業務型員工：符合股權激勵的標準可以定為營業額、利潤或人才培養考核等，具體需要根據自己公司實際情況來定。

職能型員工：舉個例子比如財務經理，公司需要對財務經理的崗位進行定責，就是老闆覺得這個財務經理究竟怎麼做，才是優秀的。有的是需要財務經理除正常的進行公司財務核算外，每月發現公司的一個可以在財務上最佳化的問題，並提出解決方案，老闆根據問題價值對財務問題和方案進行評分，從而確定該財務經理是否盡責。

關於如何給不同崗位員工定標準，如果不知道，可以私聊我！

第三步：確定股權激勵的定性質

股權激勵總體上來說，常見的分為：實股股權激勵和虛擬股股權激勵（期股）。

具體該採用哪種性質的股權激勵，需要根據公司實際、員工意願、未來股權規劃等綜合因素來定，如果分錯了，將來會很麻煩，切記。

第四步：確定不同員工股權激勵的數量

這個是很多人最關心的問題。關於激勵數量問題，需要根據每個公司的情況，單獨設計出一套符合實際，可落地的股權演算法。也就是遊戲規則。

同樣的道理，測算股權激勵的數量也是如此。由於你提供的資訊太少，我沒辦法給你具體講，下次可以把問題描述的詳細些。

在數量上，最忌的分法就是老闆憑感覺，誰能獲得股權，憑感覺，誰能獲得多少，也是憑感覺。結果沒獲得股權的員工心理不服，“憑什麼他有我沒有”，而獲得了股權的員工也會不服“憑什麼他比我多”，結果，股權激勵是實施了，結果不僅沒起到激勵效果，還起到了反效果，搞的老闆“裡外不是人”。

第五步：定管理

獲得股權激勵的員工有哪些權利？又有哪些義務？能做什麼，不能做什麼，是否有具體明確？

我們見過很多公司搞過股權激勵後，員工有種“翻身做主人”的感覺，覺得自己也是老闆了，應該知道公司的所有事情，包括，財務，管理參與，重大決定，並希望自己的想法得到尊重和滿足。這不就出亂了套了！

因此，股權激勵“定了規矩，才能成方圓”，必須在股權激勵宣佈實施時，就讓大家知道有哪些權利，而不能遇到這個問題了，再來定規則。

第六步：定退出

有進無出的股權激勵，就像人“只吃不拉”，早晚要發臭。

獲得股權激勵並讓員工覺得萬事大吉，高枕無憂，而是“能上能下，不進則退”。問題是什麼情況下要退？怎麼退？是否有補償？補償的具體規則是什麼？這些都要明確化。

我們見過不少公司，原來沒有約定退出規則，當遇到某個股權激勵員工不行了，或成為公司發展阻力的時候，想辭退他，才想起來。這個時候怎麼搞？是讓他退還是不退？如果強制讓他退，那會讓其他股權激勵的員工怎麼想，“原來老闆可以隨時收回我的股權”，結果搞得人人自危，人心惶惶。

第七步：定方案

把上面每個環節的設計內容，形成紙質文件，讓員工看的見，摸的著。而不是老闆跟員工口頭宣佈完了，就萬事OK了。覺得員工“聽懂了”，員工一定會好好幹活。

其實這是大錯特錯的想法。根據我們多年輔導公司進行股權激勵落地的經驗來看，員工的認知並沒有那麼高，很多員工要真正理解方案的內容，是需要點時間的。更何況是口頭宣佈。

結果就是95%的員工覺得“老闆今天又有了個新想法”，然後一笑了之。所以，“股權激勵是大事，老闆不當回事，員工怎麼能認真對待”？

更何況，沒有白紙黑字的方案，將來遇到問題了，你說當時是這麼說的，他說當時是那樣說的，只有扯皮的份！

看完兩件事：

如果我的分享對你有所啟發，可否請幫我個忙：

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