【大嘴說職場】的觀點:

管理好團隊不單單是作為公司發展的需要,也成為了管理者個人能力提升的標準,1個人1條心,10個人就是10條心,管理1個人容易統一思想,可是管理2個以上的人就會成為一個管理者的難題。

那麼如何管理好一個10個人的團隊,我個人認為應該先具備兩個條件:自身能力的提升與制定行之有效的管理辦法和目標,簡單的說就是當將軍的人不會排兵佈陣,不制定軍紀,當兵的人又怎麼能誠服,又怎麼能夠行軍打仗呢?

第一,從哪些地方提高自身的能力呢?

A : 業務能力的提升。不管處在什麼部門的管理者位置上,你都要對本職工作有較強的判斷和執行力,透過自己對業務的專業水平創造出非凡的成果,讓團隊成員誠服。

【個人真實事例】以前我的業務主管就是個對業務很熟悉,對客戶有服務標準的人,再難搞定的客戶在他面前從不輕言放棄,只要是他認定的客戶,他會馬上制定方案,並嚴格執行,直到得到客戶的可定與認可,那個時候團隊小夥伴們特願意跟著他幹,因為他是大家心中的榜樣。

B :善於分享自己的經驗,給團隊提供可操作性的意見。有的人只會做,不會說,更不會總結與分享。自己幹好自己的沒有什麼問題,可是一旦當了領導,就得帶著大家一起幹,那麼就必須把自己的經驗成果拿出來與大家分享,讓團隊的小夥伴都能得到提升,掌握更好的方法。團隊的力量才是最強大的。

【個人真實事例】我的業務主管,每週都天都會給大家開30分鐘的碰頭會,主要是把當天的工作問題總結出來,然後由主管統一解答,提供可操作性的思路。

小結:誰都願意跟著一個可以學到東西,並能賺到錢的領導,所以證明自己的能力,並願意分享給大家,這是一種凝聚團隊,創造更高價值的方法。第二,無規矩不成方圓,要想管理好團隊,就得學會制定行之有效的管理制度和目標

A : 沒有制度和目標,就等於大家不知道哪些該做哪些不能做。不管團隊能力有多強,都需要不間斷的輸出,不間斷創造,可是如果沒有制度大家就會無所事事,如果沒有目標大家就會沒有方向,那麼能力得不到發揮,就創造不了價值。

【個人真實事例】我的業務主管每天都會要求我們拜訪3個客戶,完成不了就要受到懲罰,而且每週的目標是要完成當月業績的25%,對於客戶的拜訪量以及當日的業績完成都會有相應的要求,同時在團隊群進行公示。

B :如何制定管理制度以及團隊目標。首先,作為領導自己對團隊的人員和工作情況要有具體的分析,根據目前團隊的一些痛點,做一些改善性的制度要求。然後,對於目標,要做一個激勵性的目標獎勵。最後,也可以和團隊成員進行交流,一方面是看大家有沒有更好的建議,另一方面可以根據建議做一些調整。

小結 :任何制度的形成都必須要有它的合理性,不能做霸主用強權去壓迫大家,這樣只會讓大家有牴觸。總 結 :團隊的打造與管理,是需要用心去經營的,我們站在管理者的高度,一定要站在公司的利益角度去考慮,同時為自己的團隊成員做好一切服務。【大嘴說職場】每天與你分享職場心得與體會,和你一起成長

華為對每一個下屬的管理就是每週的績效內容提交.每一個職場中人是要對績效負責的.每一個組織的存在是因為職場中的人發揮了能力,提升了組織績效,帶來了組織發展,贏來了組織的生存.

配合每週的績效內容管理的,還有每日的工作清單管理.這個日清單管理不僅適用於個人,還適用於團隊.

我堅持做職場日清單管理已經10多年了,有目標的工作能夠幫助自己和組織快速完成工作任務.

哈弗理論研究裡有一條: 每天有目標的生活的人,是成功指數很高的人.

這是一個實操性很強的問題。需要圍繞團隊的性質，例如是銷售團隊還是內勤團隊；圍繞團隊運營流程，例如是各自並列還是上下游串聯方式；圍繞企業的特徵，例如是大型集團公司還是中小型私營企業等，確定合理的管理措施。

一、做好角色的轉換，明白自己工作基本思路

要及時轉變角色，從執行者轉為管理者角色。低層管理工作的基本思路就是：領取任務——分配任務——任務推進——資源配置，這四個節點。你的所有工作，基本也是圍繞這四個環節演化的。

1、領取任務：向你的直接上司領取本部門月度、季度或者年度任務安排，臨時特殊事項等。

2、分配任務：根據你10個下屬的資源、能力等，合理分配業績任務目標。

3、任務推進：不要離開一線，要時刻關注任務的進展，主管崗不是高層，在某種程度上，屬於監工角色。

4、資源配置：圍繞任務執行情況、各個下屬的能力，合理配置已有資源，儘可能取得效果最大化。

二、做好中間層，學會向上向下管理

在某種程度上，小團隊管理者也是個受氣包，尤其是管理者自身不強勢的話，會兩頭受氣，一頭是你的直接上司，一頭是你的下屬。所以，這就要求管理者，要有“向上”和“向下”管理的意識和能力。

1、向上管理：與直接上司、高層領導保持有效溝通，尤其是直接上司，在工作實際中，要做到多請示多彙報。瞭解他們對你團隊的要求和規劃，取得他們對你工作的關注和支援。

2、向下管理：這估計是題主你較為關注的，向下管理方法要點很多，但最關鍵兩個方面要知道：第一管人心、第二管業績。

三、要善於進行“人心”的管理

這一點在小團隊管理中特別重要，很多管理者忽視“人心”的管理，認為公司部門有規則制度，按制度做事即可，其實這是管理懶惰的行為。人心的管理方式如下：

1、要對10個下屬做到非常瞭解，工作狀態要了解，私人生活情況也要大體瞭解。

2、透過參與下屬一線工作、單獨談話、會議溝通、工作外聚會娛樂等方式，培養與下屬的感情。

3、要在下屬中培育自己的骨幹和忠誠人員，就是關鍵時刻會挺你的。

4、要注意，10個人小團隊，管理者沒必要再增加個管理層級或者增加助理角色，防止為陷入“為管理而管理”的弊端。

四、要學會培養下屬工作能力

管理者不會培養人，會累死管理者還沒業績。培養人的能力，是任何一個管理者都要具備的技能。那麼如何提升下屬工作能力：

1、做好“幫-傳-帶”方式，透過老員工帶領新員工、能力強帶領能力差方式，提升10個下屬工作能力。

2、放手讓下屬大膽去做，即使你明白下屬會出錯，也要讓下屬試錯。

3、多種激勵措施，除了讓下屬會做事外，還要讓下屬想做事，除了薪酬福利外，還需要利用物質獎勵、表揚誇獎、角色培育等多種方式，激勵下屬。

五、利用管理表單，進行業績管理

結合工作性質，要善於利用管理表單，進行部門業績管理。

1、管理表單：圍繞業務流程開展各要點，整理出的對應管控工具。例如，客戶跟進表、業績統計表等，都是管理表單工具。

2、利用管理表單，推進和監督部門工作執行情況和各下屬工作表現。

3、利用管理表單，對下屬工作成果進行統計，讓下屬明白自身業績完成情況。

4、管理表單的資訊，要及時登記完善，資料資訊做到真實客觀。

低層管理者，是走向管理發展道路的第一個臺階。這個階段，要求管理者事無鉅細，既能做事也會管事，既能做人也會帶人，管理者能力重點在於上下層溝通、執行推進、帶人能力等。

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一起跟大家聊聊職場的事、認知的事、有趣的事，分享職場一線實操乾貨。

管理不僅是一項技能，更是一門藝術，沒有對錯先進落後之分，只有是否更合適！有句話說得好“光是人在一起只是團伙，只有心在一起才是團隊”。

如何管理一個１０人的團隊，以下供參考：

一、 全員參與團隊業績目標和工作要項的制定，重視每一位隊員提出的建議和看法，充分發揮團隊的智慧，不斷提升團隊主人翁責任感。

切忌1：領導個人制定目標，對團隊只是“公佈”。切忌2：只有目標，沒有對應的工作要項。二、 針對團隊既定的每一個業績目標，要深入研討影響目標實現的關鍵要素；同時結合團隊內外部工作環境，提煉出針對性的工作要項，並指定對應工作要項主導人。切忌1：領導只談目標，不談目標實現策略。

切忌2：領導人個能力強，什麼都自已來。

一個團隊只有自己最努力是沒有用的。如果對下屬的工作感到不滿意，如果下屬對的指導有意見，那歸根結底只能說明在用人方面做的還不夠。在下屬少於十人的小團隊中，如果忽略每一位員工的個性，對所有人都採取一成不變的指導或關懷方式，那麼他所付出的努力，終將得不到任何回報。如果你是一名小團隊管理者，如果你也曾遇到過類似的難題，或者你正因為擔心以上情況而對是否要擔任主管一職顧慮重重，我們幫助你帶領團隊交出漂亮的成績單。

可以從以下十個方面來說：

1、同種職能，同層職級：常見如中基層業務部門或戰略型小部門管理情況。核心抓幾點：一是業務氛圍塑造和隊友式溝通，二是KPI分解和進度跟蹤，三是考核激勵和改進輔導，四是各種支援，當頭兒的就是下屬戰士的中後臺。

2、同種職能，多層職級：常見如財務、人力、市場等部門，第一點講的基本都基本適用，另外注重——是否扁平化架構，與直接彙報下屬的重要事項小範圍參與和溝通、中層管理職能KPI考核設計。

3、不同職能，同層或多層職級：常見如中高層管理，核心是在不同職能的綜合管理。第一點講的也基本適用，另外核心抓幾點：一是拉上各職能負責人探討公司戰略執行和階段任務分解，二是不斷修正各職能的定崗定責定編，三是共識下的授權。

最後，小公司團隊指標考核要簡化，大公司團隊管理要依賴系統職能部門，高層團隊管理要戰略思維，不明白就補課。管理不是目的，績效或階段成果是目的，促進人的成長是重要維度。

333 有興趣的朋友關注【神坑局】交流，當中的坑以後聊。

我曾於2011年出版過一本《中國式人力資源管理》，總結了我管理學碩士、博士階段的研究心得。以及十多年來從事企業管理諮詢，尤其是人力資源管理方面的實踐經驗。

對於人力資源管理，我一直秉承一個理念：管理是為了管事理人，即“以人為本”。管理的目的不是為了管住別人，而是為了讓每個人都自己管理自己，一起把事情做好。

我對管理的定義是：透過帶領一幫人實現共同目標，進而走向共同富裕，活出人生的價值。

因此，如何管理一個10人團隊，答案顯而易見。即：不管人數多少，首先要明白真正有效的管理是營造一種氛圍，這種氛圍能夠激發員工自己去管理自己，自己決定自己的命運。10人團隊，那麼就是激發10個人，讓每個人都充分發現自我，認識自我，為自己工作，找到自己的發展通道。

其次要掌握管理的四大核心智慧：

1、以人為本。管理不是控制，因此絕對不要去控制一個人，越控制越對抗，而是要團結人。團結這10個人一起去實現共同的目標，共同活出人生的意義，共同過上幸福的生活。

2、志同道合。管理團隊的根本任務之一就是對組織和團隊的信任進行管理。管理最大的成本在於信任成本，因此不要把員工對公司的信任當兒戲。

3、持經達權。就是要求我們在管理領導中，要內方外圓，具有“銅錢”的智慧。管理一定要有制度，原則這些“不易”和“簡易”的存在，但是制度和原則是放在心中的，屬於“方的”一面，這些制度和原則給予了我們改了領導的參考。然而真正處理問題，管理起來，一定要運用圓通的智慧，記住我們領導的是人，不是機器。因此一定要因材施教，以理應變，千萬不能用技術思維來實施管理。

4、榜樣帶動。榜樣的力量是無窮的，在管理中，光靠說教，強制智慧，是不能達到很好的效果的，指揮和控制只會帶來對抗，壓迫越大，反抗越大。真正最有效的方式就是培養和樹立榜樣和標杆。團隊成員不會聽你說什麼，只會看你做什麼。

每個成功的案例都只是提供給我們作為實踐中借鑑使用

如今社會需求變得多樣化、知識資訊爆炸、市場競爭激烈，大多數人都因環境影響變得焦慮浮躁，已經很難靜下心來深入的思考、系統的佈局未來。在這個時代沒有一群志同道合的團隊一起幹，也許你的事業成就只能成為遙遠的夢想。

這幾年經濟的發展速度下降，各個行業供大於求競爭大，運營成本越來越高，許多中小企業生存艱難，不管線上還是線下很多的營銷、推銷、方法模式都已經失效。大家都在找資源合作突破壁壘，逐漸的從單體轉型成生態商業圈，如果你沒有團隊的力量你的競爭力何止是下降？如果這時你仍然只顧著眼前的利益或者面子，那麼阻礙你前進的不再是別人而是你自己。

體系的建設以下三大重點必不可少

一、共同的價值

表面上每個人的追求、價值觀都各不相同，但是為了達到某一個目標往往又會有相同的需求，比如全國各地通往北京的路有很多條每個人的出發點不一樣。看似大家通往這個目標好像沒有什麼交集，其實每個人在路上的過程中都會遇到各種疑難，需要克服各種疑難的心境以及方法也許有相似之處，這就是不在表面上的共同價值，找出共同價值的定位，往後的執行才不會很大的偏差。

二、專業體系

每個細分領域都需要有專業性知識體系建設，對於團隊成員以及想了解本領域的人而言，專業系統的知識體系讓其快速理解並掌握該行業的邏輯思維模式，知識是技能的前提，沒有知識就很難進一步轉化為操作技能，所以完善專業知識體系是非常重要的一步。

三、技能體系

技能是經過知識結合經驗運用的能力，為了團隊成員更好的執行目標，技能需要分等級作為考核成員進步的依據，激勵大家透過知識不斷實踐反思總結形成專業的技能。

四、管理體系

管理體系在組織中是一項關係全域性的基礎工作，管理體系應圍繞企業/組織核心業務開展，不斷完善適合本組織的子體系和流程，讓管理者在組織活動中透過實施計劃、組織、協調、控制實現有序高效執行達成目標。

再小的團隊即使是個人組織起來的團隊都應有管理體系，否則就無法稱為團隊那叫聚眾群體。例如：近幾年流行的社群沒有群規沒有管理體系最後都變成了廣告死群，一個真正的團隊中沒有管理體系要達成目標的可能性就非常低。

沒有團隊管理體系，團隊就無法成立，大家可以觀察一下哪個優秀的企業/團隊是沒有一套完善的管理體系呢，包括社群仔細瞭解你就會發現能擴大能持久的社群背後都有一套管理體系。

在實現你心中的事業、成就的過程中我們要善於發現成立的基礎是什麼這樣才能一步步完善這個過程直到達成內心想要的成就。

團隊的管理的方法很多，不同管理者的管理風格都不一樣，管理是一門學問，也是一門藝術。

團隊里人多人少，在管理上是有一些區別的，但是萬變不離其宗，把握好幾點團隊管理基礎，基本問題都不大；

1、 營造團隊的氣氛：

團隊的氣氛很重要，有的喜歡輕鬆的氣氛，有的喜歡嚴謹的氣氛，這個氣氛是積極還是消極，很大程度會影響到整個團隊的凝聚力，總的來說，就叫團結團隊；構造一個良好的團隊氛圍，是合格的團隊基礎之一；

2、 樹立威信，得有做頭的本質：

每個團隊都會有個頭才能帶動起來，所以，做團隊的管理者也就是這個團隊的頭，通俗一點來說就是必須得有威信，要帶好團隊，最起碼能力上和品質上需得到隊員的認同，這樣才能更好的管起來。

3、 實現團隊每個人的價值：

在團隊裡，每個人的訴求和目的也許都會有偏差的，不同人的工作目的不一樣，需求不一樣，所以，作為團隊的頭，得了解團隊的人的需求，瞭解他們的工作風格和性格習慣，這樣能更好的發揮每個人的特長，把所有人都用起來，這樣不但能提高團隊的實力，也能更好的凝聚團隊的力量。(管100人的團隊實際上也就管那幾個核心的人)

4、 有明確的目的作為導向：

每個團隊都要有目標和計劃進行實施，這樣才會讓隊員不感到混亂，和不知道做什麼的情況出現，一旦有迷茫，就會出現質疑，也會產生分裂。所以目標和計劃很重要，這決定了一個團隊的高度和效率。

5、 言論自由，但服從命令：

團隊最怕就是敢怒不敢言，有負面情緒，就意味著團隊活不長，所以言論自由很重要，每個人對某件事或多或少都會有自己的想法，看待一件事都會不一樣，不能說誰的想法是正確，但起碼得有討論的機會，但經討論決定了一件事情後，所有團隊成員就必須達成一致，服從命令，不能有過多的其他想法，這樣的團隊才能把事情做好。

6、 合理的制度和規矩：

無規矩不成方圓，每個團隊都必須得有自己合理的制度和規則，讓他們更明白自己該做什麼，不該做什麼，這樣工作更顯得踏實。

這裡可以分享一下我本人的風格，個人比較喜歡軍隊團隊風格。怎麼管理好10個人呢？

行軍打戰打的就是團結，要的是凝聚力，要有目標和行動力。所以我喜歡的的氣氛是工作時候嚴謹，不工作的時候打成一片，先定好團隊的基本規則和規矩，然後在慢慢商議改善補充，經常會進行開會討論某項任務，但是會決定一些任務方向堅決執行，堅持到底。其他就不多說了，結合自己的性格，結合一些管理的基礎，摸索出自己的管理風格吧。

不同的團隊有不同的特質。中國女排屢次能在隊員個人實力不如對手，團隊整體經驗不足，甚至在面對之前19佔僅一勝的老對手，東道主巴西隊時，仍能夠#激發天賦能量#，戰勝對手，並最終奪冠，可謂是卓越團隊的典範。而另一支國家隊，則能夠在待遇是女排隊員幾十倍、上百倍甚至更多的情況下，能夠“屢敗屢戰”、“每況愈下”，則從另一個角度說明了儘管沒錢不行，但錢多了也可以啥都不行。

如同數理化一樣，儘管管理是一門藝術，但其中也有許多科學之處。在回答這個問題之前，先來看一下“員工為什麼沒做該做的事？”Ferdinand F. Fournies在其著作"Coaching for improved work performance"（中文有不同的譯本，最新的譯本為《績效！績效！》，中國財政經濟出版社）中列出：

員工不知道該做什麼；員工不知道怎麼做（如何分工、協調、獲得資源等）；員工不知道為什麼必須做；員工以為自己正在做；做得好沒有正面效應；做得不好沒有負面的結果；有員工無法克服的障礙……

卓越體驗管理顧問公司在過去10年的教學實踐中，徵集了近千名不同型別、不同級別管理者的反饋，發現在中國企業排名前5的是：

做得好沒有正面效應；

做得不好沒有負面的結果；

員工不知道該做什麼；

員工不知道為什麼必須做；

員工不知道該怎麼麼做（如何分工、協調、獲得資源等）

與以往只求抓業績的主管不同，卓越團隊的領導者透過賦能團隊，激發團隊成員的潛能，促進團隊間的相互協作，而使團隊的整體績效實現最大化。為了達成這一目的，作為一名團隊主管，最重要的五件事如下：

與上級主管一起，澄清團隊的定位、使命及職責，從而時刻保持精準定位團隊的工作重心。好的定位或使命，超越了賺錢的目的，讓團隊成員有一種價值感和自豪感，從而使團隊成員願意無怨無悔地投身於團隊所從事的偉大事業中。與團隊成員及重要干係人一起，共同開發激勵人心的願景。好的願景，可以使團隊成員和重要干係人能夠感知到團隊目標達成時最美好的場景，有一種畫面感、體驗感，讓大家彷彿親身感知到了這一美好的場景中。這樣的成功畫面可以感召團隊成員的熱情，同時更容易被授權，用自己最擅長、最開心的方式達成這一願景。制定計劃。好的團隊主管，會和員工一起參與到工作計劃的制定過程中來，不止可以吸取大家的智慧，更重要的是透過制定計劃達成共識，同時獲得員工對執行計劃的承諾，確保執行的有效性。引領行動。主管不是裁判員，定好了目標之後就等在終點線上看哪些員工達成了業績，哪些達不成。主管最重要的使命是和員工一起努力，以共同面對在執行計劃中可能遇到的困難和挑戰，同時在克服困難的過程中和員工一起成長。有了主管的強力支援、堅強後盾，員工就可以放開手腳，勇於擔當，並在及時獲得反饋後得到快速成長。這也是許多卓越團隊中員工特別自豪的地方——員工透過自己的努力而不斷成長、成功。評估反饋。主管要定期和員工對其工作進行評估，並針對其的工作質量及成長情況進行反饋，加速員工的成長，同時對員工的成線給予正式的肯定和表彰。對於不能達成團隊及組織績效要求的員工也及時給予提醒、幫助、指導。透過定期的評估反饋，主管保持了和員工的資訊溝通，做到了管理中的最高境界——沒有驚訝。

當然卓越的團隊領導者也會不斷進行反思，不斷提高對團隊的績效要求，更重要的是隨時跟蹤外部環境的變化，隨時與團隊外的重要干係人保持聯絡，確保團隊能夠與時俱進，長期走在成功的大道上。

惠普公司把這一套管理中的科學總結為“管理流程”，幫助無數的惠普職業經理人建立了#引領卓越團隊#的重要理論框架，也打造出了無數支卓越團隊。

10人以下的團隊，基本上不需要什麼管理制度：

畢竟這個時候，活下去，才是當下最主要的。

更不建議去參考什麼大公司的管理，到頭來，你會發現，只會害了你。

如果可以，前期我建議你可以和他們一起辦公，這樣不僅沒有距離感，而且可以更好的讓新人融入。

最主要你會發現，一起努力 ，一起拼博的日子，總是那麼的美好。

也許假以時日，這或許就是你以後最懷念的日子。

千萬不建議，一開始就自己搞個獨立的大辦公室，熟悉做霸道Quattroporte的感覺。

當然我指的是初創型的公司，如果你們的公司體系非常的成熟。

而且需要高階客戶接待，盈利點非常的明確，這個就可以忽略。

為什麼不建議你一開始就搞個大辦公室?

雖然可能只有一牆之隔，這個時候員工就會感覺離你很遠。

離你遠的時候，心就遠了，心遠了，業績就遠了;

業績完了之後，公司想要發展的更好，我想真是難上加難。

前期你只需要學會把錢分到位，基本上不會出什麼問題，分錢不能亂分：

一定要學會多勞多得，千萬不要吃大鍋飯，不管你是初創，還是成熟的公司，這都是禁忌。

之所以建議把錢分到位，畢竟小團隊，你沒有大公司的未來;

更沒有大公司的優勢，而錢可能就是你唯一的優勢。

不過作者，也建議這個時候，一定要學會慢慢去找屬於你的千里馬，成為公司以後發展的棟樑之才。

如何去找屬於自己的“千里馬”?

人品。

有一個好的人品，才會給公司帶來更好的發展。

能力。

為什麼不把能力放在第一，因為人品大於能力，你能力再好;

人品不行，我相信遲早會給公司帶來麻煩。

這一點，作者，是親身經歷者，同時也建議有一定的表達能力，對管理有興趣，認同公司的發展;

這樣你培養起來也簡單，而培養這樣的人才，為公司下一步的發展做好準備。

每一個公司的屬性不同，管理也不同，我們要學會找到屬於自己公司的管理模式。

這是第一次被點名回答問題，感謝提問的小夥伴兒哈~

首先，管理10個人的團隊要看這10個人是不是同一工作性質，比如都是公司的銷售員或者大客戶代表，那麼這個團隊比較簡單，在管理過程中最重要的是建立一個對大家都公開、公正、透明的考核方式，做好激勵和支援工作，讓整個團隊明確的知道工作努力的方向，並且放心去做。

——劃重點：公開透明、一視同仁、業績導向，對事兒不對人。

第二種情況，這十個人雖然是同一工作性質的工作崗位，但是職級是有不同的。舉例10個人的構成是：2個銷售經理分別管理4個銷售人員。那麼這個時候管理上要注意的就是充分授權和避免跨級管理。尊重基層管理人員的管理權力，同時做好這兩個管理崗位的考核和激勵，用資料說話，但不針對兩個銷售經理下面的人做直接管理。

——劃重點：充分授權，用資料說話，避免越級管理。

最後，這10個人的團隊不是同一工作性質，有職能分工，例如：10個人的構成是5個銷售崗位、2個市場崗位、2個財務崗位、1個人力崗位。那麼這個團隊要注意的是建立共同的目標，所有人都為了這個共同目標是努力，而不是各自為政、各自為戰。

舉個例子：業務部門要招聘銷售員，要求是吃苦耐勞，但HR在招聘過程中發現90後都不能吃苦耐勞，於是埋怨業務部門要求太高，招聘不到。遇到這類情況，我們要和雙方溝通：公司目標要銷售產品，缺銷售員，那麼招聘到銷售員就是一個共同的目標，在這個目標過程中，銷售部門可以根據HR的反饋做積極調整，比如把吃苦耐勞的範圍擴大到聰明機靈。同時HR部門要明確一點，不能因為招聘不到人就給自己部門找理由，要用積極的方式去解決問題。這個大前提就是共同的目標：趕緊給公司招聘到合適的人去完成年度的目標。

——劃重點：建立共同的目標，各個部門互相理解，一起努力。

以上，希望這個答案能夠對你有所啟發。

十個人的團隊實際上是個門檻了，必須要有制度管理了，借鑑我們公司的管理方法我們採用了系統的積分管理，每一個人能夠用積分的方式分析出他們的效能，再用積分統籌他們的工資，晉升，福利，職級等等。

首先，10人團隊負責人比更大團隊負責人具有自身的一些特點：

1.從管理的角度講，一般每個人的精力所限，直接管理10個下屬效果會是最好的，具有除了可以管到“面上（整團隊）”，又可以直接管到“點上（每一個人）”的可能性，規模再大一點，就不太容易做到位；

2.10人團隊在部隊編制上就是一個班，10人團隊的頭就相當於“班長”，對班長（古時候有“伍長”或“什長”）有“兵頭將尾”一說，官裡面最小，兵裡面最大，整天與士兵生活、戰鬥在一起，既充當了管理者的角色，又是生活當中的兄長，所以‘’老班長‘’對於每一個士兵基本都具有非常特殊的含義。

鑑於以上兩點，管理一個10人團隊，就要做到：

1.由於關係的緊密，團隊負責人一定要注意以身作則，起帶頭作用，在工作場合下要多留意自己一言一行；

2.在各項業務和技能上至少做到“懂”，儘量補齊短板；

3.發揮規模不大的優勢，精細化統籌規劃好團隊的各項工作；

3.深入瞭解團隊每一個人的能力和性格特點，合理分工，最大限度地用大家所長，彌補整體的不足；

4.團隊內要多溝通，形成溝通機制。人本來就不多，不能搞“小山頭”，要讓整個團隊凝聚在自己的周圍，以自己為核心，這樣才能充分發揮出小團隊的全部力量；

5.要有民主機制，多關心團隊成員，不管工作上的還是生活上的困難，能幫助的儘量給予幫助。

小團隊切忌：

1. 團隊領導高高在上，只談戰略，不談具體的方案和措施，工作無法落地；

2. 團隊領導大事小事，也不管下屬有空沒空，全部交給別人去幹，“光說不幹”，沒有起到帶頭作用；

3. 團隊領導因為與團隊成員關係密切，放棄適度的管理和原則。

帶領小團隊既要透過管理實現團隊目標，又要在朝夕相處中體現更多的人性，使工作順滑運轉。

對於短期任務型團隊而言，整個團隊有明確的目的------做一個專案or比賽or課題。不管是哪一種，作為leader的職責是不會變的，那就是儘可能地讓團隊資源最大化利用，以求達到最好的任務完成效果。要達到這樣的效果，需要從以下三個方面入手：

1、前期工作：對任務本身及每個團隊成員有清醒細緻的認識。包括：要做什麼、怎麼做、做的過程中有哪些資源可以利用、最終能做到怎樣的程度、每個人擅長什麼不擅長什麼、成員相互之間的關係如何、他們最近有什麼自己的事情、每個成員對團隊工作成果的期望等等。在資訊比較充分的情況下，就可以由此對工作程序進行大致規劃：每個分解任務及其時間跨度、團隊中每一個成員的定位。

2、程序控制：在正式開始任務之後，作為leader要做好組織開會、任務分配等一些事務型工作。但要做好這些工作並不容易，有很多要考慮的地方。比如，第一次開會要進行破冰，讓大家熟悉起來，於此同時，初期要儘快樹立目標，並且要使每一個人都參與到目標制定的過程中，這樣才能提升成員參與感，讓每一個人都最大程度地參與其中。在任務分配時，一方面讓成員自覺認領任務，另一方面也要考慮成員具體情況進行調整，總之就是心裡要先有規劃，不能讓結果太偏離規劃。此外，一定要注意整個過程中的資訊對稱。如果各司其職互不相干，成果中一定會有很多邏輯不連貫甚至自相矛盾的地方。只有資訊對稱才能使整個團隊真正成為一個整體。

3、結果監督：在每一個階段成果出現的時候，作為團隊leader要對結果第一時間進行稽核、監督。當然，你自己首先要對結果有具體期望，這樣才能起到監督的效果。如果成果不過關，需要反饋回去讓成員修改，並且應該提出詳細、有說服力的理由，讓成員從心底認同你，這樣才能保證修改效果。此外，在監督的過程中也要對未達預期的成果進行反思。是他不合適做這個？那麼下次就換個人承擔這一塊兒工作。是整個大方向有誤？及時開會進行調整。是他不夠投入？想辦法提高他的參與度與積極性。監督的作用一方面是保證最終成果的質量，另一方面就在於及時的反饋調整。

1.十個人的團隊首先要分工明確如果是一個創業公司首先要有一個財務。

2.一個管理內部行政工作

3.初創公司管理十個人的團隊主要靠創始人個人魅力於價值觀，

4.每天要開會十分鐘佈置一天的工作主要抓業績。