-
1 # 製衣人小李
-
2 # e網傾身
我覺得應該有用。去參加這種培訓，一定要抱著積極的心態，確實是可以學到一些東西的，關鍵是你怎麼將它轉化為你自己的技能。如果一開始就判定這是一種打雞血的方式，思想上情緒上先入為主，就很難學到有用的東西。
-
3 # 竹下小屋
學習是可以的，但是要看你自己是否能夠掌握它的精髓好好的加以利用。如果說你沒有掌握到他的精髓部分，到自己這裡不能拿來用的話確實沒什麼好大作用，只是說能改變你的一些想法，起到一個引導的作用。
要說企業管理的話民網的積分管理是一套不錯的管理方法，一般都可以拿來落地實施。有興趣的話還是可以瞭解一下的。
-
4 # 情感D故事
課堂上，學員特別期待老師能給到的內容全是乾貨，似乎只有乾貨，才不虛此課，不枉此行！
想必大家都有這樣的經歷，收藏夾裡滿滿的乾貨，你看過了多少？看過了又能真正領悟幾何？然後，踐行的又有幾個呢?
葵花寶典練功秘訣：“欲練此功，必先自宮，煉丹服藥，內外相通；修煉此功，當先養心，令心不起雜念，超然於物外方可，若心存雜念，不但無功，反而有性命之憂”。
練葵花寶典，成就東方不敗，也因心存雜念，毀掉性命。
曉得了吧？任何神功，需先從自己身上動刀子哪，且修心在先。
身處職場，不可不假於外物，成就自己，但是，放棄對外在的執著，反求諸於內心，和自己死磕，用不了多久，相信是日神功必成。
到那個時候，不再苟且的詩和遠方就在眼前！
-
5 # 不知名的XX
有沒有用，我們說了不算，而是你自己學了以後，能不能用。因為我也聽過很多課，老師講的很好，但是回去的以後發現自己的企業不適合，用不上。所以你要找對平臺，學對自己目前有用，或者將來有用的
-
6 # 提拉米大蘇
以前我在職的公司老闆喜歡報這些課，然後自己有事十節課也許就是去聽三四節，其他的，她覺得不能浪費錢就讓我頂她，我就是去錄課的，因為我聽的領悟的跟她說了她也不懂，乾脆錄了讓她自己看。她聽了看了只是覺得除了講做人做事那部分有用，硬體方面不怎麼實用，畢竟硬體改造費錢的，加工資加待遇她聽了隻字不提，因為她壓根當沒看到聽到。這種學習效果，學了一百具體操作二十已經不錯了
-
7 # 系統思維—歐陽伯詢
在培訓的江湖上，關於管理者培訓的課程是最常見，也表現得最為混亂。
同樣的主題，甚至會出現不同的課程，同一個課程，不同的講師也會講出不同的道道。但相信只要這個人類星球還沒有開始流浪，這個星球還需要門類各樣的公司為人類生產或服務，管理者的培訓就會是一個近似永恆的話題。今天就寫點文字，聊一下“管理者的課程體系”這個看起來似乎極度抽象，同時彷彿又有點高難的課題。
本文分為五部分，約5000字，共兩張圖，閱讀時間估計需要10分鐘。
一、管理什麼？在培訓的江湖上有一門常見的課程《管理的任務與管理者的角色》。
管理什麼？
我個人認為這是一家企業的管理者們最需要達成共識的概念。
一切概念的表象都需要撥開外殼，從而去找到核心或本質。
管理的表象概念有哪些呢？
管人理事？
組織與協調？
目標與計劃？
科學決策與領導？
……
可能還有很多，但站在邏輯的角度，其核心一定是簡單而明瞭的。
本文直接略過可能繁複的推論過程，直接給出結論吧。
我認為，“管理什麼？”的核心是如下三個詞和它們之間的必然關係：
第1個詞：目標
第2個詞：問題
第3個詞：行為
我給出的內在邏輯是：
一切的管理都是：
邏輯第1點：以目標為導向
邏輯第2點：以問題為核心
邏輯第3點：以行為為物件
特別提示：管理的物件不是我們常常以為的“人”或者“人財物”或者“人
機料法環”，而就是也只能是“行為”(與百度百科上的答案完全不一致)。
一切規則都是為了最佳化行為服務的；
一切資源都是被行為調動的；
一切問題都是被行為解決的；
從而：
只有管理好行為，才能解決問題；
只有解決了問題，才能達成目標。
而行為，在一個企業中，可以從兩個角度去理解：
角度一：不同層次的行為：
層次1：高層決策者的行為
層次2：中層管理者的行為
層次3：基層執行者的行為
角度二：不同類屬的行為：
類屬1：個體的行為
類屬2: 團隊的行為
類屬3：組織的行為
注：以上邏輯是後續內容的基礎，如果讀者嚴重不同意，可以終止閱讀了。
二、管理者是誰？按上文“管理什麼？”的邏輯，管理者是誰？這個問題就相對容易回答了。
管理者是誰？
管理者是更好地管理個體或團隊或組織的行為，高效地解決了問題，從而達成了目標的角色。
三、管理者應該學什麼？回答了上面的兩個問題，我們可以來探討一下管理者的課程體系了。
簡單地講：
管理者課程設計的目的在於透過促進管理者的學習，改變管理者或決策者的行為，進一步最佳化個體或團隊或組織的行為，從而更高效地解決了企業的問題，最終達成了企業的目標。
為了探討管理者的課程體系，在下文中，我將分為如下三步來分析：
第1步：找出課程
第2步：分類課程
第3步：整合課程
先來找出課程。我們可以先把江湖上主要的管理者課程羅列如下：
課程1：《目標與計劃管理》
課程2：《PDCA》
課程3：《科學決策》
課程4：《戰略管理》
課程5：《創新》
課程6：《績效改進與最佳化》
課程7：《專案管理》
課程8：《人才的選拔與培養》
課程9：《結構化面試》
課程10：《員工激勵》
課程11：《非人力資源經理的人力資源管理（人才的選育用留）》
課程12：《員工輔導》
課程13：《情境領導力》
課程14：《團隊領導力》
課程15：《教練領導力》
課程16：《領導力之劍》
課程17：《組織健康與最佳化》
課程18：《非財務經理的財務管理》
課程19：《成本管理》
課程20：《風險管理》
課程21：《質量管理》
課程22：《績效指標設計與考核》
課程23：《管理的任務與管理者的角色》
課程24：《情緒與壓力管理》
上述課程基本涵蓋了江湖上各類的管理課程，如果我們覺得上述課程多且雜，那就一定需要梳理它們之間的關係，建立它們之間應該有的體系。而建立這個體系的過程，在我看來，又是一次運用結構化思維的過程。
四、課程體系建設之一：分類課程結構化思維的第一步是分類，我對上述課程的分類結果如下五類：
類別A：
課程1：《目標與計劃管理》
課程2：《PDCA》
課程3：《科學決策》
課程4：《戰略管理》
課程5：《創新》
課程6：《績效改進與最佳化》
課程16：《領導力之劍》
課程7：《專案管理》
課程A類的分配原因如下：
解析：上述課程在本質是圍繞“目標”與“問題”這兩個詞展開的，A類課程涵蓋的主要知識點是：
知識點1：目標確定的原則與選定目標的標準（第1類決策）
知識點2：現況分析的角度與要素
知識點3：界定問題的方法與標準
知識點4：問題背後原因分析的方法
知識點5：擬定方案的流程與標準（在這個階段需要匯入創新相關知識點）
知識點6：選定方案的流程與標準（決策2）
知識點7：編制計劃的方法
知識點8：分配任務的方法
注：從管理的基礎邏輯出發，所有的管理都是從目標出發，到問題解決並達成目標而結束。為此，上述課程在本質上屬於同一類，其中：
課程3：《科學決策》可分為對目標的決策與對方案的決策（決策就是一種選擇，管理者需要選擇目標和方案）
課程4：《戰略管理》研討的是對戰略級目標、戰略級方案、戰略級計劃的管理
課程5：《創新》是研討創新的方法，實質上是研討如何更好地提出解決問題的方案並推動實現
課程6：《績效改進與最佳化》在實質上就是以目標為本，去不斷推進問題解決或改進的過程
課程7：《專案管理》實質上也是基於“目標與問題”的管理，但考慮到專案型公司的特殊性，對“目標與問題”的管理匯入了特別的流程與方法論。
課程15：《領導力之劍》一課實質是就是站在管理者角度上的《問題的分析與解決》。
類別B：
課程8：《人才的選拔與培養》
課程9：《結構化面試》
課程10：《員工激勵》
課程11：《非人力資源經理的人力資源管理（人才的選育用留）》
課程12：《員工輔導》
課程13：《情境領導力》
課程14：《團隊領導力》
課程15：《教練領導力》
課程17：《組織健康與最佳化》
解析：上述課程在本質是圍繞“行為”這個詞展開的，關注的角點是員工、團隊及組織的行為，B類課程涵蓋的主要知識點是：
知識點1：基於崗位素質要求的人才標準
知識點2：人才選拔、面試的方法與標準
知識點3：人才培養的方法（人才培養關注員工能力的成長）
知識點4：激勵下屬的方法（員工激勵關注員工的職業動機）
知識點5：員工分類與領導的方法
知識點6：團隊領導的方法
知識點7：組織管理領導的方法（涉及到組織職能設計、組織流程最佳化、企業文化建設及組織行為最佳化）
注：從管理的基礎邏輯出發，所有的管理都是從目標開始，到問題解決從而達成目標（從目標到問題再到目標的迴圈），而管理者的身份就是管理或帶領員工、團隊或組織去解決問題，達成目標的角色，由此而言，管理者在掌握了A類知識之後，需要繼續掌握對“行為”管理的知識。
B類課程可以繼續分為：
B1：對“員工行為”的管理，相關課程如下
課程8：《人才的選拔－結構化面試》
課程9：《人才的培養》
課程10：《員工激勵》
課程11：《非人力資源經理的人力資源管理（人才的選育用留）》
課程12：《員工輔導》
課程13：《情境領導力》
課程15：《教練領導力》（上）
注1：上述課程知識點有一個共同的基礎，就是基於崗位要素的勝任力素質標準；
注2：課程11的內容基本涵蓋了課程8到10，其知識重點就是在理解了崗位勝任標準的基礎上去更好地選人、培養人、用人再到留人。在現實的課程實踐中，課程11簡稱為“非人”，一般授課時長為兩天，而課程課程8、9、10都可以單獨成課，時長也可以都是兩天，所以課程11可以理解為是課程8､9､10的濃縮版；
注3：課程12 與課程15的部分內容一致，教練領導模式在領導員工時，內容就可以理解為是課程12的《員工輔導》，它們的實質都是在於如何更好地輔導下屬去“界定、分析乃至解決問題”（在實質的輔導中，可以引入GROW模型，感興趣的讀者可參閱HR百問中的相關文章）
注4：課程14是領導力課程的經典課，其英文名“Situational Leadership”，在實質上與孫子兵法裡講的“兵無常勢，水無常形”一樣，因為領導的員工有不同的類別，所以不同類別的員工應遵循不同的領導方法。
B2：對“團隊行為”的管理，相關課程如下
課程14：《團隊領導力》
課程15：《教練領導力》（下）
上述兩課程共同關注對團隊的管理方法，其中：
課程14的內容有如下重點：
1. 優秀團隊的共同特質（類似於崗位的勝任力標準）
2. 打造優秀團隊的方法
課程15《教練領導力》除了關注輔導員工去“界定、分析乃至解決問題”外，同時還會關注管理者如何輔導一個團隊去“界定、分析乃至解決問題”，因此，課程15的部分內容與團隊的行為模式關聯；
B3：對“組織行為”的管理，重點課程是
課程17：《組織健康與最佳化》
組織與團隊最大的不同表現在：
1. 組織需要明確而清晰的職能分工與權責界定
2. 組織中需要明文規定的流程
3. 組織中需要健康而成體系的企業文化
類別C：
課程18：《非財務經理的財務管理》（簡稱“非財”）
課程19：《成本管理》
課程20：《風險管理》
課程21：《質量管理》
課程22：《績效指標設計與考核》
注：從管理的任務出發，C類課程關注在“問題解決過程”中的控制類因素，C類課程涵蓋的主要知識點是：
知識點1： 資金的預算與控制方法（對應課程18）
知識點2： 目標成本與動態成本管控的標準與方法（對應課程19）
知識點3： 風險分類的標準與風險管控的方法（對應課程20）
知識點4： 質量分類標準與管控的方法（對應課程21）
知識點5： 績效指標設計、績效考核的標準及方法（對應課程22）
注1：課程21在培訓領域中，非製造類企業往往很少選擇其作為管理幹部的學習課程
注2：關於課程22，需要指出它和課程A類的課程1目標管理相關知識點及課程6中的績效改進相關知識點密切關聯，簡述如下：
1. 在課程A類中，課程1目標管理的中心任務是選擇目標（目標的決策）與設立；
2. 在課程A類中，課程6績效改進的要點在於圍繞目標，推進過程中的問題解決方式的最佳化；
3. 在課程C類中，績效指標設計與考核則是透過把目標指標化（從目標－Objective到指標－Indicator），實施以指標為基準的績效過程管控。
所以，在課程設計的邏輯上，可以把課程1 《目標與計劃管理》，課程6《績效改進與管理》及課程22《績效指標設計與考核》融合為一門獨立的課程《績效管理》（提示：在績效指標設計上，常用的工具是SMART、KPI及BSC；在績效改進的流程上，最近引入的工具有OKR，但很多人把OKR誤以為是類似於KPI的指標設計標準）。
類別D：
課程23：《管理的任務與管理者的角色》
如果說上述ABC三類課程涵蓋了管理者應該掌握的方法與工具，D類課程就是這三類課程的引子，在此課程中，需要幫助管理入門者理解如下知識點：
知識點1：管理的任務是什麼？
知識點2：管理者是誰？（管理者與執行者在角色上的區別）
知識點3：管理者應具備的素質標準
知識點4：管理者應掌握的能力標準
知識點5：管理者的基本溝通能力
類別E：
課程24：《情緒與壓力管理》
上述ABCD四類課程都與管理者的任務及角色相關，類別E則是需要管理者掌握的自我管理的方法，特別表現為情緒管理與壓力管理。
五、課程體系建設之二：整合課程
在分類ABCDE類課程後，我們可以整合管理者的課程體系了。
第1步：管理知識系列課程的整合
以上述ABCDE五類課程知識為分類前提，它們之間的邏輯關係如圖1所示：
圖1
小結：
D類課程是管理認知課程體系的引子；
A類課程是管理認知課程體系的主軸，其它管理知識本質上以此類為中心，它強調對目標、問題、方案、決策、計劃及任務的管理；
B類課程是管理認知課程體系中的主要分支之一，它強調對員工，對團隊及對組織行為的管理；
C類課程是管理認知課程體系中主要分支之二，它強調過程中的控制要素；
E類課程是管理認知課程體系中基礎，它強調管理者在工作中對自我的除錯。
第2步：加入課程《系統思維》
在管理知識類課程整合的基礎上，我個人最關注的課程《系統思維》應該加入到整個課程的體系中，如圖2所示：
圖2
注：我們常有疑問為什麼管理者學了諸多課程，但成效甚微，我一直認為其本質原因有二：一是學員對管理課程的相關知識沒有建立全面而清晰的認知，從而難以真正在實踐中加以應用，二是人類在理解、應用知識的背後需要我們善於思考，而思考的模式——思維則成了制約我們思考效能的關鍵。因此，《系統思維》才應該是管理者課程體系中的核心，它就是那把開啟管理知識體系的鑰匙，但長期被我們所忽略，沒有思維的改變，學習者如果直接進入管理認知的課程體系，其結果自然是學得越多，腦子越亂。
注2：我在上述的課程中沒有提及“管理技能”相關課程，其本質原因是在培訓的江湖上，關於管理技能的定義與理解基本是錯誤的，關於此概念，我寫過“能力模型”（能力＝思維×認知×技能）的相關文章（我的專欄HR百問中可查閱）。
在這裡，我只強調結論：管理技能與管理知識無關，具體就只表現為管理者表達與傾聽的技能（表達與傾聽時的語速，語調、手勢、眼神等），一切所謂的“成本管理技能、創新管理技能”等耳熟能詳的概念都是混淆了技能、知識及能力的區別（耳熟不一定就能詳，沒有思考，所有的知識都在腦海中彷彿就是一堆漿糊）。所以，管理者的技能在整個課程體系中，不需要單獨涉及。
回覆列表
去聽企業培訓課，主要就是講公司的企業文化，管理模式，好處比較多吧，我有利於你瞭解一些大公司是如何發展壯大的，可以給到你一些啟發，一些企業，做是有他的獨特的一些東西的。