第1招：非常清晰的未來圖景——團隊願景。這一點至關重要，因為團隊需要明確自己的前進方向。

第2招：真誠，放下心防。高明的領導者甚至知道該在何時展現自己的脆弱之處以贏得身邊員工的尊敬。

第3招：問對問題。遵循一個簡單的7-2-1原則：70%的時間用來傾聽，20%的時間詢問並適度表示支援，10%的時間用來收尾（歸納資訊，給出行動路線）。

第4招：談論，談論困境也無妨。隱瞞並不能讓問題消失。相反，如果領導者避而不談，很快，隱瞞問題就會成為一種文化。

第5招：兌現承諾。讓人們遵守其承諾，是在團隊內建立互信的有效手段。

第6招：讓別人先說。領導者應當優先考慮其他人表達意見需求，從而營造團隊成員平等溝通的氛圍。

第7招：傾聽。對於打斷他人並貶低其意見價值的行為要儘快阻止。對於敢於表達非常規意見的行為則要公開予以感謝。

第8招：正面處理績效不良的團隊成員。經驗豐富的領導者往往在身邊團結一群工作熱情較高的績效冠軍，而後者往往會毫不猶豫地處理掉無法幫他們達成績效目標的人。

第9招，可以開玩笑，但別拿別人開玩笑。聰明的領導者通常拿自己開玩笑，因為他們深知不謹慎的幽默往往會被誤讀。

第10招，自信，能讓人依靠。敢於面對真正的難題，並不巧言掩飾失敗。如果團隊成員相信自己的領導者是能夠堅守到最後的人，就能從他身上獲得信心。

想要打造一個高績效的團隊，除開團隊的個人能力之外還需要有很強的協作能力，以及每個成員都能儘自己的力量去為團隊付出。

這就需要領導人有很強的凝聚力，並且對於人心人效能把握的比較好，說的糙一點基本就要是個老江湖啦！自己說的話要兌現，能做到大公無私或者公平公正。總之對於領導人的要求非常高，需要有很高的人格魅力。

但是如果使用民網的資料積分管理來做的話大概就不會難了，只需要制定基本的制度，然後沒事的時候搞點什麼活動呀大家一起增進感情就好了。

用制度來管人，而不是用人來管人，建立符合自己公司現狀的績效考核體系，首先從管理人員開始考核，然後才是對普通員工的考核。對於績效考核要做到公平，公開，透明，這樣才能實行的下去

打造高效率執行團隊

首先必須從行為上規劃團隊成員的日常行為

統一思想，高效，負責，注重細節！

凡事馬上行動並上報結果！

團隊的力量是不容小覷的，事實告訴我們，如今的社會已經不再是單打獨鬥的年代。

一個企業如果出現了嚴酷的生存環境，那麼就需要我們企業中的每個人把團隊的利益放在首位，時刻維護著團隊的利益，而且不管什麼時候，當關鍵時刻到來時，為了保全我們團隊的利益，要勇於犧牲個人的利益，如果我們企業的每一位員工能做到這一點，那麼無疑這個企業就能打造出高績效的團隊。

打造高績效的團隊，關鍵在團隊的頭

俗話說的好:兵熊熊一個，將熊熊一窩。團隊有沒有執行力，關鍵在團隊的領導者。

如何發揮團隊領導者的作用？打樣、管理、鼓勁、培養。

打樣，就是要以身作則。團隊要乾的事，自己帶頭幹，做給大家看。要求大家不能做的，自己堅決不做。團隊執行力不行，常常是領導說的和做的不一樣。領導說的自己都不去踐行，指望別人遵循，都是胡扯！

管理，做好計劃、分工、佈置、跟蹤、評價、總結。說白了，就是要讓每位成員知道什麼時間幹什麼，並促成大家去做。按時間區間（天、周、月、年等）認真做，堅持做，就有成效。

鼓勁，讓團隊成員心中的火燃燒起來，也就是激發他們的活力，形成動力。帶團隊要有溫度，從關心、關愛的角度出發，不能只想著指標、任務，還要關心團隊成員的喜怒哀樂。領導的心裡有成員，成員心裡才會有工作。帶團隊還要及時肯定和鼓勵，讓成員清晰什麼算幹得好，並使之產生成就感。

培養，就是要關注每位成員的成長，給予指導。這與完成團隊任務同等重要。注意觀察成員的工作情況，適時給予指導。多創造條件讓成員參加培訓和學習。關心並有意識地規劃成員未來的發展，讓其感受到成長的方向和空間。

總而言之，團隊領導的功課做足了，團隊就會成為一個方向明確、動作協調的＂巨人＂，就會無往而不勝！

以上回答，供參考。

什麼是團隊？在我看來團隊的定義就是：一群有責任感的人，在互相信任的前提下，運用自己的技能和經驗，為了共同的目標互相協作組成的一個群體。

兵熊熊一個，將熊熊一窩。”

現在很多人憑藉不錯的個人業務能力升官加爵的，也當上了公司裡的小領導，手底下能管上幾個甚至幾十號人。但是侷限於自身的領導、管理能力，當上這個領導以來，幹事情完全不像做業務那樣順手。

比如，自己在做基層的時候沒覺得員工積極性差不差的問題，當上領導後發現很多員工做事都缺乏幹勁，不溫不火的。然而人等到了雞犬升天的一刻。

可曾想過當上領導後，你要如何調動員工積極性呢？

下面有一些方法可以借鑑收藏備用，從領導的角度可以做的改善，主要有以下幾個方面（也是從員工為什麼會不積極的原因考慮的）：

1、薪酬福利是否滿足了員工的正常需求？

身在職場，自己付出勞動，希望得到合理的薪酬和福利待遇，是一個員工對單位最基本的要求，也是其做好工作的基礎。但現實中，總有一些企業的領導，既不願意給員工合理的待遇，又想要員工24小時也不停留地為企業工作，這種情況下，員工如何為的工作的積極性？

2、公司、團隊內部氛圍是否輕鬆、融洽？

現代社會，員工的個性意識與自主權利意識越來越強，許多企業仍停留在以往的管理經驗裡，凡事講規矩、講服從、講奉獻、講義務，就是不講權利、不講民主、不講溝通、不講情感。

當員工處在一個冷冰冰的氛圍時，平時找不到合適的人溝通交流，在遇到困難時找不到組織或領導來幫忙，在煩燥時無法透過合適的渠道來排憂解難，這個的內部氛圍，員工又如何會有工作的積極性。

3、領導作風是否霸道、蠻橫，唯我獨尊？

在許多企業，有的領導習慣於權大一級壓死人，或習慣於發號施令，對下屬吆三喝四，極不尊重；有的領導習慣於搞小圈子、小團伙，搞順我者昌，逆我者亡，絲毫不能容忍下級的正常反映情況與合理解釋；對下屬處現的工作失誤，經常抓住不放，甚至還會給下屬“穿小鞋”、故意為難下屬。

在這樣的領導手下工作，員工又如何會有工作的積極性？

4、工作任務是否既有壓力又有動力？

作為單位的一員，員工總是要完成領導賦予的工作任務。但在這個過程中，因為領導的不同，也經常會出現在安排工作時，這個領導喜歡搞“能者多勞”，那些特別能幹的員工就成了累死的“老黃牛”；那個領導喜歡搞“親親疏疏”，那些離領導近的員工就總是做一些工作量小、容易出成果的事，而那些不善於巴結領導的員工，就只能做那些既苦又累還沒有成果的工作，年度的評功評獎與晉級升職也與自己沒有關係；還有一種情況是，讓諸葛亮來挑大糞，明明是某一方面的專業技術人才，卻安排去做毫無關聯、毫不善長的工作，如果領導是這樣的人，員工又怎麼會有工作的積極性？

5、員工是否可以透過工作得到榮譽與成就感？

員工也是人，他們都需要得到單位和領導的尊重，希望透過自己的工作成果，能夠獲得榮譽與成就感。但一些領導在工作中，總是交付任務多，給予表彰肯定少；安排工作多，及時鼓勵少；特別是一些企業領導在管理工作中，不是秉著積極鼓勵為主的原則，反而以打擊、處罰為主，搞得員工做得多錯得多，動輒出錯，越來越不敢做事，越來越不想做事，這種情況下，員工又如何來積極工作？

6、員工是否可以透過工作得到成長與進步？

職場工作，對每個員工來說，都不應該是一輩子只做一件事，只在一個單位，只幹一個職位，所以員工在工作的時候，可否透過工作實踐或培訓交流學到知識，得到成長，是員工工作是否有積極性的一個重要方面。

當一個員工在某個企業一年一成長、五年一進步，十年大發展，另一個員工在某個企業幹個三十年仍然是原有地踏步時，只要是正常人，便可以想到哪個員工會有工作的積極性？

很多公司為了破解員工積極性這道難題，還會匯入計分管理法，原理如下：

在一個企業，以計分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與分數掛鉤，分數高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。

一個員工的表現越好，他所得到的積分就會越多，同時在公司的地位就會越高，其本人的成就感也就越強。

員工積分提高後，還可得到可觀的福利待遇以及意外的收穫，精神層面的需求也能夠得到滿足。如此，員工在工作中都掙積分、看重積分，員工爭取積分的過程就是執行力提升的過程。

其實對員工來說，他們的希望很簡單，就是能夠解決上述這幾個方面的問題，單位和領導從物質和精神兩個方面不斷地激勵他們、滿足他們合理的需求，給予他們好的成長平臺與機會，他們的積極性便自然會調動起來。

企業是一個戰略執行的系統，執行包括三個層次：企業層次、部門層次和個人層次。

企業層次就是企業的執行系統建設；部門層次的執行是指高績效團隊；個人層次的執行是指高效能員工。高效能的員工就得需要高績效的團隊幹部來組建執行體系的系統建設。 ​

筆者根據多年實踐經驗，總結出的“文化＋高績效團隊大廈模型”。

在回答您問題之前，我個人先要搞懂另一個問題，其實想要達到高績效團隊？已經明確一點的是：既然團隊績效不高，這個痛點肯定是出現在團隊協作一環節中。因為我本人就在這個問題中，解決了團隊協作問題。

首先講四個要素：

第一，必須要有清晰明確的目標與願景

第二，要及時培養良好的團隊氛圍

第三，建立績效管理體系和獎勵機制

第四，注重員工培訓與分享

從而又引起了以下幾點需要解決的

第一，跨部門是企業的痛點

比如我公司的市場部與設計部對接不到位，客戶分析不通透等很多因素，從而失去業務量，市場部門責怪設計部能力，設計部門責怪市場部沒理解客戶需求，

（1）有些工作在部門內溝通完全沒問題，但是跨部門溝通就問題不斷；

（2）一項工作分配好由一個部門主導另一個部門協作，但因配合不當，遲遲無法交付；

（3）跨部門工作經常出現多個部門重複做了同一份工作；

（4）工作出現問題，各部門相互推卸責任，無人擔責;

第二，跨部門協作的難點

（1）各部門的職責不同，不能相互理解。

（2）部門的任務目標不同，每個人的視角也會不同。

（3）個人KPI > 公司總體目標。

第三，解決這一類難點：

1. 全員上下達成一致的目標

2. 任務責任到人，明確跨部門人員崗位職責，銜接工作流程

3. 溝通前明確訴求，保障溝通順暢

4. 統一的溝通平臺，方便資訊留存

5. 高效運作的團隊創造價值

“績效低”往往是“相”，不是根本，主要表現為：

1，團隊戰鬥力不強，現有的團隊戰鬥力，不能支援組織的持續發展需求

2、內部抓績效，但是績效卻沒有因此而提升

3、同等資源規則下，不同人的業績有較大差異

4、高資歷的明星員工，卻不一定有明星業績

5、大家都比較努力，但是總是達不成團隊目標

僅僅抓績效是肯定治標不治本。你需要的是打造一支高效能團隊，讓每個人都能發揮自己的天賦和優勢。

我們看看優勢發展在團隊組織中的影響：（如圖）

何為人才優勢？

通俗的來說：你擅長做某些事，比其他一百個人做得好！

有人擅於維護規則穩定經營，有人擅於打破規則開拓新市場；

有人擅於全域性規劃制定戰略，有人基於戰略高效落地；

有人擅於快速打破僵局建立關係，有人擅於整合不同意見凝結成高效的戰鬥力。

如何科學的知人善任，善用每個人的優勢特質，實現團隊的合一戰鬥力是重中之重！

當我們在質疑為何人才沒有達到預期的執行力時，是否忽略了一點：領導者/管理者在進行任務分配時，是否發揮了對方的優勢？是否創造了人才和團隊可以施展的土壤？

比如：讓態度誠懇按部就班的人，做創意策劃；

讓眼疾手快喜歡挑戰新鮮事物的人，做制度流程的維護執行；

讓知識淵博，卻嚴肅嚴謹極具批判思維的人，做市場開拓；

當人才做著自己不擅長工作的時候，對組織和人才都是一種壓力和消耗。

從俄羅斯世界盃看高績效團隊的打造法則

國際足聯(FIFA)主席因凡蒂諾認為“俄羅斯世界盃是歷史上最棒的一屆”，目前的賽事結果，從人力資源管理角度，較好的體現了團隊績效的一些要素，對於我們打造高績效團隊具有相當的啟發。

關於團隊績效（team performance）的定義，比較流行的是由 Nalder（1990）提出，他認為團隊績效主要包括三個方面：團隊對組織既定目標的達成情況；團隊成員的滿意感；團隊成員繼續協作的能力。從世界盃的表現來看，狂爆冷門，幾家歡喜幾家愁。怎樣打造高績效團隊，可以從以下思考。

一、目標明確而分階段。每支球隊的目標我想都是指向冠軍的，32強、小組賽、半決賽等都是階段性目標，階段目標服從總體目標，但沒有小目標的達成，總目標也就無望。階段目標的失去，可能會產生毀滅性結果，明天很美好，只是你死在了今夜。德國、巴西、阿根廷等傳統強隊皆然。積小勝為大勝是一種戰略，持續改進，最佳化迭代是高績效團隊的顯著特徵。

二、方式方法要簡潔高效。手段服從於目標，我們很多組織的的績效方法過於複雜，管理的本質是效率提升，是使複雜問題簡單化，而不是反過來，團隊成員如果對於方法不理解，績效的達成就有問題。俄羅斯球隊教練的方法簡單高效，三板斧直接明瞭，不為所動，該團隊取得了非常不錯的成績。

三、動態調整注重溝通。目標的達成是一個不斷調整內外部資源、動態適應環境的過程，必須確保團隊的協同高效。在比賽過程中，教練都會在場外手舞足蹈，給團隊必要的提醒，重要時刻會調整團隊成員，並將教練的策略傳達給整支球隊，保證團隊意圖的順利執行，確保團隊處於最佳狀態。

四、合規性是團隊績效的基礎。團隊都是按一定規則來協調各方的，以確保思想行動的一致性。合規性是實現團隊績效的最成本保證，無視規則將帶來不利後果。球員無視規則，被裁判懲罰給球隊帶來不利影響，可能會直接決定最終的成績。

五、績效是目標達成的執行情況。績效的直接定義是執行的結果，並不是由個人稟賦要素決定的，也就是高手並不一定帶來高績效。明星球隊、球員在本次中失落的比比皆是，團隊協作，內外環境協調，團隊士氣是實現團隊績效的重要因素，相比較而言個體水平反而不是最重要的，華為當年和愛立信、西門子競爭時，如論團隊個體水平，差距是相當大的，但是透過集體作戰，有效克服個體不足，實現績效目標。

六、核心人物是績效達成的重要要素。沒有核心，就沒有團隊，團隊必須打造核心人物。要充分發揮核心人物在人心凝集、榜樣示範、攻堅克難中的作用，核心人物有可能是象徵性的，一個符號，但不可或缺。整個團隊圍繞核心，心往一處想，勁往一處使，透過核心人物的引領，實現團隊目標。著名球星在比賽中的核心作用更明顯，整支球隊圍繞核心，支撐核心。

七、直接績效和間接績效都很重要。組織更多的重視直接績效是無可厚非的，這些往往是營業收入、市場佔有率、成本節約、產品週轉等，畢竟這是人人都關注，決定組織效率的。但不應該同時忽視間接績效，如人力資源管理、公共關係維護、行政後勤等，他們更多的支撐了直接績效的實現。世界盃中，進球是大家都喜歡的直接績效，但是帶球、傳球、配合進攻、團隊支撐等也是進球的有效保障，也會影響球員的價值，同樣得到重視和認可。