伯特諮詢總結：權變理論是指20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派基礎上進一步發展起來的管理理論；是西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。權變理論認為，每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用於任何情景的原則和方法，即：在管理實踐中要根據組織所處的環境和內部條件的發展變化隨機應變，沒有什麼一成不變的、普遍適用的管理方法。成功管理的關鍵在於對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。相對應的，人力資本理論同樣誕生於20世紀60年代，最早起源於經濟學研究，認為人力資本是體現在人身上的資本，即對生產者進行教育、職業培訓等支出及其在接受教育時的機會成本等的總和，表現為蘊含於人身上的各種生產知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和。
在網際網路和大資料時代，企業面臨的市場環境、競爭態勢瞬息萬變，需要企業具備快速響應、及時調整應對的能力。在此種情況下，企業所需的人力資本面臨著快速調整、快速形成戰鬥力的客觀要求。伯特諮詢基於多家企業人力資本管理最佳化的專案經驗發現，固有的人力資本管理工作需要做出三方面的調整以滿足企業的新要求：
1. 全面識別：固有的人力資本管理在視角上往往存在侷限性，即只關注員工在當前發展戰略下、當前崗位上所表現出來的勝任力水平，往往並沒有識別、挖掘出員工身上的全部才能。換言之，員工在企業內只是展現了、貢獻了其全部才能的一部分，其他的才能則是處於沉睡狀態。如果企業沒有相應的識別機制，則這些沉睡的才能永遠沒機會被喚醒，也就無法在企業需要的時候第一時間發揮作用。因此，企業需要重新審視自己業已擁有的員工隊伍，建立並應用全面的員工能力識別系統，真正掌握企業內部業已具備的人力資本，從而在需要的時候低成本、高效率地組織應用。
2. 有效盤活：有效盤活是以全面識別為基礎的，企業需要從模式、機制層面進行創新，打破單位、部門之間人才共享的侷限甚至壁壘，能夠根據公司發展的需要，靈活組建跨單位、跨部門的團隊開展工作，同時支援不同單位、不同部門之間的人才互助與能力輸出。對於員工而言，也不必侷限於當前所在崗位，而是可以透過更多元的方式為企業發展做出貢獻，表現出自己多樣化的才能。
3. 為我所用：在做到全面識別自有人力資本的同時，企業需要意識到“為我所有”的客觀侷限性。這種侷限性不僅僅是所有權的侷限性，即自己是否完全掌握某種人力資本，也包括有效性的侷限性，即某種人力資本並不是一直會為企業帶來高價值影響的。因此，越來越多的企業開始轉變人力資本的管理理念，從“為我所有”轉向“為我所用”，即當企業需要某些方面的人才及其帶來的能力輸入時，能夠有途徑、有資源、有機制得到這方面人才的人力資本輸入，雖然這類人才可能並不是企業自己的員工，但是不妨礙其在一定時間內、以一定方式助力企業發展。同時，這也為企業之間的人才共享，以及企業有效引入獨立工作者的人力資本創造了有利條件。
伯特諮詢總結：權變理論是指20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派基礎上進一步發展起來的管理理論；是西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。權變理論認為，每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用於任何情景的原則和方法，即：在管理實踐中要根據組織所處的環境和內部條件的發展變化隨機應變，沒有什麼一成不變的、普遍適用的管理方法。成功管理的關鍵在於對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。相對應的，人力資本理論同樣誕生於20世紀60年代，最早起源於經濟學研究，認為人力資本是體現在人身上的資本，即對生產者進行教育、職業培訓等支出及其在接受教育時的機會成本等的總和，表現為蘊含於人身上的各種生產知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和。
在網際網路和大資料時代，企業面臨的市場環境、競爭態勢瞬息萬變，需要企業具備快速響應、及時調整應對的能力。在此種情況下，企業所需的人力資本面臨著快速調整、快速形成戰鬥力的客觀要求。伯特諮詢基於多家企業人力資本管理最佳化的專案經驗發現，固有的人力資本管理工作需要做出三方面的調整以滿足企業的新要求：
1. 全面識別：固有的人力資本管理在視角上往往存在侷限性，即只關注員工在當前發展戰略下、當前崗位上所表現出來的勝任力水平，往往並沒有識別、挖掘出員工身上的全部才能。換言之，員工在企業內只是展現了、貢獻了其全部才能的一部分，其他的才能則是處於沉睡狀態。如果企業沒有相應的識別機制，則這些沉睡的才能永遠沒機會被喚醒，也就無法在企業需要的時候第一時間發揮作用。因此，企業需要重新審視自己業已擁有的員工隊伍，建立並應用全面的員工能力識別系統，真正掌握企業內部業已具備的人力資本，從而在需要的時候低成本、高效率地組織應用。
2. 有效盤活：有效盤活是以全面識別為基礎的，企業需要從模式、機制層面進行創新，打破單位、部門之間人才共享的侷限甚至壁壘，能夠根據公司發展的需要，靈活組建跨單位、跨部門的團隊開展工作，同時支援不同單位、不同部門之間的人才互助與能力輸出。對於員工而言，也不必侷限於當前所在崗位，而是可以透過更多元的方式為企業發展做出貢獻，表現出自己多樣化的才能。
3. 為我所用：在做到全面識別自有人力資本的同時，企業需要意識到“為我所有”的客觀侷限性。這種侷限性不僅僅是所有權的侷限性，即自己是否完全掌握某種人力資本，也包括有效性的侷限性，即某種人力資本並不是一直會為企業帶來高價值影響的。因此，越來越多的企業開始轉變人力資本的管理理念，從“為我所有”轉向“為我所用”，即當企業需要某些方面的人才及其帶來的能力輸入時，能夠有途徑、有資源、有機制得到這方面人才的人力資本輸入，雖然這類人才可能並不是企業自己的員工，但是不妨礙其在一定時間內、以一定方式助力企業發展。同時，這也為企業之間的人才共享，以及企業有效引入獨立工作者的人力資本創造了有利條件。