很正常呀，有幾個好事能降臨光顧勤勤懇懇任勞任願老實的職工頭上。很多企業都養了一幫閒人，出工不出力，工資獎金一分不少拿，稍微出點力幹一點立刻就得到領導的表揚與肯定，而那些每天勤快出力老老實實的人好象是應該的。很正常的現象是，越是能幹的人越有幹不完的活，越是不幹的人越是無活可幹，但，待遇相同，決不會因你能幹而拿的多，也不會因他不幹混日子而少拿。所以說:會幹的不如會說的，會說的不如會溜的，會溜的不如有人照著的。你任為這樣世界是公平的，那你太天真了，很多好處都在暗箱操作，看似公開公正的事你想憑自己的能力去爭取，你只會碰得頭破血流，因為早都內定好了，有你的參與只是掩蓋真相的幌子。

如果沒有貴人的照顧，就安心腳踏實地的幹好自己的本職工作和分內之事，不要想著好事會光顧到你，很多事你去爭去想只能增添煩惱。愛誰誰吧，有，就去接著，沒有也不必煩惱，擁有一顆平常心對待每一件事。

知足，快樂最重要。

內定也是一種能力，上班不只是工作上的能力還有其他人際交往佔隊那些！工作了不是上學，只要成績好就是優秀，入了社會就應該明白這些

優秀員工也要有資料支撐的，比如當年紀律（請假，曠工，過失單等），當年成就（工作成就，發明，改善提議等），當年功績（功績單，避免啥損失，成本節約等），如果你的和別人差不多，你憑什麼說你比別人強？憑什麼說別人是內定？

1.所謂的優秀員工的評選，不過是單位管理的一種手段。並不能完全達到獎勤罰懶鼓勵先進的目的。

2.故儘管你是理所當然的優秀員工，但也很可能評不上先進。因為你兢兢業業老實巴交，基本屬於當牛做馬的勤奮者。

3.而那些恃強凌弱善於興風作浪者，反倒可能上位。這當然與單位文化有關。無能的或邪惡的領導者往往殺雞取卵。

4.如果你很優秀但評不上，原因不在你。你只當為自己工作。歷練與積累經驗，真才實學誰也奪不走。並要相信，有很多優秀的單位會秉持公平正義。這也是你最終的選擇。

5.實踐表明，猥瑣的評比效果適得其反。當權者把有限的資源都用在了馬屁精身上。他是在自掘墳墓。因此事業失敗都有共同的缺陷。就是狹隘與短視。

這種領導只能用兩個字形容“垃圾”，根本起不到激勵作用，只能滋生溜鬚拍馬皮的人！根本不懂得管理，僅憑自己的喜好管理，建議企業清理這種管理垃圾！對公司的發展是極其不利的，留不住優秀人才！

優秀員工內定那不叫優秀員工，那叫作秀。吃人的嘴軟，拿人的手短。領導能內定說明領導愛這樣的員工，這樣的員工在領導面前有一技之長。（各個方面）

如果內定的優秀員工本身不優秀，那麼這家公司的文化就可能有問題，留下來也是浪費青春。如果內定的員工本身就很優秀，那是否沒定都是優秀的，內定不內定就不是關鍵問題所在了。

優秀員工名額，被內定。發生這樣的事，是每年的春節前，各公司都有一個同樣工作要幹，那就是優秀員工選拔。

而優秀員工的選拔，顧名思義，就是根據員工的工作表現，就是根據員工這一年的KPI指標來判定的。

可是很多公司，在年底的這一工作上做的很不到位，以至於春節後還導致了人員離職。所以優秀員工內定我本人的看法如下：

一、優秀員工硬指標中間偏上。

所謂的硬指標，就是指日常工作當中KPI的管理指標。

被內定的優秀員工，KPI指標在單位要處於中間偏上水平。

被內定的優秀員工，這些KPI指標中領導重點提醒的一定造成的非常漂亮。否則如何加深領導的印象呢？

二、優秀員工軟指標超強。

內定的優秀員工的軟指標一定超強。是指這麼優秀員工在KPI外，其他事項都不錯，能獲得大家的認可。

具體的軟指標，比如跟同事的交往，橫向的溝通，事情的追蹤等都處理的不錯。

但是跟領導的關係很好，這點非常的重要。如果跟領導的關係不好，那麼優秀員工也不可能是他。具體怎麼樣跟領導處好這些關係呢？

1、領導安排的工作立即行動。

2、習慣性的向領導彙報各項工作進展。

3、可以綜合的指標排名在中間，但是核心的指標一定在前面。

4、工作之外，和與領導有交集。

三、優秀員工內定是公司發展的需要。

公司在發展到一定階段，需要某一崗位或某一專業的優秀員工，來在下一年帶領該崗位的同仁，進行突破創造佳績。這時候就會內定為優秀員工，讓下一年做好人員定崗定位。

總之，優秀員工的內定，一定有公司發展需要，和優秀員工的優點所在。

評優沒有絕對的公平，只有相對的合理，之所以被看成是認定，原因是認定條件不清晰、評選過程不透明，有時候內定也是滿足管理者的需要，做利益的平衡，無可厚非。

年底了，又開始了轟轟烈烈的評優活動，不同公司對評優的玩法不一樣，稱呼也是五花八門，總的目的都是一樣的：是搞個年度回顧，樹立個標杆，激勵下優秀個人和團隊，為來年再戰做鋪墊。

1、目的意義。要闡述清楚評優為了什麼，不必要囉嗦，一句話說清楚就好，也是一種導言和引語。

2、獎項名稱。可以細分方向，包括普通員工的，新員工的，應屆大學生等，看公司要關注的群體是哪些，就往哪方面靠，不固定的。獎勵名稱可以創新，富有詩情畫意或者公司文化特色，有傳承。

3、認定條件。讓大家知道什麼樣的人符合資格參與評選，如果公司級可以設定一些硬條件，比如績效等，這樣會更加客觀，有說服力。

4、評選數量。數量多會按比例，低於一定數量的部門給名額。兼顧到不同業務單元和區域，給機會激勵。

5、評選方式。這步很重要，關係到評選的流程是否清晰、公開透明，有沒有說服力就要看這裡了。流行的小範圍公示、路演彙報、網路投票等，目的還是想透明，給優秀露臉的機會。

6、表彰方式。創造儀式感的活動和足夠多的後期宣傳都很重要，讓人得到認可，是很好的激勵。

老子雖說“不尚賢，使民不爭”，但在管理中，適當的標榜激勵還是有必要的，也能夠樹立標杆和方向。

一年一度的評優在進行中，這個工作是一項看似常規的活，但是能反映公司的文化，即主張和倡導什麼，可以利用機會做激勵和文宣。

　　關於要求增加一個優秀員工名額的申請報告　　公司領導：　　2015年我部門在公司董事會和管委會的正確領導下，取得了良好的成績，湧現了一大批先進人物和優秀員工，由於湧現的優秀員工較多，現特要求增加一個優秀員工名額，請領導批准為盼！　　特此報告　　xx部　　xxxx年xx月xx日 ------------- 如果我回答對你有幫助，請關注我一下。或有其他問題也可以關注我，給我發私信

您已經是運營主管了，這事應該能看的明白。

何為成熟？

坦然面對所有的不公，面帶微笑，榮辱不驚！

首先你是怎麼知道這些是被內定掉了的名額？

其次，如果你認為這些名額已經被內定了，你還會對這些所謂的優秀員工的稱號更加感興趣嗎？

第三，你是否真的這麼在乎這些榮譽？他到底能夠給你帶來什麼樣的感受和體驗？

第四，你是否會去願意找一個更加公平的平臺，能夠讓你施展能力。

在職場不患得患失是能夠證明你成熟的一個標誌。不要在乎這些虛名，毫無意義，如果你非常看中這些虛名，除非他能夠給你帶來實實在在的利益，不然的話只是一張紙而已。這張紙只能夠在你們公司這幾十個平方的有效，出了這個公司根本就不代表任何價值，這樣一說，你還會對這個虛名的價值這麼的激動嗎？

優秀員工：指的是在工作環境下做出了突出貢獻或者在團隊成員中，起到了非常好的帶頭作用，為公司形象和業績做出了表率。

個人認為兩個方面去看待這個問題。

一、員工層面 業績和團隊都重要

員工與員工之間比拼的是業績與團隊榮譽感，參與感，忠誠度。一個員工業績再好，到團隊榮譽感太差，對每個政策都橫挑鼻子豎挑眼，都有自己的看法，不能上下一致，他TA也不會長久。

再有就是執行力，只管注自己的個人成長，忽略團隊業績，大家提升速度很慢，個人英雄主義，也是要不得的。任你自己在厲害，脫離團隊，脫離平臺，也是不能成為英雄。

人無完人，每個人都有缺點，都有疲憊的時候，所以就要看到別人的長處，學習他人，保持空杯心態，就會覺得很多事就不會那麼負責，計較得失之心就會少。

關於內定，只是自己站在了自己的角度看，這是領導內定，但這位優秀員工不是一無是處，肯定是在當時環境下有足夠多的說服力。

二、領導層面，既要激勵又要平衡

站在大局觀考慮問題，就要全面而和諧，選定TA會有什麼樣的反應，已經有很多的設想。所以這個角度看，就沒有全面唯一的內定說法。

另外就是既要激勵又要平衡，有這個名額提報，就是對所有人的激勵，不想選也要選，業績怎麼樣？忠誠度怎麼樣？價值觀怎麼樣？阿里巴巴天天講價值觀不是沒有道理。馬雲說過，哪怕你業務在牛，價值觀為零，一樣開除你。不能這月評了優秀員工，下月離職了，那不啪啪打臉嗎？這領導肯定是不幹的。

如果是純業務說話，比如房產，保險，汽車，銷售等單一模式，就是數字說話。也就無從談起內定字樣了。不是嗎？

想想這些，你就平衡了。