他安排他的，你安排你的。你只負責你安排的工作，把自己的工作做好。至於老主任安排的工作，讓員工自己選擇，員工幹好了是你的成績，幹不好是老主任的毛病。

遇上這種情況，你如果放任老責任，出現問題領導會處理你的。即使不出現問題，時間長了領導會認為你的能力不足，會影響你以後的發展。

解決問題的思路，無非三種：源頭、過程、終端。我也是從科室負責人任上趟過來的，我的經驗：下策是與平級的老同志談心攤牌，中策是尋求上級幫助，上策是管住自己的人。

現實中選擇與老同志談心攤牌的，要是語言藝術沒練到家，就很容易結仇樹敵，沒有百分百把握儘量別這麼做。這麼點小事就找上級出面解決，會讓上級對你的信任感打折扣。最佳策略是在自己的一畝三分地裡樹威信、立規矩。

你可以在科室會議上明確表示：按層級負責制，科室成員工作的排程權在科室負責人手上，所以，你們的工作只該由我來安排，不接受工作排程我就視為不想在科裡幹，不想在科裡幹就可以申請調離，如果不方便申請我可以代勞；想在科裡幹就要守科裡的規矩，想守外科室規矩的一律視為不安心幹科室工作，那我也要去找領導說道說道。這樣一來，科室成員也有了拒絕老同志的理由，而你也不用直接與他起衝突。而他平時在你面前擺譜時，你大可以左耳進、右耳出，不把他當回事，或者由小及大、由淺到深逐步試探性拒絕他的干涉。當然，不排除科室成員拒絕老同志後人家會來找你麻煩，如果面對這麼不上道、不講規矩的人，你都退縮、都不敢理論，你的威信將在團隊蕩然無存，你就等著被換崗、降級或者當傀儡吧。

慈不掌兵！管理任何一支隊伍，不論隊伍大小，與管理軍隊的思路是一樣的，一靠制度規則、紀律規矩，二靠主官威信，三靠雷霆手段。隨便一個外科室的老同志就可以干涉你科室的事務，說明貴單位內部執行機制不太健全。外部環境不優時，就要致力於打造內部環境，完善科室執行制度和管理機制。而外人對你科室的工作隨意置喙的情況不徹底杜絕，你的個人威信將大打折扣，縱然你有十分抱負，能實現五六分都只能歸結為僥倖。

當年我還是科長時，因為我個性強硬，與外科室合作的任務，通常都是我說了算。我在工作上一直較真硬派而且不做蠅營狗苟的事情，所以大都理解或者不與我計較。而我對下級嚴苛、獨斷也是出了名的，我尤其強調命令與服從機制，當時可能他們都頗多微詞，可他們也當上科長後，便能明白我當時的嚴苛加速了他們的能力鍛鍊、獨斷讓他們避開了很多險灘。而我這種工作至上、遇事敢上的形象，也讓我走上了更高位置。

三句話結尾：1.身為管理階層，必須剔除性格中軟弱怕事、贍前顧後的成份。2.要想脫穎而出，不但要讓上級信任你，也得讓平級服你。3.身為管理階層，要想幹成事就必須帶出作風過硬、辦事高效、有凝聚力的團隊。

不嫌累讓他安排，自己主抓業務，只要不影響自己科室的工作，超外的工作底下的人幹是情分，不幹是本分。不嫌累讓他們幹嘍！

同員工打招呼：老東西安排事情，就推遲說自己科室主任安排有任務。如果老東西堅持要這邊的員工去做，先問報酬多少，否則免談。

我是單位新任科室主任，其他科室的一位老主任，經常倚老賣老，喜歡一副領導樣，去安排我辦公室的工作，我該怎麼辦呢？

這個問題提的很不錯，讓我來回答一下吧。

對於新任主任的中層領導來說，這個問題是經常發生的。因為你潛意識裡認為自己是科室領導，其他科室主任沒有權利指揮你的人，或者至少應該和你說一聲。

可這位主任偏偏沒有說，所以你很不高興，而那個主任又是一副趾高氣揚的樣子，更讓你難以接受，你為此困惑不已。

這種事情一般分幾種情況，你對號入座吧：

單位一般會設有多個科室，有些工作也需要幾個科室去共同完成。而工作呢，一般會指定其中一個科室負責，其他科室配合聯動。而責任科室安排其他科室人員工作，也算正常。

那個主任沒有和你打個招呼，實屬於對你沒有尊敬，是他個人素質問題。在這種情況下，你最好的選擇是沉默，以德報怨。沉默不是忍讓，是要根據事情的發展方向，厚積薄發。畢竟你是新上任，你對員工的瞭解可能不夠，你對員工和其他科室人員的關係也不是太清楚，這時如果直接提出異議，會引起不必要的麻煩。那麼，如果員工來和你請示，說明員工很會辦事，你給出執行意見就好了，畢竟這個工作是分內的工作，即使你攔下不幹，最後吃虧的是你，人家會說你不配合，讓你的領導對你印象不好，反而領導會忽視那個主任的不是。換句話說，忍的好處大於拒絕的好處，如果能在側面讓那個主任知道，更是好上加好的事情（比如，碰上後說，老主任，下次有事我親自配合）。這是你拉攏人心最好的機會。

其他科室主任可能直接要求你的員工幹一些其他科室負責的工作，也就是所謂的求助。原因可能缺人手，可能不會幹等等。作為一個老主任，在他內心已經覺得他是老主任，你當主任前，他間接的還算你的管理者，沒有告訴你是無所謂的。

這就說明這個老主任的情商不高，或看的不夠遠。在這種情況下，如果員工請示的話，可以直接拒絕。讓員工回覆，說‘我們主任安排我做別的事情，我幹不了你的工作了’。最後的結果，可能是老主任協調你同意（這時你必須說，沒問題，老主任，有事跟我說，一語雙關），或直接不理你了（也不用理他，怎麼說他也沒理），讓他知道你的存在就可以了。拒絕的好處大於忍的好處，這是你樹立威信的最好機會，但切記不能耽誤人家的事情，不說也不做，後果很嚴重，畢竟你的目的不是少幹活。

你的下屬員工沒有請示你，直接給別的科室的老主任幹活了。如果是員工沒有拿你當回事，那是另外的問題，我先不做回答。如果這個員工和那個主任是親屬關係或者以前關係很好，不好駁人面子。

那麼這種情況你應該找這個員工談下，告訴他你的觀點。就是下次得和我說一聲，畢竟現在科室是我負責，你不能私自做主的。話不要說的太深，但必須明確觀點，曉之以理，動之以情。這是你樹立存在感的最好機會，能直接送上門的毛病讓你去批評，比你自己去找毛病更輕鬆。

總結一下，新入主任行列，你最需要的不是工作能力，而是管理和協調能力。而管理的核心標準就是人脈、威信、存在感。他們來自方方面面的事情，處處都是機會，你需審時度勢，選擇正確的解決方式，把握好各種可以把握的機會，才能在中層行列中脫穎而出，最後連這個老員工都得支援你，那才是大智慧。

一、職場上，絕對不能“慣著”倚老賣老的人，否則是自取其辱。

俗話說：“林子大了，什麼鳥都有”。職場上更是如此，我們總能遇到各種形形色色的人，尤其是倚老賣老的人。這些人通常情況下，是跟隨公司一同發展起來的資深員工或者在公司內有強硬的關係支撐。

他們霸道、強勢，總是展現出一種高人一等的感覺。從來不會考慮因為自己的所作所為給別人帶來的感受。這樣的人往往心地並不善良，面對他們的“職權欺凌”要儘可能避免正面衝突，也並非是一味地選擇忍讓。

最好的對策是結合他們影響自己的程度而定，不能坐以待斃，任由它不斷髮展，必要時須主動出擊。

二、作為新上任領導要首先“苦練內功”，避免正面交鋒。

領導與領導之間相處時，儘量避免因為權力的公開正面交鋒。要結合實際問題，首先從自身下手，改變處事策略。

正如你所提到：其它科室資歷老的主任越俎代庖，指揮你的下屬做事。

面對這樣的窘境，也是你提升自己管理能力、建立組織威信的大好機會。我結合自己的管理經驗為您提供5個建議，供您參考：

1、暗中觀察，分析其越俎代庖的真實目的

事出必有因，搞清楚他的真實目的，才是對症下藥最核心的一步。越俎代庖最常見的原因，是你所在的科室曾經是這位老領導的“故鄉”，這個故鄉里有他的親人（親信）。他用起自己的老下屬會非常順手，同時你畢竟是一位新上任的領導，他並沒有把你放在眼裡。

如果你下屬有這位老領導的人，那麼你也不必著急踢他出局。暗中觀察動向，記在心裡，嚴加防範即可。

2、不斷學習，提升自己的管理能力

有資歷老的領導既然干預你科室的工作，必然是你的能力還不足以抗衡這位老領導，你也許在這位老領導的眼裡還是個毛頭小夥。所以，在避免正面交鋒的同時，要苦練自己的內功。透過不斷的學習和交流，提升自己的管理能力。待到時機成熟，出其不意攻其不備，甚至還能贏他個錦上開花。

3、明確要求並分解團隊每個人的工作任務

剛剛上任不久，必然在團隊的工作上還不太熟悉。需要一段時間的團隊磨合，才能準確的把握和判斷每個人的工作能力與工作量。這也應該是剛剛升職或調動不久的必做工作之一：

⑴直接提出聽指揮打勝仗要求

既然做了團隊的管理者，就要明確管理基調。向全員強調接受任務、彙報工作的標準，灌輸全員“聽指揮，打勝仗”的基本原則，在這個旁敲側擊下，我相信別有用心的下屬也會有所觸動。

⑵每個人的工作任務和目標要分解清晰

任何一名下屬的工作內容與細分目標，都應該是清晰的、可衡量的。工作量控制在均衡7小時，我相信再有他人安排工作，他也會力不從心，久而久之他的歹意也就漸漸消失了。

⑶營造正確彙報的工作習慣

首先是自己升遷後要勤向上級領導彙報，讓上級領導瞭解自己的工作方向，同時上級領導感受到自己對於工作的努力程度，給予一定的信任和支援；

其次是團隊內部的定期溝通和實時彙報，要為團隊設定日彙報、周小結、月總結的基本原則，主動去問進度、給予下屬工作上的幫助。每天確認各個下屬的重點工作進展和工作的飽和度情況。每週和每月組織全員召開週期性工作總結會，營造團隊正向、積極的交流氛圍。

4、抓典型，殺雞儆猴控制問題惡化

俗話說：“新官上任三把火。”若自己上任的部門被安插了眼線，那麼可以視他的工作能力予以點名。雖然不建議與資歷老的領導正面交鋒，但自己手下的員工，想怎麼調整怎麼調整。比如：抓住他接私活的例子，團隊內全員點名批評；從他的工作上找找不足，點名批評並限期改進。只有當真正威脅到他們的切身利益時，他們才會知道自己錯在何處。

5、多與老領導請教

多想資歷老的領導前輩請教管理思路，自己剛剛成為了“領導幹部”，千萬不要冒冒失失的去做那個出頭的人。即便是知道其它部門主任經常安排你下屬工作，那也不能表露出來，要透過自己的謙虛表現，讓對方感到羞恥。

將面上的事兒做好，他再損的招，也能有破解之處。

三、贏得信任，建立信心

並非做了管理者就不會遇到什麼困難，其實恰恰相反。任何新晉管理者，在上任後都會遇到各種各樣的阻礙。

這是機遇，也是挑戰。

要透過不斷提升自己的核心競爭力，來贏得團隊成員發自內心的擁護和信賴。唯有如此，你的團隊號召力和團隊戰鬥力才能更強，從而你才能正常的開展工作，發揮個人的最大價值，努力提升團隊的績效水平，讓老闆認可。

-END

給你支個招吧。管用的。第一，絕不問絕不找。他安排你下屬，如果你下屬找你彙報，不要接茬，回覆能幫就幫幫，都是老領導。但不要耽誤主業。進可攻退可守。讓下屬自己站隊。如果下屬不和你彙報，你絕不要問，拿著你的主業壓給他活，逼著他彙報或者讓老主任出面找你表態，那時再來一腳“哎呀，老主任你怎麼不早說，那誰誰誰也是，跟我說一聲不就行了，沒問題，你的忙一定幫”。回頭該幹啥幹啥，活上的事不鬆口，下屬抱怨你就說老領導你得幫，到我們的工作也不敢松啊，你能力強，多辛苦吧。

絕對改毛病。相信我，我就是這麼治好的一個人。