一個是因為日本政府自身調節政策，沒有軍隊，不用支出軍費，還有美國遏制中國需要，大力扶持日本，朝鮮戰爭時，以日本為軍需基地，因為從美國本土運來不划算，直接在日本買，刺激日本經濟發展，越南戰爭也是

文 | 劉德偉

國際生產網路是一種全新的生產組織方式，它使世界各國的生產活動不再孤立進行，而是成為全球化生產體系的有機組成部分。亞太地區是全球經濟比較活躍的地區之一，這與該地區新型國際生產體系的形成與發展是分不開的。亞太地區的跨國經濟活動主要由三種國際生產網路主導，分別為美國式國際生產網路、日本式國際生產網路和華商式生產網路。其中，二戰以來，日本眾多企業透過股權、債權、技術、資訊、交易等多種紐帶建立起龐大的企業網路，在日本經濟社會發展過程中發揮了重要作用，正如美國管理學大師彼得·德魯克所描述的那樣，“在日本之前的英國、德國和美國都是透過技術上的領先地位而成為世界經濟上的大國，在資本主義經濟史中，只有20世紀的日本是透過經營管理上的領先地位成為經濟大國。”

早在20世紀50年代，日本就形成了以一個或多個骨幹企業為核心，以產權連結為基礎，透過信貸、生產、銷售、人事等各種紐帶聯合眾多中小企業而形成的經濟聯合組織——企業集團。從歷史形成過程和組織形式差異等方面來看，日本的企業集團主要有兩種型別：環型企業集團和錐型企業集團。

（一）環型企業集團

所謂環型企業集團，是指各大企業之間相互持股（Cross-share-holding）、相互交易，呈現出環狀結構。一般來說，環型企業集團的成員主要包括大型工業公司、大銀行、綜合商社等大型企業，他們之間透過相互持股連結成一個龐大的經濟聯合體。本質上，環型企業集團是一個鬆散的聯合體，各成員企業之間只是一種橫向聯合，主要是為了相互提攜業務，集團本身不具有獨立的法人地位。其中，大銀行在企業集團中處於核心地位，被稱作主銀行制度；企業集團設有社長會，組織協調各成員企業之間的重大事務。日本企業集團以三井集團、三菱集團、住友集團、芙蓉集團、第一勸業銀行集團、三和集團等六大財團最為龐大，從而構成日本著名的六大財團型企業集團。按照企業集團形成的時間差異，日本六大企業集團可以進一步劃分為舊財閥系企業集團和新興銀行系企業集團。

舊財閥系企業集團是指三菱集團、三井集團和住友集團等三大企業集團，他們是在戰後初期財閥產權改革的基礎上，以一部分舊財閥系統企業為中心發展起來的。1951年《舊金山和約》生效，美國放寬了對日本企業的限制，三菱銀行、三井銀行和住友銀行分別透過系列貸款將原財閥所屬企業糾集在一起，組建成企業集團。這些企業集團打破了金字塔狀的垂直控制系統，透過環狀持股下的經理會來維持集團成員的地位平等。

新興銀行系企業集團是指芙蓉集團、三和集團、第一勸業銀行集團等三大企業集團，他們是戰後重新集結或崛起的企業集團，綜合實力相對較弱。新興銀行系企業集團主要是以強大的城市銀行為中樞，透過系列貸款的方式將戰前的二、三流財閥或地方財閥所屬企業結合在一起，從而形成了相互持股的狀態。20世紀60年代中後期，新興銀行系企業集團相繼成立了經理會，從而真正具備了企業集團的組織形態。

總體而言，環型企業集團都是以金融機構為核心形成的，是銀行資本與工業資本的聯合體，因而被稱作金融資本型企業集團或六大企業集團。六大企業集團在日本經濟中具有非常重要的地位，如表1所示，1996年日本六大企業集團的成員企業僅有159家，僅佔日本企業總數的0.0064%，而六大企業集團的資本金、總資產和銷售額所佔比例卻分別高達14.09%、11.43%、12.54%。在六大企業集團的成員企業中，製造業企業在日本製造業中的地位更加突出。據1992年日本公正交易委員會的統計資料顯示，六大企業集團的製造業企業的資本金、總資產和銷售額所佔比例分別為27.13%、22.65%、18.85%。

日本公正交易委員會總結了六大企業集團的共同點，並把其作為企業集團形成的標誌：（1）由集團成員企業的經理組成總經理會，類似股東大會的性質；（2）集團成員之間呈相互環狀持股狀態；（3）互派高階職員擔任重要職務；（4）大城市銀行成員是企業集團的中心，他們聯合其他金融機構對集團成員進行系列貸款融資；（5）以綜合商社作為媒介，開展集團內部交易；（6）作為集團整體，共同向新事業領域的擴充套件；（7）統一的商標和標記符號。[4]奧村宏贊同日本公正交易委員會對企業集團的判定標準，並進一步提出日本企業集團的六項特徵：（1）集團內各成員企業間環形持股。環形持股不同於西方國家的兩家公司呈雙向射線狀的相互持股，而是多家企業之間的多向的相互持股；（2）集團代表旗下的企業進行共同投資；（3）集團由總經理會領導，總經理會的實質是日本企業集團內各企業的法人大股東的集會；（4）集團以大城市銀行為核心，銀行的總裁往往成為總經理會中的實權人物；（5）綜合商社是日本企業集團的另一個重要中樞，是集團開展內外購銷活動的中介；（6）其行業分佈特徵是以銀行、綜合商社為核心，以重工業、輕工業等第二產業為依託，向第一、第三產業大規模地擴張。

（二）錐型企業集團

錐型企業集團是以大型製造企業（又稱父企業、完成品廠家）為頂點，透過股份持有、資本參加、管理者派遣、長期交易、技術指導等方式，由子公司、關係公司、協力公司等組成的企業分包系列，他們圍繞某一商標產品的產生和銷售，形成供、產、銷緊密協作的企業群，又被稱為產業型企業集團或獨立系企業集團。

20世紀50年代中期，日本進入由紡織工業為主向重點發展重化工業的產業結構調整時期給舊財閥系企業集團造成了巨大的衝擊。由於重化工業企業需要大量裝置投資，僅靠原系列的銀行貸款無法滿足資金需求，必須採用數家銀行協調貸款的方式籌措資金，從而導致部分企業脫脫離了原企業集團，並組建獨立系企業集團。20世紀70年代末以來，六大企業集團的發展基本處於停滯狀態，越來越多的日本企業根據國內外經濟形勢的變化，紛紛調整產業結構，改革管理機構，轉變經營戰略，促使錐型企業集團快速發展。特別是20世紀80年代中期以後，日本企業紛紛建立子公司進行分社經營，其中，1987年新增子公司達1115家，儘管1988-1989年新增子公司數量有所回落，但1990年新增子公司仍達767家。

錐型企業集團的顯著特點是分包制（如圖5-1所示）。“所謂分包是指接受比該企業資本金雄厚，或職工人數多的企業（父企業）的委託，進行父企業產品所需的部件、附屬品、原材料等的製造，或者父企業為了生產而使用的裝置、器具、工具等製造或者修理。該企業與父企業之間的法律關係是委託加工合同、銷售合同、修理委託合同，或者是他們的混合形式的契約關係等。但是，如果透過一般的流通渠道而能將企業的產品購入時，則該企業未非分包企業。成為‘分包者’則需要父企業直接向該企業訂貨，並制定規格、質量、效能、形狀、設計等。”

20世紀90年代以來，越來越多的研究成果表明，日本錐型企業集團的成員企業之間並不都是像階梯組織一樣的金字塔結構，而是存在部分下層企業從屬於多個上層企業的情況，甚至部分下層企業已經具有了一定的獨立性。因此，與其稱之為金字塔結構，不如稱之為“山脈型結構”[7]。

與六大企業集團相比，獨立系企業集團的組織形態主要有以下特點：（1）以工業部門中的巨型公司為核心，而不是以銀行為核心；（2）核心企業（母公司或控股公司）與集團所屬的系列企業（即子公司、關聯公司）之間形成縱向的控股、參股關係，從而形成龐大的金字塔型垂直控制結構；（3）集團雖然與銀行等金融機構之間有一定的聯絡，但並不具有從屬關係，而是保有其獨立性，集團一般都擁有自己的金融機構，如財務公司等；（4）集團不設經理會，而由集團核心企業的董事會進行領導，並透過向子公司、關聯公司派遣董事和管理人員進行控制；（5）集團所從事的產業多集中於中化學工業部門，並隨著產業結構的變化開始向高科技領域發展，與此同時，集團也開始實施較廣泛的多元化經營。