謝邀。如果說工業是中國經濟的基石，科技是中國命運的領航，那房地產一定是中國經濟的命脈。上到基建工業，下到民生服務，幾百個產業鏈全都牽涉其中，可以稱得上一塊盛產富豪的寶地。今天，要和大家聊的這個人物，他雖不是什麼特大富豪，卻登臨了中國房地產行業數一數二的寶座。他，就是王石。

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說起王石，大家都知道，那是萬科的董事長。但如今，這句話一定要加上一個曾經。就在今年的6月19日，萬科公佈了新一屆董事會成員候選名單，王石的名字第一次沒了蹤影。是的，王石離開了。30多年來，萬科在王石的帶領下，取得了令人矚目的成就，如今3000億的江山，卻與他毫不相干。大家都在好奇，這王石到底怎麼了？

其實，如果瞭解王石本人，我們自然不會懷疑他這個決定。他曾說過這樣一句話：等到真正謝幕的那一天，我會離群索居，在一個海島上享受餘生，希望人們很快把我忘記。如今，這一天，真的來了。一路走來，33年，大風大浪中走出一條康莊大道，萬科幸虧有他。

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王石出身於1951年，生於廣西柳州市。17歲初中畢業後，在父母的安排下到新疆參軍5年，後來又經人推薦上蘭州交通大學，就讀給排水專業。畢業後在鐵路土建局工作了三年。一個偶然的機會，王石跑來了深圳做外貿。他發現蛇口碼頭有很多大鐵罐子，詢問後才得知原來都是進口的玉米，要銷往內地。王石一眼瞧準了商機，第一筆就賺了32萬。1984年，王石組建了“”，也就是萬科的前身，那時候王石什麼都賣，從玉米到攝像機投影儀等教學器材，只要不涉及黃賭毒什麼都來。

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1987年，深圳會堂舉行了一次國土有償使用權拍賣會，王石親自到場舉牌，以2000萬的天價在深圳拍得威登別墅地塊，正式進入房地產行業，之後的故事我們大都清楚了，八九十年代進入房地產行業的，個個賺的滿盆體缽。一年之後，昔日的深圳現代科教儀器展銷中心也更名為萬科，王石緊跟時代步伐對公司進行股份制改造，並於1988年12月28日正式公開募股。在萬科第一屆股東大會上，人們第一次真切感知王石本人的魅力。有人這樣問他：請問王石先生，您個人自己買了多少股票？王石從西裝裡淡定掏出一張認股權證，不緊不慢地說：我個人存款一共25000，用2萬塊買了萬科股票。說完當即，臺下一片熱烈掌聲。公開募股可以說是公司創始人翻身富豪的機會，但王石這樣做，等於是放棄了變身億萬富豪。如此棄之敝履，在當時簡直無法想象。。不過在當晚第一屆董事大會上，大夥還是推選王石為萬科第一任董事長，雖然股份不在，但公司生殺予奪之權還是留在了手上。

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王石後來也有解釋，之所以放棄股權，主要是因為三點。其一，這個社會總是對突然有錢的暴發戶不懷好意，因為貧富差距大嘛，要麼默不出聲地賺錢，要麼兩袖清風實現一番事業。再者，家族世代農民，沒有一代地主，傳統農民有了錢能做什麼？大多是修祠堂，娶小老婆，賭博，哪裡能守住萬科這塊大魚。而且家人也同意，本來就沒指望我發大財，我又何須貪念。

在此之後的30年裡，萬科經歷了爆發式的增長，如今已是成長為市值3200億的龐然大物。萬科老大王石也成為房地產不可逾越的神話。

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他不僅是一名企業家，更是一位不可多得的探險者。2003年5月22日14點37分，王石成功登上珠峰，當時他52歲，成為中國登頂珠峰年齡最大的一位登山者，此後又接連登上11座高峰。他還是一名滑翔愛好者，2000年在西藏青樸創造了中國飛滑翔傘攀高6100米的紀錄。

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攀得了人生高峰，他也能走得山間低谷。1988年就未曾把股份財富當回事，如今66歲高齡圓滿卸任，昔日江山交由年輕俊才打理，自己則離群索居，能在一個海島上逍遙快活，他終於過上了自己夢寐以求的生活。

持續了兩年之久的萬科股權之爭最終以深圳國資委的重新入局、華潤傅育寧的變現離場、姚振華的處罰警告和創始人王石的離開而落幕。其實，要說怎麼看待王石的離開，我只能說這是偶然但也是必然。偶然在於王石的追求自我恰好遇上了“野蠻人”的入侵，必然在於王石當初的大公無私，在於一個集團的權利更迭。

萬科從1984年成立以來，先後經過了君萬之爭、寶萬之爭甚至是後來的寶萬恆之爭，大股東也從深圳國資委變成了華潤集團，到最後再次變成深圳國資委，從創立之初30多年兩次擊退“野蠻人”，將萬科一手打造成全國的“第一房企”，無論是銷售額還是利潤均遠高於其他房企，不得不承認王石是萬科的靈魂人物。

那麼，為什麼王石最終卻成為了離開者？

筆者認為原因很多，王石一開始分股權時候的大公無私、兩次鬥爭中引入的“白衣騎士”、寶萬之爭中王石的被動挨打、甚至於王石本身對自己現在的定位等等原因都為此次寶萬之爭王石出局埋下了隱患。

其實，在寶能獲處罰、恆大借殼深深房的時候，筆者就曾寫過一篇文章深入分析，得出的結論也是王石出局基本上是大機率事件。為什麼？大股東不滿意，管理層又不能MBO，王石本身也不願意MBO。

可能說到這裡就會有人不明白，為什麼這樣說？我們來一一分析一下。

先說大股東不滿意。寶能不滿意這個是眾所周知的了，除此之外，其實深地鐵對王石也是不滿意的。最開始寶萬之爭進入白熱化的時候，王石決定引進深地鐵作為戰投，劃重點：最初要引進深地鐵的方案不是王石的主意，是鬱亮的，就是現任的萬科董事長鬱亮。當時初步合作意向就已經達成，深圳國資委已經顯露出了重回萬科的想法，遺憾的是，當時的第一大股東華潤（實控人是國資委）竭力反對，最終這事兒黃了，還直接導致華潤倒戈寶能。後來恆大入局，使得整個股權之爭變數更多，王石不得不重啟“引入深地鐵戰投”的方案，沒想到的是最終國資委和深圳國資委達成了協議，華潤變現370億退出萬科，深地鐵接手其持有的15.31%的萬科股權，加上後來恆大的股權，深地鐵最終成為了萬科的第一大股東，持股比例佔到29.38%，差0.62%觸發萬科的持股30%成為控股股東的規則。那麼，重點來了，王石在其中扮演什麼角色？“從龍之功”？那是鬱亮的，穩定內部？那也是鬱亮的。不可否認的是，王石在寶萬之爭的前期是萬科管理層甚至是萬科這家公司的定海神針，但是在後期鬱亮的作用體現出來了，在深地鐵甚至是深圳國資委的眼中，鬱亮才是“最佳人選”，甚至於王石“定海神針”的作用都在被逐漸取代。

所以說，最終王石離開萬科，是一種偶然但也是必然。不過，王石雖然離開了萬科，但他仍然稱得上是一位成功的企業家，甚至於可以說沒有王石就沒有現在的萬科。

王石離開了，我們要如何看待他的離開。

對於萬科來說，王石的精神領袖作用早已經逐漸高於在整個集團管理運營上面的作用。

公司改制之後，雖然所有人一提起萬科，第一個想到的依然是王石，但王石在持股上已然不是萬科的真正控制人，萬科是一個集體的火車，王石也只是坐在最前方的乘客，甚至不是駕駛員。

三十年來王石叱吒風雲，奪城掠地將萬科在地產行業封神

52歲登頂珠穆朗瑪峰，創造了登頂珠峰年齡最大的記錄

作為滑翔愛好者，2000年在西藏青樸創造了中國飛滑翔傘攀高6100米的紀錄。

你無時無刻可以在王石的眼神中看到跳動的火花，你會忘掉他已然是將至古稀的老人。

所以無論如何評判他的離開，王石的一生都是輝煌而閃耀的

對於他的落幕，也許有兩種原因

第一種便是王石率其團隊在集團的控制權戰役中落敗，無奈大局已定的情況下，不得已坦然面對，給眾生留下一個英雄瀟灑的背影。第二種便是他真心的將萬科交付年輕人的手裡，畢竟無論外界給他多麼大的評價，如今的他也是一個66歲的老人，去追尋自己從未追尋到的事物，尋求一些寧靜。

無論是什麼樣的原因，王石離開了萬科，但萬科這隻龐然大物絕不會因為王石的離開有任何變化。王石離開了萬科，這位即將古稀之年的老人也許將淡出人們的視線，將這些年的恩恩怨怨，愛恨情仇，最終留給時間去評說。

王石退出之後，鬱亮迎來了人生的新篇章，但現在他所面對的局面，和過去的16年相比，又是何其相似，甚至更為複雜。

守護了33年的萬科，王石這一次應該是真的離開了。

在萬科2016年度股東大會上，這家中國最大的專業住宅開發企業將進行正式新老交接。或許未來，我們會將這一刻，視作一個全新的地產時代的開啟。沒有了萬科的王石，可以揮一揮衣袖，去過他真正想要的生活：賽艇、登山、做環保、談戀愛……

但他留給鬱亮的萬科，卻是一個比華潤時代更為內憂外患的企業：內部——國資、民資、險資股東並存，以前他要擔心“萬一我做的不好，王石主席不把我換了嗎”，現在，大股東深圳地鐵的影響從資本到土地資源、從無形到有形，他依然要操心自己是不是大股東心中的完美人選。

此外，萬科的轉型方向在引入深圳地鐵之後已明晰，但這需要鬱亮治下的調整、改變和實現，有想法就會有分歧。如果大股東強勢介入，鬱亮怎麼選擇？外部——恆大、碧桂園緊追不捨之下，萬科的行業老大地位不再穩固，尤其還要面對充滿變數的市場環境。

很多人都說，王石退出之後，鬱亮迎來了人生的新篇章，但現在他所面對的局面，和過去的16年相比，又是何其相似，甚至更為複雜。

在中國地產界，有幾個靈魂式的人物，如王石之於萬科、王健林之於萬達、宋衛平之於綠城、孫宏斌之於融創，他們是企業最大的IP,而被外界賦予各種光環，而鬱亮就是那個王石光芒之下的人。

他們倆不同的性格在“寶萬之爭”中展現的淋漓盡致。對於寶能的“入侵”，王石的抗拒很直接：“什麼時候你的信用趕上萬科了，我就歡迎你做大股東。去年寶能地產整個房地產交易額只有幾十億，其中一部分還是關聯交易，你透過這種水平來管控整個萬科，能力是根本不夠的！”這被稱為萬科反擊的“戰鬥檄文”，隨後他又丟擲過“信用等級不夠”、“價值觀不一致”、“運作不規範”等直白的評價。

“王石主席理想的時候比我更理想，理性的時候比我理性更多，他鐘擺比較大，而我鐘擺比較小。”這好像又是在為王石鋒芒畢露的個性打圓場。

王石個性強悍、脾氣大又頗具俠客氣質，鬱亮則沉穩內斂、堅韌容忍。但他們之間又有著外人難以捉摸的微妙關係，坊間甚至流傳著“莫須有”的瑜亮情節。

最大的一次分歧在萬科要不要做商業地產。

2009年11月，鬱亮宣佈萬科未來將加大商業地產投入。隨後的2010年2月下旬，王石隔空發話，“如果有一天萬科不走住宅專業化道路了，我即使躺在棺材裡，也會舉起手來反對。即使哪一天中國不需要建商品住宅了，我也希望城市裡最後一套住宅是萬科造的。”

這句話讓萬科的轉型之路變得撲朔迷離。柔韌的鬱亮隨即把話圓了回來，他解釋道“很多人誤解我跟王石意見不一致，其實我們兩個人意見是一致的。萬科做商業地產，是為了進一步做好住宅而做商業，絕對不是為了商業而商業”。

雖然現在萬科銷售額已將近4000億元級別，但在發展速度上，兩人也曾持不同意見。

2004年在深圳銀海山莊召開的萬科十年發展規劃暢享會上，鬱亮一邊表示不看好要“打敗萬科”的順馳，一邊為當時只有百億規模的萬科制定出十年內達到千億銷售額的計劃。王石頓時跳了起來，提醒年輕人要沉住氣，別被順馳搞亂了陣腳。

但鬱亮很清楚自己在幹什麼，他曾這樣評價和王石的分工：王石做不確定的事情，自己負責確定的事情。

在千億目標的驅動下，鬱亮帶領萬科開始變得極具侵略性，大量拿地、快速開工、快速銷售、專案併購，以標準化、規模化取勝。2010年，1081億元銷售額的成績單正式亮出，萬科提前4年突破了王石“不敢想象”的千億大關。但鬱亮這個永遠小心翼翼的掌門人，對外界說的最多的一句話就是：“忘記規模和數字吧！”

也是在這一年，王石為萬科明確4年突破2000億元的方向後，轉身跑到哈佛遊學去了。在外人看來，鬱亮終於可以做主，萬科似乎進入了“鬱亮時代”。

王石離開的日子裡，鬱亮提出做城市配套服務商的新定位,經歷了從“做減法”到“做加法”的理念轉變，推出了試錯機制、賽馬機制、事業合夥人制度，鼓勵公司創新，帶頭倡導跑步文化。

儘管如此，王石的精神影響絲毫未減。“我會以董事長的身份召開、參加影片董事會，僅此而已，其他的我都不會參與，除非股東大會，我必須飛回來參加。”

“登山董事長變成了哈佛董事長，這很麻煩。後者比前者電話更多，郵件更多，佈置的任務多得多，提出的難題也多得多。”微博認證為“萬科集團Quattroporte辦公室主任、董事會主席助理韋業寧”的人士表示，“沒錯，即從未離開，遊學也在繼續”。

王石曾說，鬱亮的毅力、沉穩和出色的專業能力，最終打動了自己。

但儘管當上了萬科總經理，鬱亮依然很謹慎：“我心裡知道自己在見習，萬一做得不好，王石主席不把我換了嗎？”鬱亮每提起王石都敬重有加，言必稱“在主席的領導下”，再展開敘述。

事實上，當年鬱亮也並非王石接班人的第一人選。最初選擇的姚牧民因為個性太強，2001年在當了不到兩年總經理後，便因與王石產生嫌隙而離職。

鬱亮上位之後，他到底是王石真誠栽培的接班人，還是他的一枚“棋子”？是絕配還是對手？一直未有定論。在一次採訪中，鬱亮曾這樣迴應外界的質疑：“我們合作了20多年，形成了這麼一個管理核心，如果我們有大分歧，根本不會走到今天。

今天，隨著王石的退場，鬱亮似乎終於要走進由他正式“控場”的新時期。但誰又能保證是不是走進了新的輪迴，只不過“控場”的人由王石變成了深圳地鐵，亦如這16年來，王石對他無時無刻不在的震懾。當然，也有人認為，王石其實是鬱亮的蔭庇。

2015年年報顯示，當時萬科的大股東華潤只有15.23%的股份，而現在萬科的第一大股東深圳地鐵持股比例高達29.38%，距離要約收購紅線僅剩0.62%的距離。

這也意味著，大股東可以對管理層施加更大的影響。而且，這種影響已經在顯現。

“寶萬之爭”前的十幾年時間裡，在萬科幾乎聽不到華潤的聲音，萬科的管理和經營從未受干涉，也從未收到過大股東的反對票。第一次反對便是萬科向深圳地鐵增發股份購買資產的預案，致使當時的重組再次陷入迷霧，此時，不曾發言的華潤大股東的影響顯而易見。

而深圳地鐵剛當上大股東，便實質性引導了萬科經營模式的方向：積極佈局“軌道+物業”模式。這一佈局的底氣，便來自深圳地鐵千萬平米量級的地鐵上蓋物業和土地儲備。

多年來，王石尋找大股東的標準無大變化：一是人強人好，二是錢多地多。他多次讚賞的華潤國際化規範化的特點，能否再現在深圳地鐵身上？

從管理層而言，在萬科新一屆董事會中，7位非獨立董事裡，萬科管理層團隊和深圳地鐵方面均握有3席，這與以往華潤身為萬科大股東時的董事會席位分配一樣。

四名獨立董事提名人選中，劉姝威是中央財經大學中國企業研究中心主任，另一位獨立董事吳嘉寧則曾任畢馬威中國副主席，其他兩位獨立董事人是康典和李強。值得注意的是，李強目前擔任前海金融控股董事長，而前海金控是由前海管理局發起設立的國有獨資金融控股公司。

顯然，萬科的未來會與大股東緊密聯絡，他究竟是否能成為深圳地鐵認可的理想人選，還只是過渡性人物？在國企語境之下，鬱亮的新萬科構想能否繼續順利推進？

外患：一哥之爭與轉型之路

除了內憂，鬱亮還將面對更為複雜的外部市場環境。

現在的萬科，已經有了新的標籤，“萬億大萬科”、“城市配套服務商”都是其給自己的未來畫像，但外部環境對鬱亮而言並沒那麼友好。

在房地產江湖裡，對於“天下第一”的爭奪從未停止。鬱亮全面接手萬科的具體經營管理後，萬科不斷實現跨越式發展，銷售額從2001年的31.7億元到2016年的3647.7億元，15年間增長了114倍。期間，雖穩坐地產“一哥”頭把交椅十多年，但仍有兩次遇到了與自己公開叫板的對手。

2013 年度，萬科以1709 .4億元重新整理全球企業房地產業務年銷售額的歷史記錄。不過，此時在銷售面積上的稱冠者是綠地。2016年，寶萬大戰正酣之時，萬科實現銷售金額3647.7億元，略低於恆大3733.7億元銷售額，再次讓出了第一寶座。

2015年推出的“事業合夥人制度”，被相關分析人士認為是萬科中年危機後的一項自新制度。“事業合夥人制度”包括“跟投機制”和員工持股兩塊內容，其中，“跟投機制”是指除部分特殊專案外，原則上要求專案所在一線公司管理層和專案管理人員必須跟隨公司一起投資。

行業的激烈競爭之外，新一輪宏觀調控給市場帶來的不確定前景也讓包括萬科在內的開發商沒有了年初的樂觀，轉型成為房企走出困局的唯一機會和選擇。

2014年，鬱亮正式提出，萬科將由傳統的住宅開發商向“城市配套服務商”轉型，並給出了時間表：三年試錯，未來十年新業務將佔據萬科盈利的半壁江山。

2015年初，鬱亮提出未來10年做到萬億大市值的目標。其中，住宅只佔50%，另外50%都來自新業務。萬科則將透過物業、物流、教育、萬科驛、海外業務五大支柱實現單一業態向多業態轉型。

“新生態會帶來混亂，無論是總部、一線還是區域都要有這個概念，我們將在未來3年之內允許混亂的存在，允許打架的存在。”儘管鬱亮在集團2014年終述職會如此表示，但在這個過程中，鬱亮如何去正確把握萬科的航向、應對行業變革大潮，也同樣是艱鉅的問題。

“人生就是一個大舞臺，出場了，就有謝幕的一天”。從王石的多次表態中可看出，此番功成身退早在他的計劃之內，正如他的一句名言：我的成功就是別人不再需要我。

2014年，王石在一次演講中稱，“我選擇了做一名職業經理人，不用透過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中國社會尤其在（20世紀）80年代，突然很有錢，是很危險的，中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。

選擇了名的王石，33年來譭譽參半。打贏了一場勝仗，鬱亮披甲而上後，他主動歸隱，貌似去到了他嚮往的生活中去。登山、遊學、談戀愛、賽艇，又或者去完成他曾經感人的夢想——七十歲的時候要去戈壁種莊稼，為中國綠化做一份貢獻。

1972年，電影《教父》上映，造成了一場史無前例的轟動，在影片中教父開啟了一個時代。現在沒有了教父，西西里還會是西西里嗎？

現在的萬科已經不是以前的萬科了，現在的萬科專案管理人員到處都是腐敗、貪汙，吃拿卡要，不重實專案的管理和品資，專案總都是有關係就能幹，著樣的萬科讓人感覺很可惜

把萬科帶上前所未有的高度 優秀的團隊制度 即使王石不在萬科 萬科的執行一樣穩如航母 所以 王石的離開我想他早已經計劃好了