孫宏斌和樂視上市公司體系的管理層已經開了閉門會，這還是他當選樂視董事長後首次與新樂視高管團隊集中交流。

會議主題為“我們在一起”，“我們”指的是新樂視的每一名員工，“在一起”意味著大家都將是對方堅定的支持者。目前，整個團隊已經對新樂視的發展思路達成了共識：公司業務重心將聚焦於大屏生態，分眾自制、內容開放，繼續推進Open Eco戰略。

對樂視上市公司體系來說，新樂視意味著新團隊、新戰略、新文化。

這確實是一個全新的團隊。孫宏斌上任不足一個月，梁軍接任樂視網CEO也僅兩個多月， CCO張昭、CTO袁斌、高階副總裁劉淑青、任冠軍等也都是近期才任命。

新的戰略是從廣泛的涉獵轉為深度的聚焦。曾經的樂視七大生態遍地開花，像八爪魚，觸角伸到方方面面，而梁軍說，如今的新樂視像一個啞鈴，一頭是電視業務，另一頭是影業、自制內容，樂視影片則是啞鈴中間的棍，用這個黏合劑把影業和電視業務粘合在一起，然後做運營，這樣“啞鈴”就是一個真正值錢的業務。

新的文化是團結。團結內部靠組織，團結外部靠Open Eco開放戰略。開放，意味著更多的網際網路服務商可以落戶到樂視超級電視，並與樂視一起運營高價值的使用者。

目前樂視大屏生態開放體系已經引入CIBN、華數TV等服務商，據樂視超級電視觀星系統、樂視智慧終端研究院資料顯示，超級電視中CIBN內容89%的流量都由非APP的小C桌面及其他桌面入口匯入，電視劇《人民的名義》播出期間，當月CIBN會員收入增長76%；華數TV在上線的短短兩個多月時間裡，已經躍居應用下載榜第一，在《夏至未至》上映期間，當月華數TV付費會員收入增長200%。

圍繞新樂視新的業務重點：大屏業務，樂視影業、樂視影片等業務都將面臨著重新的定位和調整。

樂視影業已經不再將自己定義為一家單純的影視公司，而是升級成以影視內容為主要媒介的IP運營公司。具體運營上，未來，一方面樂視影業和花兒影視將強化自制能力，繼續拍自己的電影和電視劇，以盤活公司；另一方面也將為超級電視業務定製一些適合家庭大屏使用者的電影和電視劇，幫助上市公司解決獨特性內容的需求，拉動會員付費——其核心是以更少的投入來解決電視端使用者的黏性和使用者商業化價值等問題。

未來，樂視影片也將脫離移動端的血戰，轉向以大屏為主。目前樂視在電視端已經有了穩定的使用者群，每天都有數百萬級的開機使用者，僅此就每年為公司創造數億元的營收，因此在版權價格高企的當下，樂視影片不必再陷於移動端的廝殺，而是可以轉而專注大屏市場。

另外渠道上樑軍也做了變革，對線下LePar渠道進行網格化。也就是把優秀的渠道篩選出來，讓合作伙伴集中精力幫助新樂視發展線下的區域市場，並給他們更高的回報。“目前全國大概有600多個網格，每個網格一個網格主，就是我們核心的簽約LePar，這是我們未來非常重要的夥伴。線下渠道過去能承擔30%-40%的銷量，最高已經到50%了，我希望未來能到60%到70%，因為真正的發展空間線上下。因為線上使用者已經相對穩定了，所以線上是打價格戰，但只有30%左右的使用者在線上，再怎麼折騰，無非就是付出更大的代價來搶使用者，而線下對我們來講，很多地方還沒進去，機會更大。”

所謂的新樂視，我在這裡給提問者解答一下，打個比喻吧，就好比你媽和你爸離婚了，你媽又給你找了一個後爸，以後你就的叫他爸爸，所以後爸就是你的新爸爸，同樣的樂視也是換主人了，所以為新樂視.