這個問題太棒了，我想這是大多數中小型機構的心聲

關於這個問題，我有如下心聲，大家參考，

1.產品升級和最佳化

中小型機構是教培機構的核心力量，也是紅海競爭市場的主體，我們的競爭對手同樣是中小型，

那麼，中小型機構的目標客戶群體，應該也屬於中低端家庭群體

那麼，他們的需求是什麼？

價效比，如何花最少的錢，讓孩子接受最好的教育，滿足他的教育需求

此時，中小型教培機構，就該進行產品最佳化和包裝，讓家長感覺到，你是最值的

三步走

1.砍掉沒有競爭力的產品

2.減少不能自己管控的產品（核心師資和核心教法）自己無法掌控

3.設立核心主打產品，佈局輔助性，普眾產品

產品是學校盈利的核心，沒有產品，巧婦難為無米之炊

2.最佳化團隊

中小型學校拼的是什麼？老師在家長眼裡的親和度和攻單能力

當品牌調性不足，價格優勢沒有，差異化不明顯的情況下，誰能夠讓家長感受到“你可信”誰就能夠贏得市場

此時培養團隊溝通能力，服務品質，引導促銷能力就尤為重要，當品牌自身沒有流量或少流量的時候，老師的自帶流量就很重要

3.校長領導力

中小型機構，團隊的自主行動力基本很難建立，因為缺少了品牌約束力

此時領導自身在團隊中的影響力將直接決定團隊的執行力

四點點建議

1.以身作則

2.獎勵有度

3.一碗水端平

4.底線原則

最後一點，渠道鎖定

不要一味模仿和抄襲其他機構的招生模式，根據自己團隊的綜合執行能力，鎖定自己的核心招生渠道，誰說地推就招不上生來？先問問自己做精沒有！

一個招生方案的招生結果，取決於如下要素

1.鐵桿粉絲的數量

2.鐵桿粉絲的老帶新能力

3.鐵桿粉絲的主動宣傳能力

4.轉化週期承受力

5.團隊執行力

終章，中小型學校如何發展？

夯實基礎，找到優勢，擇優發展！

首先，我宣告我自己也是開培訓班的，首先說一下我自己的判斷吧。

疫情過後，會有幾個明顯變化:

1.少部分自律的孩子發現網課老師更加專業，又減少了來回奔波的麻煩，從此和線下機構成為路人。

2.大量公校老師發現開設網課也就那回事，並不難，還能規避教育局懲罰，不收學費用靠打賞也能賺錢，從此成為當地網紅。

3.大部分孩子迴歸線下，但是家長髮現很多線下老師水平確實存在差距，要求更高服務質量的服務，更多的要求培訓班老師教學質量。

我們要如何應對呢？

首先，生硬的轉型成為線上培訓機構我並不贊同，小機構沒有能力更沒有機會在線上成功。

其次，原地不動，走遠來的老路，我也不支援，走不下去了，因為市場已經發生了變化。

那麼就只剩下一條路，積極擁抱變化，不成為線上培訓機構但也決不能故步自封，網路宣傳，引流，線上服務必須跟上。甚至一部分教師不優的機構要大膽引進雙師教育，專門做好線下輔導，使用者體驗，說白了開發好課程，帶好課程不容易，當好班主任很多培訓機構老師還是可以勝任的。

隨著疫情、政策、市場的不斷變化，中小型教培機構發展較之前，產生了巨大變化！

首先，中小型教培機構發展開始跟不上時代的發展，比如這次疫情，大型機構直接可以轉線上，但是中小型就沒有精力和實力區域性。

其次，中小型抗風險能力差，如今倒閉的大都都是中小型教培機構。

最後，中小型人才流失嚴重，一方面害怕太有才能的人，一方面又怕太沒才能的人，所以導致整個機構管理上面非常混亂，流失率非常高。

未來，建議中小型教培機構這樣發展！

1、結合本地優勢，重點打造明星課程，形成獨特的競爭力，在開展網校，大力拓展收入。

2、要開始慢慢轉向服務型機構，開始給學生和家長做學習方案的制定，做學生補習理諮詢師。

3、要開始逐漸培養明星老師，入駐一些短影片平臺，一來打造機構名氣，另外研發一些標準型的產品，進行售賣，達到非常可觀的收入。

中小型教培機構未來如何發展

其實未來的方向只有3個：

我認識很多開小機構的朋友，跟他們聊發展的時候，他們最開始也都想發展，但是在嘗試擴張或者看到別人擴張後，都選擇了維持不變。尤其是在四部委嚴查之後，他們更堅定了自己的想法。

原因特別簡單，在發展的過程中肯定需要做出改變，同時也會面臨挑戰，而自己的機構已經運營很久了，首先發展所需要的人才不好找，其次發展所需要的錢更不好找，還有自己養家的問題，與其發展，不如維持不變。雖然知道維持不變最後也會面臨更大的挑戰，但是至少還能安穩的活一兩年。只能走一步看一步。

在面對眾多外來威脅時，其實轉型也是一個發展方向。比如由線下機構開始嘗試做一些線上課程。這個課程可以是自己的，也可以與大機構合作售賣（現在很多機構在嘗試MOM模式），這些線上課是單獨作為課程賣給學生也行、作為線下課程的補充賣給學生也可。

另外，也可以嘗試轉型上游。比如我最近就見到很多做運營培訓的和做師訓的公司出現。

這個應該是絕大部分校長的夢想吧。

其實機構做到需要三個條件：

1.現金流充足

為什麼大機構特別愛開分校？

在同一個城市，一個機構的校區的體量基本是固定的，想做同校區的增量的難度比開新校區要大很多。（機構紅利一般有3個：學科紅利、年級紅利、校區紅利）

開分校也好、用其他方式也罷，前提必須是現金流充足，但是絕對依靠現金流的擴張模式也非常的危險，現金流一旦斷裂，風險非常非常大。

2.有人才

這個太重要了，之前我做機構併購管理時，很多被收購機構都曾經非常輝煌，但是在擴張到20左右個分校時，因為人才瓶頸問題，都不是無法繼續發展，而是業績一路下滑。

在教培行業，尤其是人才儲備不足的機構，一加一併不等於二，而是小於二的。

這裡舉個例子：

當我們有1個校區，要開第2個校區時，往往會把第一個校區的諮詢顧問派去當第二個校區的分校長（升值，挺好的事）。但是，對於這個諮詢顧問本人來說，由員工變成管理者，其實是一個新的崗位，他之前在銷售技能上是沒問題的，但是在管理崗位上呢？他就是個新人。最終分校業績如何，其實還看這個銷售是否也同樣是一個管理運營人才。對於第一個分校呢？因為把最好的諮詢顧問調走了，如果不能迅速補充一個能力相當的顧問，業績下滑基本是必然的。

所以，人才不是目前看到的樣子，而應該是一個完整的人才選拔、培養機制。

3.有頂層設計思維，動作可複製

做大，不僅僅是開更多的分校。開更多的分校只是相當於你同時開了不同的機構，集團模式和各自為政還是有很多區別的。想做大，至少需要校長有頂層設計思維，至少需要有可複製的東西（產品、人員培訓、運營動作等等），至少需要知道什麼時期該做什麼（不同發展時期需要的發力點有哪些）。

首先我介紹一下自己，我在教育行業的外企和國內線上教育知名企業工作十年以上，對於行業的研究從未間斷，對於這個問題是有發言權的。

坦而言之，未來1-3年內中小型教育機構的機遇和挑戰並存，但對於大量目前二三線城市的中小機構而言，危機大於機遇。

但未來1-3年內，還將出現更多全國性的教育機構品牌，能保持盈利的中小機構有望被收編收購。衝擊體現在3個方面：1，大機構影響小機構定價權。2，大機構搶奪小機構的師資和人才。3，大機構有實力透過新的教輔手段（如AR、VR、線上直播、雙師等）給與學生更佳的體驗。

教育市場未來1-3年內必然處於“山頭林立”、“你中有我，我中有你”的局面。誰都很難異軍突起，同時誰都能維持運營。對於學生而言，主流需求已經基本能被滿足，同時家長的教育預算也已經觸頂（依據不同地區家庭平均教育開支佔總收入比例）。

這個現象的深層原因是人才成本高、場地運維成本高。

關於解決辦法我個人認為：

第一，積極創新。新的變革領域包括教學方法、服務、管理方面。比如教學方法方面可以嘗試雙師小班，服務方面可以包括教學服務外包，管理方面可以嘗試重金聘請業內專家進行專案式的合作。 具體來說，“雙師小班”：雙師課堂和小班課堂都是教育行業的熱點，讓我們思考一下能否將兩者優勢結合，收取一對一課堂同等甚至更高的費用呢？“服務外包”：一線城市和大機構擁有行業內絕大部分經驗豐富、具備專業知識、有銷售經驗的優秀教學服務人員，而教學服務崗位流動性也很大。如果一家機構能另闢蹊徑，網羅人才而後專門提供二三線城市的中小教育機構遠端教學服務（服務內容必須是專業性強的內容，比如某一學科的課消、某一類題目的解析等），那麼一定獲利可觀；對於客戶而言服務體驗會獲得質的飛躍，同時對於中小機構而言雖然增加了成本，但是課消提高也會帶動轉介紹和續費的提高。

第二，突出自身特色，穩定住客群，提升教學和服務質量的同時積極開展同業合作、異業合作。目前教育行業普遍獲客成本高，而擴班、擴科又存在難以控制的試錯成本。最好的辦法是尋找到理想的夥伴進行同業合作、異業合作。目前很多中小機構在本身沒有形成拳頭產品和良好口碑時就開始了擴班、擴科以期待形成更多產品線和利潤來源。我建議中小機構先精專一個領域、一門核心課，再與同業分享彼此資源，互利共贏。如果周邊線下合作伙伴匱乏不妨和線上品牌合作，我相信眾多同行相與中“必有一款適合您”。異業合作更不必說，很多機構已經做過嘗試。異業合作關鍵在於雙方的眼光需要高度契合，彼此抱著互相成就的真心和耐心才能真正持續獲客，短視和怕吃虧的心理是很難成功合作的。

《2018年中國K12線上教育行業研究報告》

《2019-2024年中國網路教育服務行業專項調研及投資前景調查研究分析報告》

《2019-2024年中國家教輔導培訓行業專項調研及投資前景調查研究分析報告》