首先，能夠提拔成為單位的主要領導，無疑是能力的一種體現。至於，上任單位主要領導後，如何開啟工作局面的問題，我覺得可以從三個方面入手：

1.調整心態，儘快適應新角色。

心態是決定我們工作狀態的存在，如果我們的心態還停留在之前副手的情況，那我們主要領導的工作肯定幹不好。這裡不是說成為主要領導以後就要完全把之前副手的心態完全摒棄，而是要在原來的基礎上進一步昇華。要站在單位全域性的角度去思考問題，這往往是一個副手難以掌握的心態。所以，提拔成為主要領導以後，首先要做的就是調整好自己的心態，做好迎接新挑戰的準備。

2.熟悉情況，全面融入新崗位。

開啟局面光靠一個好心態是肯定不夠的，我們在工作上作出判斷和決策部署，都要基於對工作內容和相關背景等情況的瞭解，如果我對於工作開展的基礎和注意事項都不熟悉，如何能夠作出最正確的判斷和決策呢？所以，調整好心態後，馬上要做的就是全面瞭解和熟悉單位的各項工作情況。把單位的工作基礎和存在問題摸排透徹，這樣我們在決策時才不會陷入被動，跳入雷區。

3.廣開言路，發揮民主集中制。

當然，工作不會因為我們不熟悉情況而停滯不前，我們往往都是在工作的過程中不斷熟悉。那在我們還不熟悉情況的時候，作為主要領導要如何下決策呢？這時候民主集中制的作用就非常明顯啦，可以透過廣開言路、集思廣益，多聽同事下屬的情況彙報和意見建議，再綜合作出判斷。

◆：卷首

新上任的領導面臨的最大問題就是讓整個團隊儘快的穩定下來，完成權力的順利過渡，如果這一步做不好，會讓團隊出現大的波動，引起一些混亂，如何才能夠滴水不漏的把下屬拉攏過來，順利的完成權利的過渡呢？今天的就來給大家分享四個經典的權術，保證下屬乖乖的服管。

①

◆：控制關鍵的少數，穩住骨幹

不管你如何強調不讓大家改變現狀，但一定會有一部分人頂風違紀。為了保證絕對的控制局面，你要做的事呢，就是控制關鍵的少數，哪些人是屬於需要控制的少數，這個資訊比較容易獲得，只要稍作調查就知道之前誰不聽話，誰調皮，誰經常鑽空子，這些人就是你控制的關鍵少數，確保絕對安全，是你的第一要務。

②

◆：少表態多觀察，以靜制動

新上任的領導最忌諱的就是一上去就想掌握全域性，往往最後都是不盡人意的，所以最聰明的做法，就是少表態多觀察，大家原來怎麼做的，現在必須還怎麼做，但是如果發現與之前不一樣，是要受到處罰的，這樣子的目的就是穩定大局。不要因為你的到來，讓大家去猜，你剛上任，不熟悉環境和情況。如果一開始就採取措施！必定會因小失大，引起混亂，但是在這個期間一定要仔細觀察員工的變化，如果有人開始糊弄工作還是要果斷出手的。

③

◆：用私下的方式完成訪談

很多領導都喜歡把員工叫到自己的辦公室裡面來訓話，其實這並沒有什麼實際作用，員工也不會和你交代實話，倒不如在一個非正式場合，比如說組織一個飯局，叫上幾個重要的員工在一個放鬆的環境裡面，大家坐下來，再好好談一談。

④

◆：讓下屬充分信任自己

不管在職場混多久，這職場就是職場，就是一個非常現實的地方，職場到處都充滿了競爭激烈的火藥味兒，只有當下屬對領導十分信任的時候，下屬才會跟隨領導的指令，心甘情願的與領導為盟，大家彼此互相幫助，慢慢的大家心就在一起了，只有真心對待下屬的領導，才會無限的受到下屬的信任，相反的，經常與下屬作對或者是算計的領導，就離光桿兒司令不遠了，一個好的領導能夠把言行做到一致，一步一個腳印的去拉攏人心，只要能做到上面這四點，那收服手下的人，真的只是早晚的事兒。

◆：結束語

作為職場中人，大家都有一個共識，新官上任，凡是一上來就抓紀律、考勤的，保證全是草包，無一例外。因為有能力、有作為的領導，都會抓業績和人心，大家都凝心聚力做實事，紀律和考勤自然不會差。相反，大家都無所事事、人浮於事，才會抓紀律、考勤。所以，白巖松才會說，任何單位到了強調考勤、打卡就是在走下坡路。對於“空降”新上任，收攏人心是至關重要的一步，人心聚攏了，後續工作的開展才會一帆風順。

新上任的主要領導如何開啟工作局面？

首先，要對單位的狀況有個基本的瞭解，有的放矢，才能切中要害。

新上任的主要領導，上任伊始，不只是坐在辦公室聽彙報，更要親自到各部門去轉轉，聽聽職工（職員）的意見，以看以聽為主，做到掌握好第一手資料，才能為下一步制度的制定，做到有的放矢，不落俗套。

其二，要有一套切實可行的規章制度。

單位的正常運轉靠規章制度，切實可行的規章制度即具有針對性，更具有可操作性，以避免人為的矛盾糾紛。

其三，在用人上一定要“任人唯賢”，切不可“任人唯親”。

所謂“賢”，既有德有才之人。

毛主席曾說：“有獨立的工作能力，積極肯幹，不謀私利為標準”。為德才兼備之人有了明確的界定，這也是正確的用人之道。

只有出於公心，一心撲在工作上，處處有為人民服務的思想觀念，才能迎得職工（職員）的擁護和尊重，工作的局面才能迅速開啟。

如果任人唯親，搞小團體主義，最終的失敗會讓主要領導難以承受。

作為單位的主要領導，不僅要有過硬的政治素養，能夠公而忘私般的帶領大家開拓新局面，也要有一定的專業知識，外行領導內行是行不通的。德才兼備的人才能擔當大任，唯有德才兼備者能得民心，得民心者工作才能得以迅速的發展和壯大，已被無數事實所證明。

剛好我所在的組織一把手調整不久，時間不長就為組織發展帶來了新面貌，應該算是打開了局面，結合我的觀察談幾點體會。主要是做到幾個力：

第一，要有實力。能夠做到組織的一把手，都非泛泛之輩，在激烈競爭的背景下必須具備三個特殊條件：要麼有特殊的才華，要麼有特殊的際遇，要麼有特殊的背景。能力是基本功，有能力的人很多，但是要做到一把手就需要後兩項了。過硬的人脈資源和強大的背景資源才是成為一把手的充分條件，是硬實力的體現。所以，一把手到任後，要迅速利用好以前既要的人脈資源，根據組織發展需要密集開展高階對接和拜訪，特別是對重量級機構和重量級人物的拜訪。這些活動本身就是一種立威過程，向組織傳遞出強烈訊號，代表了自身的超強能力。

第二，要有魄力。有魄力就是在尊重規律的基礎上大膽改革，革故鼎新，大刀闊斧，不拖泥帶水。要有自己的治理思想，敢於提出新的理念、新的思想、新的觀念，新的目標，能夠迅速的給企業帶來一中新風氣和新文化。改革是個勞民傷財的東西，不能為了改而改，一定要在尊重規律基礎上做正確的事，以新的視野看待企業組織治理積澱的文化負能量，不僅要能突出新理念，還要有新的改革舉措，特別是在用人方面大膽啟用年輕人才，真正做到以人為本，不徇私情，樹立起鮮明的任人唯賢導向，很快就會收穫人心。

第三，要有能力。能力一是體現在治理思想上，在全面調研基礎上迅速形成自己的治理體系；二是在管理舉措上，能很快把準組織的短板弱項，抓住“七寸”，對症下藥，靶向治療；三是在治理成效上，要迅速帶來業績提升，短期內發展態勢有一個明顯的改善，要麼經營業績有改善，要麼發展質量有提升，特別是頹勢的組織能迅速止住頹勢，或者經營上連續承攬幾個大專案。總之，實打實的成績才是最有力的證明。

第四，要有親和力。作風形象一定要過硬，我們這個領導就是敬業型的，五加二白加黑玩命幹，親力親為樹立起強烈的實幹導向。此外，要穩定大局，懂得權力運作，對班子其他人員給予足夠尊重，先在核心管理團隊中站穩腳跟，獲得支援，此外，中國人有尊老傳統，但凡一把手上臺，都會有一個必須的動作，拜訪看望退休的老領導老同志，在中國的官場生態下，獲得這個群體的支援，是開啟工作局面的必要前提。

拉拉雜雜說了幾點，未必貼切，特別是最後一點概括為親和力也不夠精確，但大體意思就是這些。做到這幾點，應該就差不多了。

第一是謙虛，保持謙虛謹慎，誠心誠意，不恥下問，多與單位領導層交換意見、溝通看法，多向元老級同志取經，聽取他們對單位的意見、看法，綜合起來分析研判他們介紹的情況，做到心中有數。

第二是擔當，當領導就要敢於擔當責任。要想讓大家尊重你、理解你、接受你，你必須要勇挑重擔，成績屬於大家，問題由領導承擔。

第三是要有戰略眼光，善於洞察細微，善於見微知著，善於著眼長遠，善於著眼發展，多考慮幾種可能，從大事、大局把握。

第四是保持冷靜的頭腦，做到冷靜分析，機智判斷，科學決策，善於聽取別人的意見但又要有自己的見解。

第五是保持韌勁，要有積極進取、鍥而不捨的精神，工作中有一帆風順，也有挫折打擊，不能因為遇到困難挫折心灰意冷、喪失鬥志，始終保持健康心態和向上的激情。

第六是善於做好團結工作，一個單位就是一個集體，一個集體就是一個家庭，當領導的要當好家長，關心部屬工作生活，與部屬打成一片，堅持對上對下都負責，激發部屬主人翁情感，調動部屬工作激情，發揮集體智慧。

第六是博學，當領導的要善於學習，注重提高管理學、社會學、心理學等展示領導藝術常用的常識，知識面要比普通人廣博，豐富的知識能增加領導者的個人魅力。

無論是從本單位晉升還是從其他單位調入，新上任領導儘快開啟工作局面，都非常重要。如何把握分寸，儘快熟悉新單位、融入新單位有很深的學問。

自己作為一個管理者，我認為一個新上任的領導，一定要樹立自己的模式，培養自己的工作環境圈。

一、重述制度，樹立威信：我們都在說，新官上任三把火，而這裡所謂的三把火不是說沒事找事，而是在你剛剛到來的地方樹立自己的威信，畢竟你作為剛來的領導，你肯定要開展工作要有執行的人，畢竟你的上任，對於所有人來說都是陌生的，所以這個時候你的威信對以後的工作執行顯得尤為重要。

二、收集公司各類資料，用資料說話：作為新到的領導，你肯定要去發現中間的問題，肯定要為企業負責，而企業中最重要的就是資料，透過資料可以分析中很多的問題，例如企業的經營情況，企業的發展情況，企業的核心競爭力等，所以，作為新上任的領導，開展工作一定是要拿資料說話。

三、個個擊破，從管理基層開始：作為新來的人，原來的領導和員工都已經是非常熟悉了，甚至有些企業會出現因自己是新來的，然後聯合起來的狀況，而且作為新來的高層，我們也無法從下面得到任何企業的有效資訊，所以我們要多和下面溝通，從在執行的人中間去尋找問題，為公司接下來的工作指明方向。

最後我的建議是：管理是一門學問，我們需要透過更多的學習和實際的實踐工作去印證的，相信你會成功的，會是一個好的管理者，加油。

如果新上任的領導是帶著使命的，那麼，就可以根據使命的內容，進行不同的鋪排。

每個新上任的領導，肯定都有一腔熱情，想做點事，做出成績，而想做出業績來的根本，還是人，要選對人，用好人，因為事情需要人來做。所以，選對人，用好人，就很重要了。而對不用情況的單位狀況，怎麼去選人用人，則需要有不同的區別對待。

對於業績不好，急需改善的。領導派過來，就是來救火的。對於這樣的情況，估計在上任以前，領導都有交代，就是這樣的情況下，大多數人都是不好用，不能用的。如果能自行開掉，然後重新建立隊伍，按自己的想法進行培訓，這是最好的；如果不能自行把人開掉，還是在這些人裡進行盤整，那就可以挨個的談話，把所有人的情況都摸清楚，把公司的狀況也摸清楚，然後制定自己的方案，該提拔的提拔，該架空的架空，該靠邊的靠邊。尤其是以前受打壓而又有能力，人品好的人，可以提拔重用。畢竟，新官上任，事情得有人聽，命令得有人聽。

對於單位狀況還算穩定的。如果單位情況還可以，不是特別好，但也不是特別壞，那麼，最好的辦法還是穩，也需要挨個的談話以後，該鼓勁的鼓勁，該鞭策的鞭策，把基本情況搞清楚以後，慢慢的進行調整。畢竟，對於這樣比較穩定的情況，貿然去整改，萬一搞砸了，那能力不行的帽子就扣過來了。所以還是以穩為主。

所謂新官上任三把火，總是得有點動作，但也不可太猛，除非是重症用猛藥。有作為，有序作為還是很必要的。

此問題你有什麼不同的見解呢？

新上任的領導面對一個陌生的環境，陌生的人群，要想開啟工作的新局面，需要注意以下幾點

一是觀察

新上任的領導往往想踢好頭三腳，容易犯急躁的毛病。有經驗的領導，首先做的應該是維持現狀，觀察地形，按兵不動。急於求成，草率出手，盲目出擊，都會造成欲速則不達，出師未捷身先死，等狀況。

二是瞭解

初來乍到，需要廣泛瞭解情況，可採取各種辦法，比如開座談會，個別談話，徵求意見等等，要把單位的真實情況，全面的情況，瞭然於胸。

三是用人

首先要把班子成員用好，其次，要充分調動中層幹部的積極性，對這些骨幹分子要充分的調動鼓勵，讓他們信任自己，為自己所用。

四是民主

在充分了解的單位的各種情況，包括人員機構流程，主要矛盾，追切需要解決的問題等之後，可以廣開言路，廣泛徵求大家意見，認真的研究收集上來的各方面的意見，建議。

五是集中

針對各種不同意見建議，作為主要領導，必須做出決策，在充分尊重大家意見的基礎上，當機立斷，統一思想，下達任務。

六是落實

目標和任務確定之後，佈署下去，強力出擊，狠抓落實，執行到位，絕不馬虎，對執行力強的大力表彰，敷衍塞責的不負責任的堅決懲罰，這樣你的權威便樹立起來，頭三腳完美完成，便為你以後的路，奠定了堅實的基礎。

1遷舊。

這是新上任領導必須把握的第一個重要準則，也就是首先不能夠從你這兒開始打破現有的局面，你首要執行的態度，就是原來怎麼樣，現在還怎麼樣，也就是不能讓整個局面在進一步的惡化，你期待時日，去尋找某一個或者是某一些突破點，這一點如果違背的話，會造成局面更亂，到時候你就很難收場。

2退步。

剛到一個單位裡面之後，一定不要讓自己成為一個主角，要學會退一步，只有站到局外人的角色，才能夠看清楚局內的事情，如果一上去就開始介入一些核心的問題和事情，大家的想法一定是一致的，那就是給你提供一些虛假的資訊，營造一種不是太真實的氛圍，到時候想聽到一句真話都很難，你拿什麼去開創新的工作局面？

3防範。

作為新上任的領導，防範風險和最壞的事情發生，是你最重要也是最核心的一件事情，所以，一定要從安全的角度去著手開展工作，只要不出現安全的風險，只要不出現大的事故，就能夠為自己贏得開拓局面的時間，如果在安全和風險上出了問題，你即便是有天大的本事，也不會給你施展的時間。

4出面。

新上任的領匯出面一定要非常的低調，既不要帶自己更多的人過來，也不要經常拋頭露面，只有站在背後才能夠看清前面人的姿態，所以，你出面的情況越少，對自己越有利，不管是出面調解矛盾或者是出面做工作的安排，都要以平衡為自己的基本出發點。

5開展。

開展工作一定是你面臨的一個重大問題，這種情況下，一定要找一些確定自己能夠擺平的事來展現一下自己，如果不能夠有這種確定性的結果，寧可讓自己等待下一個機會，也不要輕易的燒三把火，仔細看一下身邊的這些領導，有多少人就是因為三把火沒燒好，而把自己燒進去了，燒三把火，一定要慎之又慎，一開展就必須順利。

無論什麼部門的新上任的主要領導，見面的第一印象中最好展示自己很好有必要。

我從事學校主要管理工作近20年，在自己去第二個學校做主要管理者之前，我用了兩週左右的時間首先了解了這所學校的管理團隊人員各方面情況，師資力量情況，每位教師教學業績及教學職業行為；學校辦學質量及幹群關係等。特別是每位老師名字要保證記憶清晰。當時學校有教職工風采的宣傳，上邊有名的字、照片，職稱及任教學科，我去學校那天就像背課文那樣去記憶，剛好下午第四節是教職工業務學習，我告訴老師們現在僅有一位老師還不熟，站起來我認識一下，老師們很驚訝和佩服，一個小細節首先贏得了教師！

要多傾聽，多交流，短時間把自己務實團結協作的良好精神展示出來；把自己有追求的一面展示出來！

每一次講話要表現出自己工作的嚴謹和思維的縝密；單位發展的願景和自己工作思路要清晰；工作目標要切合實際，要關照單位過去的工作發展，充分依靠單位集體智慧，最大限度調動單位職工工作積極性，公開公正公平開展工作。如果做到這答，就會開啟工作新局面。

如果自己問自己一下：什麼叫“開啟工作局面”？你會怎麼回答這個問題？這個問題如果自己回答不好，就談不上開啟工作局面。仔細思考和分析一下，“開啟工作局面”，其實就是新上任開個好頭，為今後能夠順利開展工作打下良好的基礎。

那麼，新上任的主要領導，如何能夠開個好頭，讓以後能順利開展工作呢？

孫武在吳國剛上任時，為了整肅軍紀，先殺了兩個妃子。咱剛上任，也“殺”兩個不聽話的員工？時代變遷，這招不靈了。

董明珠剛剛上任安徽分公司的負責人，就去用了四十多天討債，不可謂不厲害；剛剛上任總經理，就把舉報幹部的信箱安裝在了廁所裡，以便於有效收集幹部的不良資訊。我們也學學她，在廁所或者方便舉報的地方安裝幾個幹部舉報箱？

說實話，每個即將要新上任主要領導的人，都會在心裡盤算，怎麼樣能夠開啟工作局面，怎麼樣能夠開個好頭以便以後能夠順利開展工作。

但是，如何開啟工作局面，有兩個關鍵要素，一是要系統，不能用線性思考或者單項思考來考慮如何開個好頭；二是要帶有目的性地找一個切入點，切入到現實的工作中。孫武剛上任之所以要殺兩個妃子，無非就是整肅軍紀，傳遞“紀律嚴明”的價值觀；董明珠剛到安徽分公司任職，去討債，無非就是要幹一件大家覺得不可能的事情，在沒有任何背景和後臺的前提條件下顯示自己的能力；安裝舉報信箱，無非就是要給幹部傳遞警告訊號、敲警鐘，樹威信。

這些都是開啟工作局面的具體切入點。但是，剛剛上任，不得不繫統地考慮開啟局面的事情。

一般來講，剛剛上任，公司的人從上到下，有充滿期待的，有冷眼旁觀的，有等著看你笑話的，有拍馬屁的，各色人等都會存在。

為了一上任就讓大家知道你的要求是什麼，第一件事情，就是亮明自己的價值觀，或者告訴大家你提倡什麼、鼓勵什麼，反對什麼、否定什麼。孫武一上任亮出的價值觀是“沒有嚴肅的軍紀就不可能打勝仗”，從而征服了吳王和其他大臣；董明珠的價值觀是幹部要老老實實為公司服務，從而讓幹部不敢不想公司的事情。那麼，你剛上任亮出的價值觀是什麼，要明確地擺出來。我剛上任的這家公司，是一家“亂得不能再亂”的公司。所以，我亮出的價值觀是：必須讓工作場所幹淨整潔，贏得客戶的信任。於是，上任做得第一件事就是打掃衛生間，按照五星級酒店的標準清潔、清理。事後，一個副總說“讓我震撼了”。

剛上任，瞭解真實情況是最重要的，所以剛上任的第二件事情，就是走訪、調研、整理資訊與資料，找到對於組織凝聚力、業績增長負面影響最大的事情，分析出這種影響背後的本質，並制定計劃消除那些最本質的負面影響。德魯克說，新官上任的第一件事情，就要了解兄弟部門的需求，看看自己能給他們貢獻什麼。這也是走訪與調研的任務之一。

走訪、調研，也是觀察人、考察人的一個過程，哪些是積極的，哪些是消極的，哪些是有能力的，哪些是混日子的，他們的長項和優勢是什麼。然後，給工作關聯度高的每個人畫畫像，尋找工作“盟友”，發現可靠、可信之人，組成一個“虛擬團隊”，以便在今後的工作中能得到他們的支援；同時，對於那些混日子的人也要心裡有數，找合適的時機調整掉。所以，摸清周邊關聯人的底細是第三件新上任需要做的事情。不瞭解人就無法開展工作，或者無法很好地開啟工作的局面。有了同盟，事情就會好辦很多。單槍匹馬、孤家寡人，到頭來無法開啟工作局面。

第四件事情，聽取上級的指導意見。無論你的調研、走訪做得多麼出色，上級看問題的角度也許給在很大程度上能彌補有紕漏的地方。況且，開啟工作局面，沒有上級的支援，就會很難做到。所以，多聽聽上級的意見和建議，是對上級的尊重，也是獲得在其它人那裡獲得不到情況的方法。同時，也可以順便了解一下上級的工作風格和工作習慣。畢竟，以後要在人家的管理下開展工作。

最後，必須找一個突破口，讓自己的工作切進去，為以後展開工作中打下基礎。這個突破口，要足夠有份量（就像孫武斬殺兩個妃子一樣，就像董明珠在廁所安裝幹部舉報箱一樣）。這個突破口，既能展示自己的決心和價值觀，也能切入問題的本質，還要能與系統工作關聯起來。它很像一種宣言，很像“新官上任的三把火”，很像行動上的開宗明義一樣，有效而份量重，足以喚醒他人。注意，突破口這件事情要麼不做，要做就要做到極致，讓人印象深刻。

亮出了自己價值觀的劍，瞭解了真實的情況，獲得了上級的有力支援，有了自己的“同盟軍”，又有了“開刀問斬”的突破口（就像任正非所講的，要集中力量炸開城牆的一個突破口），我想開局就基本上開好了。其餘的事情，只能交給未來和自己的運氣了。

我曾經歷過三任一把手，他們開啟工作局面的方法大致相同，主要從以下三個方面：

一是要確立工作思路。工作思路是凝聚人心，激發鬥志，帶領全體員工為了一個共同目標而努力奮鬥的行動綱領。比如“一年打基礎，兩年上臺階，三年見成效”、“最佳化產品結構，抓發展，重管理，求效益，確保業務均衡發展”、“創造新奇蹟，打造新形象”等等。而且要自始至終，把工作思路貫穿到每個工作環節，成為員工的自覺行動。

二是提出奮鬥目標。有了奮鬥目標，就有了努力的方向。如“不斷做大，做強，做優，保持業界領先地位”、“發展基礎更加紮實，內部改革取得突破，結構調整順利到位，效益化經營大見成效，市場地位得到鞏固”等等，激勵全員克服困難，團結一致，奮力拚搏，全面完成各專案標。當然，每月、每季、每年度都要制定相應的具體業務發展目標。

三是採取有效措施。這一步是最關鍵的環節。有了工作思路和奮鬥目標，首先統一員工思想，以解決員工實際困難為抓手，調動員工的積極性。比如解決員工子女就業、提高員工福利待遇等等。其次，給員工晉升廣開渠道。無論是職務還是職稱，使他們付出有回報，工作有奔頭，能夠看到希望。其中有一位領導在解決員工困難方面非常突出，十幾年過去了，員工每每談起，仍然贊聲不絕。

新上任的主要領導，任重道遠壓力大。應注重抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，透過凝聚共識、紮實工作、狠抓落實，儘快把上級的決策部署，轉化為本地區本單位創新發展的強大動力、思路舉措和生動實踐，確保各項工作穩中求進、穩中有為。

抓思想，凝聚共識，形成合力。主要領導剛上任，單位中容易產生等待觀望、猜測懷疑等思想情緒，必須在統一思想認識上下功夫。明方位，應在廣泛調查研究的基礎上，弄清單位的優勢和不足、矛盾和問題，在此基礎上，確立工作的著眼點、切入點、著力點。引導大家正確認識單位所處方位，保持頭腦清醒和奮進姿態。提站位，引導大家對“國之大者”做到心中有數，堅持用新思想引領，堅決扛起抓發展的政治責任，不待揚鞭自奮蹄，當好為民服務孺子牛、創新發展拓荒牛、艱苦奮鬥老黃牛。爭進位，發展是第一要務，引導大家不斷提高把握新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局的能力和水平，激發幹事創業的信心和動力。

抓工作，攻堅克難，創新發展。擺在新上任的主要領導面前的，既有老矛盾要化解，也有新問題要破解。儘管機遇與挑戰並存，但機遇往往大於挑戰。在識變中佈局，針對單位實際，注重在增強工作的系統性、預見性和創造性上下功夫，定好盤子、理清路子、開對方子，並把各項任務具體化、專案化、清單化，形成工作閉環。在應變中推進，發揚鬥爭精神，關鍵時刻站得出來、頂得上去，挺起寬肩膀，種好責任田，即使爬坡過坎，也要步步登高。 在求變中創新，既不能因循守舊，也不能標新立異，而因堅持問題導向，抓住重點領域關鍵環節，提升創新能力，以適應高質量發展要求。

抓作風，真抓實幹，落地見效。人心向背看作風，日常點滴樹形象。抓頭頭，堅持理論聯絡實際，“統籌兼顧、綜合平衡，突出重點、帶動全域性”，說到做到，兌現承諾，力戒形式主義、官僚主義，堅決防止和糾正“一刀切”、層層加碼等懶政、庸政行為，切實把各級責任壓緊壓實。抓苗頭，“民之所好好之，民之所惡惡之”，對違規違紀問題，對做選擇打折扣搞變通現象，發現一起嚴肅查處一起，以儆效尤。抓源頭，注重營造風清氣正的幹事創業氛圍，以愛才的誠意、聚才的良方為單位建設注入源頭活水，防止劣幣驅逐良幣的“逆淘汰”。

問題是時代的聲音，問題是工作的導向。新上任的主要領導，應以強烈的擔當精神，堅持問題導向，把解決實際問題作為開啟工作局面的突破口，讓人民群眾有更多的獲得感、幸福感、安全感。

新上任的領導，分為兩類：一類是從外面空降過來的；一類是從內部提拔上來的。兩個型別開展工作的思路基本相同，但略有不同。

一、對於外面空降過來的領導熟悉：熟悉公司及部門的工作、人員情況、企業文化、核心規章制度掌握：掌握公司戰略、業務痛點，掌握公司領導尤其是直接上司的要求，掌握部門人員的特點理順：根據現有的崗位、人員，合理分工，制定短期的工作計劃（年度、月度），分解到各崗位、人員，理順目前的工作。同步構思中長期的發展規劃。整合：結合實際，根據工作開展情況和人員情況，進行合適的人、崗調整，整合團隊凝聚：樹立團隊規則、重塑團隊文化，凝聚人心提升：提升團隊士氣、培養團隊能力，幹出實績二、對於內部提拔上來的領導

1. 蕭規曹隨、穩定軍心

可能以前都是平級的同事，現在提拔上來身份變了，首先要穩定，不要急著出成績，更不要一上任就大刀闊斧地進行人事調整、改革。一是讓各項工作按照已有的節奏有序推進，二是穩定軍心。

2. 上通下達、廣開言路

新提拔為領導，一方面要搞好與上級的關係，尤其要向上級多彙報請示，瞭解公司的、上級的要求；另一方面要與同級部門搞好關係，方便以後工作開展；三是與下屬們搞好關係，可以進行一對一談話，安撫人心，可能會有些員工刺兒頭、不服氣，也要先把姿態放低，多聽取下屬的意見或建議，不要一開始就形成對立局面。

3. 新官上任、三把真火

在經過一段時間的磨合和鋪墊後，就要逐步地展現新官上任的新氣象了。切記先對事不對人；

第一步：在各方充分溝通的基礎上，主要圍繞公司的業務、部門的工作，針對一些具備條件的、有把握的、又容易出成績的工作，提出自己的想法和安排，並且力推促成；

第二步：針對所負責的領域，逐步構思整體的工作設想，比如規劃、計劃；

第三步：反覆思考、打磨，形成施政綱領

4. 善於亮劍、樹立威信

內部提拔的新領導，往往會有員工不服氣，難免會出現工作上不配合，不服從指揮的情況。只靠職位權力是難以服人的。那就需要勇於亮劍，在合適的時候給員工露兩手，而且能體現自己的能力。比如員工搞不定的工作自己解決了；比如你比他更專業；你拉來了關鍵客戶等。

總之就是要透過展示你的能力，樹立威信，讓員工清楚公司提拔你憑的是你的本事。

5. 恩威並施、整合團隊

做到了前四點，基本上你可以開始掌握局勢了，但還沒有真正到位。先在專業能力、業務上理順了、樹立了威信，再動人。

第一步：結合工作佈局和工作開展需要，針對現有的人員和崗位情況，要做適當的匹配性調整。當然視情況也可以不動；針對性地進行調崗、輪崗、重新進行分工安排，讓合適的人到合適的崗位，發揮最優的效果，也可以滿足部分員工對工作安排上的訴求。

第二步：激勵與約束並重，既要對優秀的員工給予及時的激勵，如晉升、加薪、評先，也要對較差的員工及時、必要的警告、懲罰，甚至是淘汰。

第三步：明確團隊規則，重塑團隊文化。可以形成一些固定的團隊儀式，明確團隊的整體要求，比如工作紀律、工作要求、行為規範、價值導向等，逐步形成新的團隊文化。

6. 齊心協力、幹出成績

做好了前五點，相信無論是對於業務的理解、團隊的打造、工作的佈局等都有了全方位的掌控，在此基礎上，就需要真正執行施政綱領了，制定規劃、計劃——分解、跟進——反饋、交付——總結、考核，形成有序的工作鏈條，可以進行改革、創新及突破了，幹出成績是最大的激勵。