為什麼今天我們處在動盪的年代，創客，創新、創業、創投的朋友反而猶豫、彷徨、遲疑、裹步不前？原因很多，從研究的角度看，其中一個非常重要的原因就是對於不確定性的概念有很深的誤解。
兩則新聞傳遞的訊號
讓我從兩則新聞開始。如果你關注相關的網站，你會發現“相信地球是平的”這群人越來越多。經過了多少年，怎麼還會有越來越多的人相信地球是平的？你和他爭論，他的第一反應是——那你證明給我看地球不是平的。深究背後的原因，是認知論的權威崩潰了——我不相信你知識來源的合法性，不相信知識方法論體系的權威性。我們今天所看到的所有的動盪，如果一言而蔽之，就是認知權威的崩潰。
第二則新聞，一個精簡的積體電路計算的協會RISC-V遷到歐洲去了。IT行業是一個複雜的緊密連線上下游的產業關係，他們從華為和中興的案例中都獲得了重要的認識，就是我們不願意受上游先進企業卡脖子和限制。這是一個徵兆——IT行業裡的認知系統正在改變。什麼叫認知系統正在改變？什麼是有價值的？價值是由誰創造的？為什麼它被認為有價值？我們之間相互依賴的關係怎麼去維持這個價值？因為華為和中興的經歷，人們開始思考如何擺脫這種依賴性。
所以當我們看到RISC-V遷到歐洲的時候，它顯示一個新的認知系統正在有可能建立起來。“動盪”本來是好訊息，是更新認知的好機會；不確定性本來是好訊息，是創新利潤的最大來源。所以弗裡德曼才會說準備好認知的學說、理論，等待危機。為什麼我們遲疑、彷徨？是因為我們對於不確定性的模糊認識和不合適的認識。
創新、創造與“訊號”
對於不確定性最著名的定義莫過於奈特所說的“我們知道我們知道什麼，我們知道我們不知道什麼，我們不知道我們知道什麼”，所謂的灰犀牛事件，不確定性就是“我們不知道我們不知道什麼”這樣的概念和誤差，因此在我們的意識中產生了焦慮。本來創新創業的人是製造焦慮和販賣解決焦慮之道的，現在他們自己產生了焦慮。我們必須要解決對於不確定性這個概念的認識。
對於不確定性的理清，大家牢記資訊、訊號兩個概念。創新、創造都是關於“訊號”的，薩伊講的是差異的訊號；坎蒂隆講的是心理價值的訊號；熊彼特講的是消滅舊的訊號，建立新的訊號；奈特說的是你要有一個系統一致的解釋，才最有蠱惑作用，才最有說服效果。
待確定狀態，一切都是可能的，那麼我們怎麼能夠識別出價值訊號？怎麼把它提煉出來？怎麼能夠示現有？
如何從不確定到漸確定
從不確定到漸確定，在實踐中應該走過以下四個階段：第一個階段是確信，漸確定性階段，創客所做的最重要的工作是說服人們接受他所指出的方向，相信並且願意開始，這個階段沒有證據。第二個階段是確實，是創造證據的階段。你選擇裁剪事實的方法，它決定和影響到了證據的可信度。第三個階段是確切，讓證據成為事實，要用具體的行動、有規劃的行為，一步一步地去積累。第四個階段是確定，是事實和證據合二為一。秩序就是這樣建立起來的。
在此基礎之上有哪些具體的方式和方法，來幫助我們從不確定到漸確定？
方法很多，羅列五條：第一是放棄非黑即白的分法。第二是讓一部分人先勇敢地失敗起來。第三是學會小贏積大勝，讓大目標分解成每天看得見摸得著的小目標。第四是學會設計成功的失敗。1970年阿波羅13號發射以後，發現登月艙出現故障，幾個宇航員群策群力，安全回到地球，阿波羅13號失敗的登月被航空歷史上說是這是最成功的失敗，因為它擴大了我們對於已知的認識，打開了未知的瞭解，消除了眾多的知識的盲點。第四條裡很重要的是，要設計我們能夠經得起的失敗，不斷地看到組織策略中間的“我們不知道我們不知道什麼”，我們要做一下，只要是“知道不知道什麼”，我們就有方法把它變成“知道知道什麼”。第五是創造學錯的方法，組織要建立起一整套的允許別人失敗的方式和方法。
為什麼今天我們處在動盪的年代，創客，創新、創業、創投的朋友反而猶豫、彷徨、遲疑、裹步不前？原因很多，從研究的角度看，其中一個非常重要的原因就是對於不確定性的概念有很深的誤解。
兩則新聞傳遞的訊號
讓我從兩則新聞開始。如果你關注相關的網站，你會發現“相信地球是平的”這群人越來越多。經過了多少年，怎麼還會有越來越多的人相信地球是平的？你和他爭論，他的第一反應是——那你證明給我看地球不是平的。深究背後的原因，是認知論的權威崩潰了——我不相信你知識來源的合法性，不相信知識方法論體系的權威性。我們今天所看到的所有的動盪，如果一言而蔽之，就是認知權威的崩潰。
第二則新聞，一個精簡的積體電路計算的協會RISC-V遷到歐洲去了。IT行業是一個複雜的緊密連線上下游的產業關係，他們從華為和中興的案例中都獲得了重要的認識，就是我們不願意受上游先進企業卡脖子和限制。這是一個徵兆——IT行業裡的認知系統正在改變。什麼叫認知系統正在改變？什麼是有價值的？價值是由誰創造的？為什麼它被認為有價值？我們之間相互依賴的關係怎麼去維持這個價值？因為華為和中興的經歷，人們開始思考如何擺脫這種依賴性。
所以當我們看到RISC-V遷到歐洲的時候，它顯示一個新的認知系統正在有可能建立起來。“動盪”本來是好訊息，是更新認知的好機會；不確定性本來是好訊息，是創新利潤的最大來源。所以弗裡德曼才會說準備好認知的學說、理論，等待危機。為什麼我們遲疑、彷徨？是因為我們對於不確定性的模糊認識和不合適的認識。
創新、創造與“訊號”
對於不確定性最著名的定義莫過於奈特所說的“我們知道我們知道什麼，我們知道我們不知道什麼，我們不知道我們知道什麼”，所謂的灰犀牛事件，不確定性就是“我們不知道我們不知道什麼”這樣的概念和誤差，因此在我們的意識中產生了焦慮。本來創新創業的人是製造焦慮和販賣解決焦慮之道的，現在他們自己產生了焦慮。我們必須要解決對於不確定性這個概念的認識。
對於不確定性的理清，大家牢記資訊、訊號兩個概念。創新、創造都是關於“訊號”的，薩伊講的是差異的訊號；坎蒂隆講的是心理價值的訊號；熊彼特講的是消滅舊的訊號，建立新的訊號；奈特說的是你要有一個系統一致的解釋，才最有蠱惑作用，才最有說服效果。
待確定狀態，一切都是可能的，那麼我們怎麼能夠識別出價值訊號？怎麼把它提煉出來？怎麼能夠示現有？
如何從不確定到漸確定
從不確定到漸確定，在實踐中應該走過以下四個階段：第一個階段是確信，漸確定性階段，創客所做的最重要的工作是說服人們接受他所指出的方向，相信並且願意開始，這個階段沒有證據。第二個階段是確實，是創造證據的階段。你選擇裁剪事實的方法，它決定和影響到了證據的可信度。第三個階段是確切，讓證據成為事實，要用具體的行動、有規劃的行為，一步一步地去積累。第四個階段是確定，是事實和證據合二為一。秩序就是這樣建立起來的。
在此基礎之上有哪些具體的方式和方法，來幫助我們從不確定到漸確定？
方法很多，羅列五條：第一是放棄非黑即白的分法。第二是讓一部分人先勇敢地失敗起來。第三是學會小贏積大勝，讓大目標分解成每天看得見摸得著的小目標。第四是學會設計成功的失敗。1970年阿波羅13號發射以後，發現登月艙出現故障，幾個宇航員群策群力，安全回到地球，阿波羅13號失敗的登月被航空歷史上說是這是最成功的失敗，因為它擴大了我們對於已知的認識，打開了未知的瞭解，消除了眾多的知識的盲點。第四條裡很重要的是，要設計我們能夠經得起的失敗，不斷地看到組織策略中間的“我們不知道我們不知道什麼”，我們要做一下，只要是“知道不知道什麼”，我們就有方法把它變成“知道知道什麼”。第五是創造學錯的方法，組織要建立起一整套的允許別人失敗的方式和方法。