如果同崗位的其他人員沒有出錯，而只有這位員工頻繁出錯，大機率是因為這位員工工作態度有問題，或不適合目前的崗位。

若是工作態度的問題，先單獨找他談話，若後續依然沒有多少改變，建議交給人力資源部處理。

若是不適合目前的崗位，推薦調換。有些人可能不適合這個崗位，但換了一個崗位，就有可能幹得很出色！

管理就是管人理事，人出現問題要管教，工作出現問題要找原因，找解決辦法，不能簡單的重罰、辭退，具體分析如下：

出錯原因分析

不會做，員工的技術能力達不到，安排在不合適的崗位上容易出現這樣的問題，比如一個初入職場的主力級員工，讓他去做主管的工作，他連最基本的工作都做不好，如何能把主管的職位做好。

不願意做，這是人的態度問題，有的人喜歡設限，不喜歡的工作就不願意去做，歸根結底是害怕失敗，對於這項工作不熟練。

不敢做，領導給予的授權不足，沒有那麼大的權利，要做大的事情，小馬拉大車，翻車的可能性很大。

沒時間做，工作量很大，時間計劃不好，可以投入的時間和精力少，為了應付領導，只能草草昨晚，出錯率自然大。

配合不好，流程沒有梳理順暢，中間環節存在問題，事情做到某些步驟就卡殼，比如安排校園招聘，需要帶的東西特別多，如果沒有完整的物品清單，出發前按照清單清點所帶物品，很容易出現問題。

和員工共同制定目標

找出原因之後，和員工一起探討怎樣才能減少錯誤率。錯誤有時是避免不了的，只要人工操作的地方都會存在，作為領導要求100%是不合理，6S的要求都不是100%，因此要允許合理的錯誤率。

確認目標，和員工一起確定近期的目標，雙方達成一致意見。

分析現狀，搞清楚目前的客觀情況，找出問題的原因，設身處地的從員工的角度思考，不能盲目下結論。

找出解決方案，針對原因，可以採用什麼樣的辦法來克服。最重要是問員工的想法和看法，要怎麼去解決問題。

制定行動計劃和時間節點，讓員工按照解決方案制定行動計劃，該培訓培訓，該實操實操，讓員工動起來，在承諾的時間內發揮主管能動性，提升工作業績。

考核結果

明確目標，員工提出的解決方案，領導平時監督、糾偏，雙方透過一起努力，有所改善，那就要繼續覆盤提升。如果沒有改善，那就按照考核制度或者公司的規定來進行。授權、工作流程、時間安排的問題，只要透過改善工作，就可以起到作用。員工的能力短時間內無法完成工作，態度還非常好的情況下，可以調崗給予工作機會。員工態度不好，不願意做，深入溝通具體原因，沒有改善的可能性，可以重罰或者辭退。

結語：管理者就是要調動下屬人員的積極性，發揮他們的主管能動作用，協調他們需要的資源，共同努力把工作完成。懲罰的是讓大家在工作的時候有所敬畏，目的還是完成工作。管理者不能把懲罰當成自己的一種權利，要合理的使用。

管理的最高境界是讓合適的人做合適的事！出現這樣的問題首先是招聘有問題！既然招進來了就把他放到合適的崗位上！管理的關鍵是讓員工發揮潛能！靠高壓會物極必反！疏導是關鍵！人與人之間動之以情曉之以理很多事都好解決！往往很多領導就是為了一己私慾簡單粗暴的解決問題！最後不僅是給企業帶了了麻煩也給自己帶來了麻煩！

這個問題建議分情況考慮：

一、如果是因為工作態度不認真導致的，那就堅決辭退。這就是整個團隊的老鼠屎，一定要及時清除。

現代管理學中有一個定律叫“酒與汙水定律”。把一匙酒倒進一桶汙水，得到的是一桶汙水；如果把一匙汙水倒進一桶酒，得到的還是一桶汙水。這就是管理學上有趣的酒與汙水定律。這有點像我們中國的一句俗語：一條臭魚壞了一鍋湯。一個老鼠屎壞了一鍋粥。其實本質上都是一個道理。

二、如果是因為個人能力導致的，需要領導指導進行能力提升，這種其實要做針對性的培訓建設。管理者的職責之一就是幫助員工成長。如果一個員工在一個企業中，得不到相應的成長，而團隊管理者僅僅盯著員工的錯誤看。對員工來說，就缺少對組織和團隊的認同感。降低了組織和團隊的凝聚力。

因此針對不同的原因和現象，應該分析和確定不同的方案。

解決問題的方法不是先考慮重罰、調崗，更不是辭退員工。而是領導應該先自我檢討和反思以下幾點:

一、崗位配置是否合理。“量才適用、人盡其才”是人力資源配置的核心思想。考量並持續考量該員工的職歷、專業技能、性格、職業素養等因素，把合適的人用到合適的崗位。

二、工作指令是否清晰明瞭。員工犯錯誤，跟管理者的任務指令不明確有很大的關係。我在工作中有個習慣，下達工作任務後，要求下屬重複任務的內容並確認（做什麼？什麼時間完成？）。

三、培訓、指導是否缺失。培養下屬，是管理者的重要責任。教他怎麼做（方式方法），做給他看（示範）和他一起做（帶領），看他怎麼做（指導）。

四、管理方式方法是否得當。員工犯錯誤後，往往自己很自責，此時，作為領導除了客觀、適度的批評外，更多的是和員工一起分析原因尋找解決方案。一味的批評、責備只會更讓員工心理上提心吊膽，行動上謹小慎微。從而更容易出現錯誤。

五、有無作業標準，標準是否合理。合理的流程、標準的作業（防呆、防錯等）可有效控制錯誤的發生。

六、行政處罰及考核。員工犯錯並屢次犯錯，應依據管理制度的該當條款給予通報批評、警告、嚴重警告……等行政處罰及經濟考核。從行政及經濟手段上警告及約束員工的行為。

管理者如果做到以上幾點（不僅限於），員工仍然出錯，解決方法如下：

一、崗位綜合能力評估。重點評估工作態度，理解能力，工作技能、工作效果幾項。→

二、績效談話。明確告知員工工作中的不足及需要改正、改進的問題。→

三、再培訓。針對員工存在的問題及不足，有針對性的實施培訓。→

四、培訓效果驗證。→

五、調崗。→

六、考核淘汰。→

七、PDCA。不斷改進，不斷超越！

“問題員工”不一定有問題：關鍵是要號準脈搏對症下藥！

企業出現“問題員工”是常有的事，對待這些員工使用什麼辦法，不能千篇一律，更不能一味的“打打殺殺”。“問題員工”的問題大概有以下四種，要因人而異、區別對待。

第一種：認知和態度問題

如果是員工的認知和態度出現了問題，說明員工未能完全理解、認同和接受企業的價值觀與文化導向，從而導致行動上無法與企業達成一致。面對這種情況，企業就要從教育、引匯入手，對員工開展價值觀溝通和教育，從內心深處改變員工的認知和行為規範。

第二種：專業和能力問題

如果是專業技能出現了問題，說明員工的技能儲備不足或不懂得應用自身技能，那麼企業就要對應的開展崗位技能培訓或輔導，幫助員工提升技能，掌握完成工作的能力。

第三種：環境和支援問題

如果是員工所在的團隊、領匯出了問題，外部因素導致員工無法獲得正常支援，甚至阻礙了員工的積極性和達成任務，而且這種情況不僅僅發生在一個員工身上，那麼這時候就要從環境入手，解決團隊合作的瓶頸問題。

第三種：品質和德行問題

如果是員工的品德出了問題，這時候就不要有任何猶豫了，直接開除走人。因為這是職業紅線，任何團隊都是容不下品德缺失或嚴重違反職業道德的人的。

綜上所述，對待“問題員工”要認真分析問題，並不是所有的問題員工都是真的有問題，或者有嚴重的問題。企業不要一味簡單的使用處罰、辭退等“強硬手段”對待員工，而是要因人而異，找準問題，幫助員工完成業績、達成目標，一起成長，這才是真正的管理！

Fragmen

在生產現場，題中說到的員工頻繁出錯的的現象非常常見，做為基層管理者，問題的重複發生一直是無法解決的難題，為什麼看似簡單的問題卻無法徹底解決？

作為管理者，如果把焦點集中在重罰、調崗還是辭退哪個方式最合適不是最明確的選擇？

站在員工的角度，負責的崗位出現問題自己要被領導批評，還要被扣績效或者罰款，正常的員工誰願意想頻繁出錯？

所以，領導處理問題不能只看表面，要分析深層次的原因，才能從根本上解決問題。

要判定是崗位問題還是人員安排的問題

最簡單實用的辦法，

A.頻繁出錯的崗位換不同的員工來幹，是不是問題出錯率居高不下？

如果真的是這樣，那就要好好想一下幾個問題，

崗位對員工的要求是不是太高，員工無法勝任？

崗位對品質的管控是不是太依賴人員的主觀性？

崗位在哪些方面需要改善？

B.頻繁出錯的員工換到不同的崗位是不是還是經常犯錯？

如果更換崗位後員工表現優秀，說明員工在工作態度和工作責任心上沒有問題，

可能是安排的這個崗位員工不能勝任或者不適合，

如果該員工換到哪個崗位都是問題不斷，那就是員工的問題，

所以，不同的問題需要採取不同的處理方案，在決定採取何種處罰方式之前要先調查清楚，才能“對症下藥”，不然只會適得其反。

管理者如何來處理為崗位上的員工？

根據前面分析，如果員工在崗位上認真負責的工作，還是問題不斷，這時不應該處罰員工，因為你這個崗位換誰都不行，不行領導自己上去試試。

那麼需要處罰的就是問題員工，需要分步走

1.要解決工作態度問題，不然調到哪個崗位都會錯誤不斷

2.根據員工自身情況進行調崗，關鍵崗位安排學習能力強，工作細心,

3.對於累教不改的員工，嚴格按照績效考評方案執行，

4.勸退這個大招不建議隨便使用，因為，殺敵一千自損八百，

對於員工的處罰，要有耐心，不要帶情緒，先從管理自身找原因，要合理安排，找到員工的優勢，“蘿蔔和大棒”要注意使用的時機，大招不要隨便使用。

問題的重複發生還有哪些深層次的原因？

具體列舉如下：

1.生產工藝不合理，問題出錯率高

2.問題發生沒有經過統計分析，根本原因沒有找到

3.糾正預防措施沒有切實執行，缺少監督確認

4.培訓不到位，崗位的關鍵點和風險點沒有落實到員工

5.缺少必要防呆措施，員工主觀判斷專案多

6.沒有執行檔案化，標準化

7.問題很難一次性解決，沒有進行持續改進，

總結：

對於頻繁出錯的崗位要經過深入分析，不能侷限於表面，出錯不一定就是員工的問題；

對於員工的處罰要公平公正，不能帶情緒，深入溝通有利於問題的解決；

如何避免問題重複發生需要工藝、品質和生產各部門聯動，問題的解決需要經過多次分析和總結，要有耐心。

員工頻繁出錯，做為管理制首先要做的不是怎麼處理員工，而是要找到為什麼會頻繁出錯。

當員工出錯時，就應該明確的告知員工哪裡錯了，為什麼錯了，怎麼做才是正確的，應該給員工合理的分析出錯的原因。1、重視員工的錯誤

員工在出現錯誤時，就要重視起來，要知道不重視錯誤的後果就是讓員工頻繁的犯錯誤。

2、瞭解員工為什麼頻繁的犯錯誤

員工可能是能力有限，或者是員工的想法不全面等，這樣就可以對症下藥。

3、給員工自我改正的機會

可以和員工溝通，適當的給予一定的壓力，這樣可以讓員工重視自己的錯誤，給他一定的自我改正的機會。

領導在發現員工頻繁出錯採取措施之後，當然這個也是有度的，按照上面的方式做了後，該員工還是頻繁的犯錯。那麼就應該從領導自身找原因了。1、是不是該員工本身的能力有限，而你安排的工作已經超出了員工能完成的範圍，這個時候領導就要重新對員工做一個評估，評估員工的能力，給員工能完成的工作。2、當然如果員工有能力做，只是在方式方法上有一些問題，這個時候可以給員工一定的培訓，提升員工自身的能力，以便更好的完成工作。

百靈鳥認為：崗位員工頻繁出錯，有很多原因，我們要深入分析，找準病灶，對症下藥。出現這種問題，作為領導，出現問題，要善於思考深一點，找到問題的根源。重罰、調崗、辭退等方式，不一定是最合適的方法，也不一定是有針對性的措施。

作為領導，問題出現後，首先要做的，是及時查找出錯的根本原因。

透過題主的描述，有幾個思想認識誤區需要澄清一下。員工工作中出現問題要分清責任，不一定都是員工個人的原因，未經調查直接將出錯責任歸咎在員工身上，有失偏頗；重罰、調崗、辭退，都是將問題擱置，不能從根本上解決問題；管理者要做的是解決問題，理順崗位關係。

在認清這幾個思想誤區後，我們從以下幾個方面分析崗位員工頻繁出錯的原因。

一是人員配備方面。是否達到了人崗相適的要求。崗位設定是否科學合理，崗位工作量是否合適，崗位人員是否能適應崗位需要。簡單的說，公司設定的崗位，工作量是不是超過了工人的工作能力範圍，工人的素質能否適應崗位的實際要求，工作流程是否合理。

如果是因為崗位設定不合理等客觀原因導致員工工作頻繁出錯，那就不是員工的責任。對員工的處罰，並不會改變頻繁出錯的現狀。

二是管理是否到位。作為管理層，能否及時的發現問題，是否經常性的組織員工進行崗位培訓，是否制定了對員工的激烈考核和懲罰措施，是否將各項管理規定落實到實處。無效的激勵措施，會適得其反，讓員工產生反感和牴觸效應，導致員工工作積極性不高，主動性不強，工作頻繁失誤。

三是員工個人原因。員工的個人能力能否達到崗位的要求，員工的素質是否高。低能力碰上了重要的崗位，怎麼能勝任？工作懶散、敷衍應付的思想，怎麼會不出錯？員工是否是新人，是否適應了自己的工作崗位。

因為員工個人的問題導致出現問題，責任應該由個人承擔。

作為管理者，出現問題，查明原因，要立即採取有針對性的措施，及時彌補錯誤。

一是進一步完善崗位設定。科學的設定工作崗位，崗位要儘可能的細化，設定多個崗位。崗位人員設定要符合人崗相適應的原則，合適的人放在合適的崗位上，多大的能力讓他幹多大的工作。管理崗位的人，不要安排在生產崗位，文秘崗位的人不要安排在管理崗位。綜合考慮員工的個人能力和特長，將他們安排在合適的崗位。

二是進一步完善管理制度。對公司的管理制度進行重新梳理，完善目標考核制度，讓任務考核更加清晰明確，員工能夠知道自己應該完成那些任務，什麼時間完成，完成的具體目標是什麼；完善獎懲制度，合理設定獎懲內容，高質量完成任務、創新性開展工作的，要大力嘉獎；出現錯誤，造成損失的，就要承擔相應的懲罰。獎懲分明，不偏不倚。

三是進一步加大員工管理。管理者的最大任務就是管理員工。要加大對員工的管理，加強對崗位的巡查，及時發現並封堵問題。優秀的管理者要能夠及時發現問題，提前發現，並作出救濟措施，將問題消滅在萌芽狀態。

四是進一步加大員工培訓。員工能力素質的提升至關重要。對任何崗位的員工，都應該進行全面詳細的崗位培訓，定期開展培訓，既提高員工的專業能力，也要提高員工的思想素質，讓他們有能力工作，想幹活，願意工作。

五是對犯錯員工，及時處理。對於因個人原因導致錯誤頻發的員工，要按照公司的管理規定，公平公正、果斷採取措施。情節輕微的，可以透過罰款、調崗、思想教育等方式，督促他們改正措施；對於屢教不改、或者情節嚴重的，可以直接辭退。

崗位員工犯錯，尤其是多個員工多次犯錯誤，肯定不僅僅是員工個人的原因，作為領導，查清問題原因至關重要。根據問題原因，才能有針對性的採取措施，及時消除隱患，防患於未然，讓公司的工作流程更加規範，崗位設定更加合理，公司運轉才能更加高效。

以上是我的個人見解，如有不當之處，敬請批評指正。

一些崗位的員工頻繁出錯，從這個問題描述來看，“一些”和“頻繁”是關鍵字眼。說明出錯的不是某個員工，也不是偶爾做錯，這應該是系統性的問題，應從根源找原因，而不是針對出錯員工來處理。

要做到標本兼治的管理效果，就得從領導、公司、員工三個維度來分析，深挖出錯原因根源，綜合治理才能有效解決問題。

首先，重新評估領導的管理能力董明珠說：開除10個不合格員工，不如干掉他的領導。

領導作為團隊負責人，下屬出錯你也有管理責任的，重罰、調崗、辭退這些浮於表面的手段能解決根源問題嗎？如果是你的管理不到位，員工在你手下幹豈不是倒了大黴。

從題主的關鍵字中可以看出犯錯誤的是普遍現象，如果我是老闆，對你這個領導要進行重新考核，評估你是否適合做管理崗位，是否有能力帶領團隊。不行就撤掉，回到員工崗位中去做，像騰訊新規一樣幹部能上能下，這樣才能從根本解決問題。

其次，檢視公司制度合理性和落實情況

員工的非主觀錯誤中，與公司制度的合理性，以及在工作中落實和監督有很大關係。

1、制度是員工行為規範的保障，但不能一成不變。

完善的制度就像一把尺子，員工可以用來衡量日常行為是否符合標準，企業可以用來評估員工是否達到基本要求，從而形成規範的標準行為。

一些崗位員工的頻繁出錯，要將出錯的具體問題分析，從制度上來看是否有衝突或不合理的地方，需要調整的應適時更新，而不應死板固執。

比如：個人費用報銷單據，制度要求彙總單、明細單、票據，三樣缺一不可。實際操作時，員工每月只有一項固定報銷，彙總單和明細單都是一行相同內容，那還有什麼意義？可能從財務角度要求比較嚴謹，但也需要考慮實操合理性，不如將制度改善為“一項以上費用報銷需附明細單”，這不就解決了嘛。

2、沒有成效的培訓和制度落實，不能將出錯怪罪在員工。

培訓對任何崗位工作都很重要，不能宣導完畢就算培訓過了，還要有後續跟進的動作，評估培訓成效。如果一次培訓後，工作結果達不到預期，要不同場合結合起來再次、三次培訓，只有反覆強調和跟進才能將工作標準做紮實。

同樣，制度的落實不能靠宣導和通知，要有跟進和監督，適時的糾偏改正遠比形成習慣後再動手成本低得多。

然後，再看員工的態度和能力

在排除了領導管理能力和公司制度落實問題後，員工的問題主要體現在態度和能力上。

作為員工，打工的最直接目的就是要掙錢。如果是主觀態度上不願做好，那大可不必打工了，辭職回家不就得了？往往混日子的老油條型員工反而能抓住關鍵點，不會輕易出現工作上的明顯錯誤，這樣才能持續下去。

所以，多數員工出錯是非主觀造成的，而是員工能力問題。

工作能力不可能一蹴而就，都是透過崗位工作不斷磨練出來才能成熟和提高。但是這個前提是基本技能得具備，讓高中生文化去做科研所工作，怎麼可能勝任崗位要求？

另外，不合理的崗位和能力匹配也會造成能力不足的假象。比如：讓一個上了年紀老實本份，沒有多少文化知識和追求的人去管理倉庫，看上去他會對倉庫的安全盡心盡職，但對庫存的管理卻是個很大的挑戰，搞不好就會將臺賬亂成一鍋粥。

最後，再採取合理的管理手段

公司制度和落實問題，需要從上至下系統解決，這裡不贅述。

而領導者管理水平和員工能力不足問題，就需要多個方式組合解決。

1、領導管理水平問題

你可能是個優秀員工，也可能曾經是個合格的領導者，但隨著公司發展和市場變化，領導者不能持續提升跟上節奏，掉隊是很正常的。這就需要再沉澱積累去，從職場優勝劣汰的角度考慮，調崗和降級是理想的方案，既解決了現有問題，又保護了領導者並促使他繼續提升管理水平，而且還給企業儲備著一名幹部，合格了再上來唄。

2、員工能力問題

我們判斷員工問題不能只有對和錯，還要考慮他是否站在適合的崗位上，有沒有發揮他的特長和優勢。

正所謂：挽弓當挽強，用箭當用長。

員工能力不足，可以回爐培訓，甚至開小灶輔導。如果這樣還是無法勝任崗位要求，就要考慮他的能力更適合的崗位，看有沒有可以供其發揮的空間。

招人不易，找到合適的更難。既然已經是企業的一份子，如果從內部調整能解決崗位要求和能力匹配問題，成本比招聘新人要低得多，而且員工也會樂於見到這樣的管理方式，態度和積極性肯定得以改善。

當然，確實沒有合適的可調整崗位，或者主觀態度問題嚴重，那就果斷辭退再招聘吧。

對於一些崗位員工頻繁出錯，要從領導和員工雙方身上都去分析，不能單獨分析一方，有失偏頗。畢竟有的時候崗位員工頻繁出錯，有一部分責任是在於領導的。

一．員工頻繁出錯，領導是有一部分責任1. 指令釋出不明確，溝通不到位

員工作為執行者，工作任務都是聽從領導的安排。

要是領導釋出工作指令的時候，模糊兩可，員工要想不出錯也難。還有就是溝通上不到位，畢竟領導在釋出工作任務、指令和員工所接受的資訊對所溝通訊息的理解是一致、準確、無誤的時候，才能稱作是一次成功的溝通。

但現實工作中與人的溝通卻總是充滿誤解，領導覺得自己說得很清楚，但是員工的理解卻南轅北轍，這樣的時候肯定會出錯。

2. 未對員工進行崗位培訓

領導在員工進入崗位的之前，沒有進行專門的崗位培訓，員工對崗位所需的知識不具備，對崗位所需的技能沒熟悉。

要是沒有熟悉的技能和完備的崗位知識，員工做起工作來肯定是丟三落四的，頻繁出錯也是正常的。

3. 領導沒有知人善任

作為領導不熟悉，不瞭解自己手下的員工，沒能發揮員工的專長，做不到知人善任。

比如說，這個員工不擅長文案寫作工作，你卻安排員工做文案工作，在沒有一定的知識儲備之下，員工即使想幹好文案工作，也是很難。所以說，員工經常出錯，在於領導沒有知人善任。

二．員工出錯的個人原因

對於員工頻繁出錯，我們可以把員工出錯分為兩類，一類是會做而出錯，另外一類是不會做而出錯，這樣針對不同的原因去分析，才能更加的具體。

1. 會做而出錯

充分分析員工對待工作所需的技能和知識是否具備，能不能夠勝任這份工作。

要是工作會做而出錯會有以下幾點原因：

（1）粗心大意，馬虎造成的出錯，主要是員工對工作不夠仔細，做完以後不復查。 做事不謹慎不認真。

（2）工作態度不端正，對工作沒有一點負責任的心，得過欠過。 只要幹完就好，根本不管幹完有沒有幹好，有沒有幹對。

（3）工作太多，做不到細緻。有的時候工作太多，很容易出錯。

2. 不會做而出錯

其實，對於員工而言，他也不想工作中老是出錯，他也想一次就搞定工作，對於他來說，一次搞定工作更加的簡便。

但是工作知識和技能不具備的情況之下，無法勝任這份工作。

1. 知識及技能不夠。

沒有進行專業的知識和技能培訓，導致不具備崗位所需的知識與技能，從而在工作中頻繁出錯。

2. 沒有天分，學不會。

已經進行專業培訓，也進行實踐操作，也不斷的對員工進行教授。

最主要是員工能力不行，並不是所有人都適合這個崗位的工作，有些人一教就會，有些人怎麼教都教不會，這個時候做事還是需要有一天天分的。

三．重罰，調崗，還是辭退都不是重點，重點是要管理手段有效1.領導的自我改善

對於領導的指令不明、溝通不到位，沒做到知人善任，未對員工進行培訓這些原因導致的，不能讓員工買單，應該在佈置工作的時候更加明確，

比如說借用日本人的五步工作交代法:

第一遍：管理者先陳述工作內容；

第二遍：讓員工陳述工作內容，看員工接收的資訊與管理者所表達的是否一致；

第三遍：讓員工陳述該項工作的目的，讓員工思考工作的目的和意義，可以明確完成過程中不偏離所要達成的結果。

第四遍：管理者問員工做這件事的時候會遇到什麼情況？在員工思考回答的基礎上，明確什麼情況需要向管理者請示，什麼情況可以自己做主。這是在明確授權的邊界。

第五遍：詢問員工如果由他自己完成此事，他會如何做。

這樣5遍溝通下來，就能確保了員工完整地接收到你下達的資訊。避免了員工理解不到位而出錯。

2.員工的處理

（1）對待員工不認真、不仔細、導致的經常性的出錯。需要對員工進行適當的處罰，並幫助其改正，處罰只是為了讓其長記性，幫助其改過，並對其工作及時跟進，避免他出錯。

（2）對於員工工作太多，導致的出錯，作為領導需要合理的安排工作，不能把工作都堆積到一個人身上。合理分配工作，也有利於員工更好的完成。

（3）對於態度不端正的員工，要給予重罰。

讓員工有敬畏之心，不敢對工作敷衍了事，重罰也是幫助員工去改正。

（4）要是員工真的不擅長工作，與其讓一個不適合這個工作的人幹著一份不適合的工作，還不如趁早進行調崗，發揮員工的才能，才是領導的重要任務。

（5）對於沒有天分的員工，與其對他浪費時間，還不如趁早辭退，這樣也能節約成本。畢竟公司企業中不能養無用之人。

所以說，面對員工經常出錯，不能只是一刀切，畢竟員工出錯的原因是不同的，應該根據不同的原因，進行最合適的處理，才是領導的管理手段。

“發現一些崗位的員工頻繁出錯，是重罰，調崗，還是辭退，你是領導怎麼管理？”

這就體現出員工手冊、公司制度的重要性了，公司裡總會有這麼一群人，他們不會犯太大的錯誤給公司帶來重大的損失，也不會有經常遲到、早退、曠工等行為，但他們就是在處理自己崗位上的日常工作當中經常犯錯，對於工作的重視度不夠。

所以制定相關的工作制度，需要為崗位員工設定KPI考核制度，這樣工作的完成度與工資、獎金掛鉤，犯錯與自身利益相關，可以讓員工從思想上重視工作，避免工作當中大多數的小問題。

如果員工只是想混工資，那麼公司制度當中制定相關KPI考核淘汰制度，對於長期無法完成考核的員工首先採取調換崗位的手段，仍然無法適應崗位的員工將採取淘汰制度。

並且在簽訂勞動合同時，需要將員工手冊一同出示，讓員工認知閱讀後並簽字。

我們處理問題的一個基本邏輯是：瞭解問題產生的根本原因，然後再尋求解決之道。同理，在決定對這個員工採取哪種措施之前，首先要了解，員工為什麼會頻繁出錯。我認為可能的原因有三點：

1.新手，不熟悉業務。

如果員工是一個應屆畢業生，或者工作經驗相對少的員工，那麼犯錯是不可避免的。本質上該員工不是主觀故意想犯錯，只是因為太不熟悉，經驗不足，導致犯錯。試想我們剛畢業時誰不是跌跌撞撞走過來的。

這種情況下應儘可能寬容，給與一定的成長時間，並且幫助員工渡過這段適應期。同時企業也需要自省，是否自己的培訓體系做得不夠完善，才使得員工在該有的時間內都沒有適應你的工作。

2.態度不認真。

對於有些人來說，工作就是混口飯吃，並不會全心全意的去對待，這樣不用心的態度反應在工作中就是頻繁出錯，並且屢教不改。作為領導，你應該已經給過機會，結果員工還是不能夠認識到自己的態度有問題，或者即使認識到也沒有動力去做改變。

對於這樣的員工。屢次提醒，顯然他已經麻木；調崗也並不適合，因為但凡企業想透過調崗來邊緣化這個員工的話，一定是把他調到一個和自己能力不夠匹配的崗位上，或者是一個閒職上，這個時候，他會更有理由不好好對待工作，所以調崗並不能解決問題；辭退又要慎重，除非在試用期以沒透過試用期為由勸退是可行的，如果是正式員工不小心可能會引起勞動糾紛。想要辭退應該和HR商量，看是否有正當理由。

我覺得比較適合的辦法是重罰，但是一定要掌握相關證據，並依據公司的規章制度，而且這個規章制度是在合理合法範圍內，做到有理有據合理合法，才能讓員工沒話講。唯有利益才能讓這類員工有所警醒。重罰之下，要麼他會收斂，端正態度，改進自己工作當中的不足，要麼會自己主動離職。這樣也就達到了優勝劣汰的目的。

3.能力不匹配。

該員工面試的時候也許表現非常好，可是到了工作崗位上，卻發現實際能力和工作所需要的能力素質有著天差地別。他的出錯也並非太多的主觀故意，也不是不熟悉導致，就是單純的能力不夠，這樣的員工就不值得留在公司了。

曾經我們公司招聘過一個總監級別的員工。面試的時候表現非常好，領導覺得他對業務的理解很清晰透徹，有自己的想法，一定能夠帶領團隊，幹出一番事業來。可是實際到崗之後，這個人的一些缺點就暴露出來，沒有衝勁兒，對業務的拆解有沒有他吹的那麼牛，工作也不特別積極主動，和麵試給人的感覺判若兩人。領導觀察了兩個多月之後，試用期內，果斷地將此人勸退。

所以，如果你也遭遇了類似的情況，試用期內就就直接勸退；如果是正式員工，可以先採取調崗的方式，看在其他崗位上他能否適應，還是不能夠勝任新崗位的話，那就選擇勸退。但是勸退要注意，如果員工沒有造成公司的損失，那就給與該有的補償讓其離開，這樣做避免勞動糾紛，而且也是在及時止損，反而可以節約成本。

員工在工作中頻繁出錯，固然有自己的原因，但是身為管理者也應該自省，可以做什麼來儘量減少員工的出錯機率。三點建議：

1.做好入職和崗前培訓。

從企業的角度，前期投入一些培訓成本，正是為了避免後續更大的人員流失、再招聘成本。培訓應儘可能讓每一個來公司的員工能快速的適應企業發展的需要或者崗位的需要，尤其是對於應屆畢業生或者工作經驗較少的員工，這方面要給予足夠的關懷和重視。

2.面試的時候要全方位的考察員工。

在面試之前就需要對崗位需要的能力有清楚透徹的瞭解，也要對於自己的需求有清晰的認識。在面試過程中，從崗位所需要的能力素質方面，去考察員工，切不可因為一時衝動，錄取了這個員工，比如因為是老鄉聊得愉快了可能就會影響你的客觀判斷。除了面試之外，還可以留一些筆試題全方位的考察這個員工。這樣能更全面地評估候選者和崗位匹配度。

3.要制定清晰完善的獎懲制度。

企業應該明確規定哪些是企業鼓勵的，哪些是企業禁止或者不提倡的，讓員工在到公司之初，就有一個基本的準則，知道哪些可以碰，哪些不可以碰，這樣能減少出錯的機率。同時要實行到位，出現獎勵的情況要不遺餘力地獎勵，而那些犯錯的情況出現，也一定要重重懲罰，這樣才能讓員工知道這個準則不是一紙空文，從內心當中去敬畏規則。

你好。題主提出的重罰，調崗，辭退只是懲罰員工的不同方式，如果沒有找到員工為什麼頻繁地在工作中出錯的諸多原因，用任何形式的懲罰只是在治標而不治本。另一方面，一出事就一味的責罰員工，會在一種程度上扼殺他們的工作積極性。如果事態繼續發展，會讓你的部門進入出錯，懲罰，開除，招人，再出錯，再處理的惡性迴圈圈。相信這也不是你，作為領導願意看到的情形。

既然題主提出了問題，相信也誠意地想真正的解決問題。那麼，接下來，我將從一個思維轉變，和一種工作方式調整，一個工作習慣養成，三個角度回答題主的問題。

作為管理者，你要從敵對性的對立方轉變思維角度，站在和他們同一站線，真心的對他們好，激發員工的善意。

曾經看過《西貝的服務員為什麼總愛笑》一書，書中主要是講西貝的文化和管理哲學，透過一個個的案例，向我們揭示了西貝人的成長經歷。書中最讓人有感觸的一章節就是“管理是激發善意“。激發善意是管理學大師德魯克提出來的，他說管理從表面上來看，它的目的是工作的成效，但工作是由人做的，所以管理者不能不和人打交道。

而人性中的善與惡，弱點與長處，在工作、生活中的不同場景中能逐一展示。作為管理者，對員工的行為看在眼裡，願意為他們服務或提供幫助，是一種善意行為。而人與人之間的相處對方是可以感受到的，沒有人願意與善意為敵。管理者要做的就是激發和釋放人本身固有的潛能，引導大家把潛能用在工作中，創造價值，實現個人成就。

得到的劉潤老師在他的《五分鐘商學院》專欄中也提到過一個案例，也在表達同樣的管理理念。海底撈的員工之所以能想盡辦法打動顧客，是因為公司想盡方法打動了員工。對員工們而言，盡力來自己於本份，更來自於善意。

那麼，管理者要怎樣激發員工善意呢？

德魯克說，管理的本質是帶，而不是管。就是要自上而下的，真心實意的帶動你的員工成長，同時也捨得給他們設計合適的利益。想想，同樣每天工作8個小時，能做多少事，是否在工作上做夠了8個小時，和員工本人的主觀能動性關係巨大。這也就是德魯克強調的”我們不能只僱傭員工的雙手，而必須連雙手的主人一起僱傭“，激發善意，就是為了僱傭整個人。

建議題主抽空看一下這本書，或許你可以從一個個的真實案例中找到改善管理問題的靈感。

一種工作方式調整，讓管理者和員工能夠實時的瞭解工作情況，避免工作中出錯的影響足夠大時才會被發現。

這種工作方式叫做過程控制，就是將一個工作的步驟梳理出一步步的流程，在關鍵步驟設立檢查點，如果檢查結果好，就接著做下面的步驟，如果不好，則果斷放棄，重新來做。

作為員工，可以實時的瞭解工作做得如何。作為管理者，你也可以透過每一位員工的工作量等指標，得到工作進度等工作情況。或許，你和員工在展開這項工作之前，應該有幾輪溝通的環節，將工作中的流程細緻的一一梳理出來，並且總結出大家認可的檢查點，是否有過分檢查或缺少檢查的專案。

一個工作習慣養成，讓你和員工對工作中存在的問題不會頻繁出現。

這個工作習慣就是覆盤。在海底撈，不論出了什麼問題，是服務的時間出錯了，菜上得慢了，還是菜品的味道不好，出問題員工的上級，甚至更高階的管理者會在第一時間跟他覆盤，找出問題所在，並鼓勵對方找出解決方案。如果一次解決不了，還會多次覆盤，直到問題解決。

在一個地方發現的問題，一定要引導那個地方的人自己去發現問題，甚至解決問題。他一解決，你再給點小獎勵，他就會有工作中的成就感，工作就容易進入良性的迴圈中。

覆盤可以一週一次或一個月若干次，視工作中出現問題的頻率和工作量，工作時間而定。

結語：

首先，管理者和員工在工作級別上是有上、下級之分的。不過，你們不是對立方，而是利益共享的一方。為了達到利益共享，你要想辦法激發員工的善意，讓他們從工作中找到成就感，這樣你的管理輕鬆，工作目標也更容易實現。

其次，是人就會犯錯，如果錯誤級別很小，彌補的成本就會大大降低。那麼，在你們的工作中，可以加入過程控制這個方法，將發現問題時間大大縮短。

最後，有些問題像是老朋友，常來拜訪。不能無視它們，可以透過覆盤，一步步的找出問題。

這個問題有點意思，所以進來回答。本人感覺，員工頻繁出錯，最應該檢討的是領導。

第1點：工作中出現的難點，領導應該好好想想，如果是你親自做，會怎樣？

其實我很不喜歡一些沒有擔當的領導，一出問題，就推到下屬身上，自己擔的責任就少了。如果是偶爾出錯，就不用多說了，題目中說的是“一些崗位的員工頻繁出錯”，領導對這種現象要多去觀察。

領導的工作安排直接關係到崗位工作的順利與否。做領導的要去充分考察該崗位的難易程度，是不是過於複雜了？是否存在瓶頸？如果有，怎樣設計流程來規避錯誤？還有該崗位工作能不能做到輪崗作業？如果能，怎樣操作？如果不能，怎樣降低人員操作的疲勞強度？須知，一些太麻煩的崗位上工作的員工會有很多心理包袱。

第2點：某某崗位問題多，領導要想辦法去解決。

好比脫離不了墨菲定律的精髓：擔心什麼來什麼？聰明的領導是應該去想辦法的，而不是一味怨怪下屬的。同樣是墨菲定律吧，很清楚地表達了一個觀點：太複雜，容易出錯的事情一定會出錯。所以領導要想辦法從流程上來減少錯誤，或者增加自主檢查來減少錯誤。

記得以前看過一個小故事，講得是一個產品因複雜的工藝製作效率極低，只掌握在少數幾個人手裡。後來請來了專家，把複雜的工藝科學地分解成若干步驟，並請來一些工人，每個工人反覆學習其中一步到兩步的操作。最後培養出一大批技術工人，拿到公司來說就是流水線吧！領導有時就要像專家一樣去仔細分析生產工藝，不斷改進。多為員工排憂解難，多理解一下員工的辛苦，多給一點安慰和鼓勵，少一些抱怨才好！

發現員工頻繁出錯，光靠處罰是不行的，這樣的處理辦法，只會讓更多員工心寒，從而影響整個團隊計程車氣和凝聚力。

所以，假如你是領導的話，如果你發現有員工在工作中頻繁出錯，那麼你首先最應該做的，不是著急去處罰他，而是去了解清楚員工頻繁出錯的原因所在。

一般來說，員工在崗位上頻繁出錯的原因，主要有以下幾個方面：

1、個人能力不行，完全不能勝任現有崗位，業務能力達不到工作需要。

2、員工因為個人心情或者身體狀況，狀態不佳，導致無法集中精力幹好工作。

3、部門分工不合理，閒的人太閒了，而忙的人越來越忙，忙起來出錯的機率也就越大。

4、故意使壞不配合。

那麼針對上述情況，如果你是領導的話，應該怎麼辦呢？

首先，如果是員工個人能力不行，那麼你所採取的措施，其實有很多，比如調動崗位，先讓他從事一些更簡單的工作；還有就是組織培訓，對現有員工進行集中的業務培訓，力爭在短時間內提升員工的業務水平。

其次，如果是員工近期因為自身原因狀態不佳，那麼這個時候，作為領導，你不能一味去責備員工，而是要主動開導和引導員工，比如你可以給他放幾天假，好好調整一下自己的狀態，相信員工會很感激你，以後工作會更加努力，畢竟領導嘛，除了“帶領”和“管理”的意思，還有“引導”和“嚮導”的意思在裡面。

再次，如果是因為部門員工分工不合理，那麼作為領導來說，你應該從整個部門工作量分析入手，結合每個崗位上員工的能力和特點，對部門工作或者團隊工作進行一個重新分工調整，這樣就可以避免忙的人越來越忙，而閒散的人越來越沒事幹。

最後，如果是有員工故意使壞不配合，或者故意調皮搗蛋，這樣的員工當然就沒必要再手下留情了，該處罰就處罰，該調崗就調崗，以免讓一個老鼠壞了一鍋粥。

總之，當員工的就該有當員工的樣子，工作中頻繁出錯，當然是不多的，但是當領導的也該有當領導的樣子，對於犯了錯的員工，動不動就處罰或者辭退，這樣的方式也太過於簡單粗暴了，古語說得好，“和氣生財”，其實工作也是一樣，大家相互之間和氣一點，凡事就更好辦一些！

員工做事出錯，先要分析出錯的原因，再從根本上找解決方法。

一、分析出錯原因

1、能力不夠

比如你讓員工做一個數據分析統計表，但是員工壓根不會EXCEL操作，或者對公式運用不熟練，所以，無法達到你的要求。

2、沒有培訓

是否對要完成的工作有過培訓，如果員工不知道怎麼去完成，那肯定會出錯。

3、指令是否清晰

員工是否已經完全理解了你的意思。每個人的想法都不一樣，可能你要的東西是A，而員工的理解是B，所以呈現的結果就會有偏差

二、解決方法

1、先評估能力

要讓他完成一件事之前，先問會不會。如果不會，那自然也給不了你想要的結果。就比如我們招聘之前，都會先對面試者進行一下評估，看能不能上手工作。

2、培訓

培訓的步驟：說給他聽，做給他看，讓他試試，觀察反饋。也許他本來是會的，只是沒有理解流程，那你可以演示一遍給他看，再讓他試試，看他完成的情況，根據完成情況，進行進一步的培訓。

3、指令要清晰

儘量把要讓員工呈現的結果表達清楚，並確保他明白。比如，我想要做的事是這樣，想要這樣的結果（配上一個案例），讓他去完成，完成之後再修改。

4、集思廣議

在做一個事之前，可以把部門的員工召集起來，先徵詢一下每個人的想法。讓每個人都參與進來，各抒己見，最後彙總起來，形成一個更好的方案，最終讓最適合的人根據大家的意見，做出一個更好的結果。

如果員工本來就不會，再經過培訓還是做不好，說明他真的無法勝任，這時再考慮調崗或是辭退。團隊成員本來就各有所長，知人擅用，才是團隊管理的最佳方法。

下屬員工在工作中頻繁出錯，是重罰，調崗，還是辭退，要根據具體情況具體分析，採取相應的對策。

如果下屬專業技能水平一般般，勉強上崗，以至於頻繁出錯，說明下屬學習技能不紮實，基礎還不牢靠。這時候，除了重罰以外，最好讓其重新回爐，繼續對其進行專業技能培訓，直至合格再上崗。

如果下屬專業技能水平比較高，還頻繁出錯，要看其工作態度如何、工作作風是否嚴謹，等等，如果差強人意，說明頻繁出錯的根源不在技術，不在裝置，關鍵在人的思想和大腦，這樣的員工首先需要對其重罰，不能慣著其隨行所欲，不負責任。倘若經教育還屢教不改，那不好意思，只能辭退了事。

如果下屬專業技能水平十分高，還頻繁出錯，說明非技能原因，純屬人為原因，這時候，如果不是工作態度和不負責任原因，那說明還存在其他不為人道的原因，下屬根本就不適合在本崗位工作，沒辦法，只能辭退了事。

如果員工總是出錯，那麼領導肯定也有責任，不能把鍋全讓員工背了。

對於錯誤，不能簡單粗暴地一罰了事，而是要找到問題的根源，否則制定再多的規章制度也是治標不治本。

對於錯誤，要具體問題具體分析，看看操作培訓是不是到位，員工是不是徹底掌握了操作流程，幾個關鍵點的檢查是不是落實了，透過對這些的反思，也許就能發現很多管理上需要改進的地方，從而提高公司的效率。

對於在培訓和整改後依舊還是頻繁犯錯的員工，就要從員工自身來尋找問題，看員工是不是基礎知識不過關，比如你找一個初中畢業的來操作進口機器，可能他連英文介面都看不懂。

又或者，員工最近家裡發生了什麼事情，讓他無法安心工作，這些資訊都是需要管理者去了解的。

這種情況下，建議還是對員工調崗，或者暫時休息。

現在很多工廠招人都不容易，如何讓員工適應工作崗位，是每個管理層都應該認真思考的。