合夥人能力不行，怎麼辦？1.出資不管事2.出資又管事，可以共同提升個人能力。用人之短無可用之人，用人之長天下無不可用之人。

合夥人能力不行，並不影響企業經營，只是作為出資人就好。

根據合夥企業法律制度，合夥企業可以推舉合夥事務管理人，也可以聘請專業經理人代替管理合夥企業事務。

合夥人能力不行，不當管理合夥事務管理人就沒有問題。

在合夥協議中約定管理、分配、出資、責任等相關重大利益問題，並不影響能力強的行使權力和出資人分配收益。

如果聘請專業人士管理，也是非常不錯的選擇，避免合夥人之間因經營理念不同而分岐。

我覺得在選擇合夥人的時候就應該想清楚，選擇怎麼樣的合夥人，他的優勢是什麼，對創業有什麼樣的幫助，如果已經選擇了，那就需要調整崗位，做他的優勢擅長的領悟，如果不能調整，就必須勸離，否則最後一定是一拍兩散。

這個非常重要，決定你們以後是否能長期發展，如果實在不行就要選擇合適的時間和合適的人物替代或淘汰。想問一下你是做什麼的，我也在找合夥人。

人無完人，必定有所不足。

作為合夥人這個層級來說，必定也會有這他優質的一面，就像九型人格之描述，其實也就沒有好壞之分，更無需用分別的眼光來看待你的合夥人，作為合夥人定會與你緊緊的站在同一戰壕，各有優勢，使用長處，俗話說的好，沒有完美的個人，只有完美的團隊。

也許合夥人在某一方面確實存在不足，但我們可以透過內部分工調整，將更加適合於對方能力是事物進行分工，發揮個人能力優勢，組織是靈活的，管理是動態的，完全可以進行調整。

合夥人最重要的是什麼？首先看價值觀，其次看資源，再次看能力。

什麼？你竟然將能力放在最後？彆著急，且聽我一一道來。

這種話我們經常聽，但是很少有人真正明白什麼叫價值觀一致。搞清楚這個問題，我們要明白什麼是價值觀。有些人認為，價值觀這個詞很虛，其實不是，它很實。

什麼是價值觀？

很簡單，就是你認為“什麼重要，什麼更重要，什麼最重要”。價值觀的作用是，在你面臨選擇時，給你一個選擇的標準。

比如，你現在收入還可以，但獲得了一個外地的工作機會，收入比現在高很多，也更有發展前景，那你是去還是不去呢？如果在你的價值觀中，家庭比事業重要，你就不會去；如果你認為事業才是第一位的，你就會選擇去。

你看，價值觀其實就是選擇標準。

合夥人為什麼首先要價值觀一致？因為你們合夥做事，一定會面臨很多選擇，你們的價值觀一致，在很多重大決定上就容易達成一致，如果價值觀不一致，你們就會有分歧，這種合夥也不會長遠。

合夥開創一個事業，它不是哪一個具體的事兒，而是由一系列事情組成的。在具體的事情上，我們要考慮“目標、方法、行動”，但是在一系列事情上，我們要考慮的是“目標、資源、路徑”。

它們是不同的。

找員工我們要看他的能力，因為你需要他去特定的崗位，解決特定的問題。但是，找合夥人，你就要看他能帶來什麼資源。這裡資源可以是外部的，也可以是內部的。

外部的，包括他能帶來什麼客戶？他在行業裡的人脈很廣？他在政府那裡有很多關係?等等。內部的，就是他的心智資源，他的思維否開闊？他辦事是否可靠？他的想法是否成熟？等等。

這裡說的能力，就得分了，如果他是技術合夥人，技術能力是否過硬？他是市場合夥人，他的開拓能力是否夠強？讓他來做管理，有沒有管理能力？

當然，正常情況下，合夥人的能力不夠一定是有影響，但不像價值觀那樣致命。為什麼呢？一方面，他的能力可以透過招聘人才來彌補，另一方面，只要價值觀一致，人品沒問題，也可協商一個更合適他的位置。

不知道你說的能力具體是指哪種能力，在當下情況下是不是致命的，如果不是，那就可以想辦法彌補，或者做一個新的匹配。每個人都有自己的特點，放在合適的場景下，他才能發揮自己的能力。

我是@桑榆仁，12年銷售實戰和管理經驗，從普通銷售做起，兩年成為集團中國區最年輕部門經理，升任銷售總監，團隊業績穩居第一。

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我是自己做業務開店的，有個合夥人，怎麼講，其實問題確實存在，既然選擇合夥，就要去接受，可以讓他去做合適的職位和工作，分紅明確，但一定要說在明處，合夥最忌諱私下動作，不僅對他不好，對自己在公司的影響也很不好。

合夥做生意是比較麻煩的 生意不好更容易出現糾紛 如果有能力合夥人的能力不行最好把事情說開 收回股份自己經營

首先我覺得這個問題本身就有問題。因為在我看來一個創業專案要成功需要各方面的要素比如資金、人脈、管理、專案等。可以說需要很多方面的能力。然而人無完人，每個人都有優缺點。所以你說你合夥人能力不行，我堅信肯定別人也有自己的長處。所以我建議:

1:多利用他人的優點，互相包容。建議你把創業過程中他擅長的領域或者他感興趣的方面交給他來負責。畢竟兩個人本來就需要分工。

2:如果確實各方面都不行，你可以和你的合夥人商量讓你來全權負責，他只享受專案分紅，而你來做專案的操盤手和執行者。這樣既能保證專案繼續也可以不破壞你倆的關係。

最後祝你們生意成功！

首先合夥人是一個公司能否發展好的關鍵，比商業模式更重要。優勢互補能力上取得認同感很關鍵，不信任和不同頻是很多創業公司的大問題。還有，普遍強者不願意與弱者合夥，這不是勢利眼和蔑視，而是合夥人本身應該是1+1>2的效果，如果一個能力太強另外一個能力太弱，就形成了1+-1=0的效果，創業不是為了情懷，創業是要實現原始資本積累的，說俗一點就是要賺錢。多站在對方的角度考慮問題，能力不足就學習不斷提升，不做木桶原理中的短板。

夥計好做生意難擱！

我親身經歷：三個朋友合夥開公司，一年後市場變差，意見難統一，最後退股散夥。

這個公司他們不參與具體經營，一個管賬一個什麼都不管，這樣也會造成合夥不成。

合夥人能力行不行不重要，必須有一個能完全做主的。而且，還要提前確定好虧損時怎麼善後，怎麼退出合夥，沒有這個，生意一旦變差，朋友都做不成。

合夥人原則上作為股東就可以了，最高不要參與具體經營。如果必須，根據能力確崗定薪，不能搞特殊。

經營好時分紅，不好時退出，這是合夥的核心。

老話說得好！“合夥如同命”！合夥之前都需要具體分析一下組成的這個團體是否可行！合夥之後，就不要有任何怨言，須知:信任是合作的前提！能力可以在現實中的崗位中提升，去調換，摸清楚各自在工作中擅長的領域！從而實現能力定位定崗！

合夥人能力不行該怎麼辦？我認為從以下三步做出應對：

1、進行自我對話：是否以合適的角度看待合夥人；是否以同理心理解對方；是否有寬容心態；

2、重新梳理商業策略和創業規劃：商業規劃、業務目標、職責分工、能力構建要求等

3、做出方案選擇：（1）保持不變；（2）調整分工；（3）勸其退出。

第一：一開始就把股權分成4年

創業初期，如果說，你要拿出20%的股權，給你的合夥人。那麼這20%一定得分成4年制度，每一年兌現5%的股份。當你們合作了一年之後，你覺得他的能力已經跟不上公司的發展了，那麼你只需要給他5%的股份，讓他走人就可以了。剩下的15%依然是公司所有的

第二：留出一部分股份，作為期權池

一開始股權分配的時候，我都會建議CEO預留30%的股份，作為給將來的新鮮血液準備的股份，這樣才是一個比較大的格局

第三：稀釋股份

最後一招叫做股份增發，大家可以去問問身邊的創業圈律師，意思就是說，你可以增發股份給那些成績優秀的員工，從而把那些不太努力的人的股份給稀釋掉

這樣的方式，適用於一些你不可能開除的合夥人

合夥做過的都知道 不好搞 有錢賺就做著吧 慢慢涉及分工作 搞好各領域 每個人都有自己的長處 沒錢賺的話就散了吧