現在很多智慧化公司專案實施做內部競標和內部承包，這其實是精細化管理的一個體現。因為現在做專案利潤越來越低，粗放型的專案管理肯定要虧錢，所以現在公司老闆都在向專案管理要效益。對專案部來說其實是好事，看似成本目標定的很嚴格，但其實有潛力可挖，而且達成成本控制目標後公司會有提成。

不過這樣做對專案經理的管理水平要求很高，要帶出一個專業水平高，精益控制的團隊才行。我們公司也在搞承包責任制，團隊達成成本目標後會有高額額額成本兌現。根據我的經驗我提幾點建議：

1，做好成本測算和成本目標分解，其實專案的成本主要就是採購成本，勞務分包成本，專案部人員工資，專案部運作費用（辦公費，差旅費，房租水電，招待費）。這其中採購成本應該是由公司控制，勞務分包有的權力在公司那裡有的在專案經理手裡，如果專案經理有勞務分包權那麼要把外包費用盡量壓低，現在勞務隊太多了，不管如何壓價肯定還會有人願意做，對合同條款做好詳細的約定，對勞務隊各種可能的增加工程款的手段要有相應對策。不要相信現在流行的那種“只要給的錢夠，我能做出德國電工的質量”，這是鬼話，水平和態度擺在那裡，錢多錢少工作質量都差不多，真正影響質量的是勞務隊的管理水平和工期。只要你不拖欠工程款，及時支付，價格低一點也有勞務隊願意跟著你幹。當然自己不要貪回扣，一旦被勞務隊拉下水，你就得聽他們的了。招待費用也要相應壓縮一下，這個不太好細說，畢竟是把雙刃劍，招待費壓縮的太狠，後面事不好辦錢不好要，所以酌情處理吧，把有限的費用用在重要場合和人物身上。

2.管好團隊，樹立成本節約意識。首先你要有一直比較強悍的團隊，他們願意跟著你幹並且很專業。這就要求你一是要有對團隊成員的考核權，如果他們的獎金分配權力都在你手裡，相信沒人敢炸刺，要麼聽話要麼滾蛋。二是你們把專案做好，大家既賺到錢又有成就感，在公司樹立起專案經理的個人品牌和聲望，自然大夥都願意跟著你，畢竟人都是想要前途的。三是經過一兩個專案你要帶出核心成員固定下來，建立團隊管理核心，各個專案都跟著你跑，幾個核心成員搭班子做熟了會越來越得心應手。核心成員和你一條心，態度和能力過的去，你就好管理。

3.做好質量管理和進度管理，始終不能鬆懈，質量問題導致的返工和修復，以及進度上不去導致的大規模趕工，都是造成成本攀升的主要因素，而這些錢本可以是不花的。

包工包料

如題所言，承包人負責對所承包模組的完全管理，包括人員增刪安排及料、工、費計算，按產成品價格報價給平臺公司，公司只負責下訂單，雙方以合同方式進行。關係類似客戶與供應商關係。

如果是偏向於這種方式：那麼有下面幾點工作要準備：

固定資產及原材料：承包人與公司指定人員（通常是財務）盤點好承包模組的一切機器裝置、模治具等固定資產，盤點現有的原料與產成品。對於固定資產雙方可以規定個折舊年限，租賃的方式也好，不收費用的也可以，當作支援對方創業等等，這個看公司要求了。產成品及原料也是按價格雙方協調好，可以一次性賣給對方，然後那現金對沖，也可以從後面的貨款中去衝，具體看規定。

人員方面：我個建議偏向於一次性讓對方去承接，既然是完全承包，那麼人力資源怎麼最佳化的問題，一定是承包人要關注的，如有可能需要承諾的是承包期間的1-2個月內，不進行裁員，順利過渡，因為員工是比較敏感的，需要安撫。至於工資、社保以及後續招聘人員以什麼名義去做，可以看合同商量，可以用公司的名義去代發也沒有問題的，賬上走清楚就行。

業務流程：如果公司是偏向於以後做平臺的，鼓勵內部人員創業這樣的承包模式，而且公司有完善的銷售、技術、採購、物流及財務等管理模組，那麼可以向承包人員提供這樣的模組，收取一定的管理費用就可以。

允許接外單：這個也是合同要談的，因為會涉及到開稅票的問題，利用公司品牌及公章的問題，這些都可以明確。

這種純粹就是省費用、提效率的管理了。公司平臺，給訂單，各管理生產模組，報好加工價給公司，材料公司提供。那麼大家就擬定相關的損耗，報價的時候按工序報給公司。從訂單這個角度講：也是客戶與供應商的關係。

人工工資與車間費用等：公司代管代記與承包方自己記按實際情況，一般來講：公司還是負責發工資及提前墊付費用的多，後續在生產加工費裡抵扣，具體不展開，財務的東西，不難。

小結：內部的承包模式在於啟用大家做事的積極性，調動那些有想法，有膽識肯幹的人的積極性，讓他們拿的更多，公司平臺只是規劃方，負責輸出戰略及運營，起到搭臺的作用。至於各承包模組，人員怎麼管，怎麼最佳化，怎麼精細運作則屬於承包方的事情。