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1 # 第二說
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2 # 綻放人生hnguo1965
一個企業，江湖場地；
有進有出，活水生機；
技術核心，骨幹先安；
崗位股份，期權安置；
管理高層，淘汰個別；
中層幹部，淘汰小部；
一般員工，去尾輕鬆；
經營企業，鯰魚效應；
背靠背談，先把底盤；
統計成文，分析結果；
方案建議，老闆高興！
【與年底鬱悶糾結的HR們共勉】
2020年1月19日
一個企業，江湖場地；
有進有出，活水生機；
技術核心，骨幹先安；
崗位股份，期權安置；
管理高層，淘汰個別；
中層幹部，淘汰小部；
一般員工，去尾輕鬆；
經營企業，鯰魚效應；
背靠背談，先把底盤；
統計成文，分析結果；
方案建議，老闆高興！
【與年底鬱悶糾結的HR們共勉】
2020年1月19日
除了一些具有戰略前瞻性眼光的領導者之外，現今很多企業的領導人對人力資源管理的認識還侷限於十分簡單的操作層面上，而且這種認識往往是孤立的、零散的。可以從以下現象得到印證：人力資源部門沒有科學、有效的人力資源規劃，HR本身素質有待提高，工作忙於到處救火、滅火，整天被動忙於事務性工作，疲勞拼命在大事小事一把抓的瑣事上，......
諸多HR的現象表明，真正的人力資源管理還遠沒有在我們的企業中應用，管理水平仍停留在過去的人事管理的層次上。無怪乎很多企業領導人對人力資源的問題傷透了腦筋。
前不久，我朋友所在公司的HR部門進行了《年度員工滿意度調查》，都提到了加薪的問題，員工希望HR部門反映反映。高層領導反過來問HR要漲薪的依據——言外之意就是這點小事都做不好，員工離職一大推。似乎，HR變成了兩頭都不討好的受氣包、出氣筒，是“風箱中的老鼠”，一邊要揣測老闆的意圖，一邊還要照顧員工的利益和情緒，得罪了誰都不行。
同事說，往年也遇到過同樣的問題，也試圖透過各種方法從中調和，一般都是大事化小、小事化了。但是這次情況比估計的糟糕，員工動了真格，越想做好越做不好，只怕HR的飯碗不保。因為今年公司整體效益不怎麼好，只怕年度部門工作總結，人力資源部門會成為最沒有價值貢獻的部門，而被從此冷落！
瞭解了情況後，我給出了朋友的幾點建議如下：
一、從公司歷年規劃，特別是戰略規劃、人力資源年度計劃、薪酬制度中找到需要加薪的依據和細節資訊，做到有據可依
年底《年度員工滿意度調查》的統計結果，我們HR需要給員工一個反饋，給老闆一個解決問題的方案，不能置之不理，放任不管。特別是在公司今年效益不好，員工滿意度不高、離職率上漲的情況下。就像最近幾年流行的詞：“賦能”。HR需要站在BP的角度，用專業的語言貢獻自己真正的價值。
首先，HR需要熟悉相關加薪的制度檔案。從公司歷年規劃，特別是戰略規劃、人力資源年度計劃、薪酬制度、晉升制度中找到需要加薪的依據和細節資訊，做到有制度有據可依，非常熟悉這些制度，儘管有些制度不合理、過時，但是隻要合適有效的制度，我們HR部門全體人員都需要背熟。
其次，充分利用在正式與非正式的場合，當員工提到、詢問時，HR都能第一時間告訴他們公司的制度規定和加薪的條件！也可以主動宣傳公司的晉升規則、加薪情況。這樣做到目的是更加激發員工的工作熱情和動力，員工也能明明白白熟悉規則。不會因為辦公室同事資歷淺、來公司晚，卻薪資比我高，而使員工寒了心！
再次，充分完善公司內部HR與員工的溝通渠道和反饋規則，平常多一點及時的解釋和耐心的溝通，不玩套路、不打官腔，其實員工也能理解HR的付出和努力！
二、進行外部市場的薪酬調查，搞清楚崗位的薪資在市場處於多少水平。
這也是員工整體加薪的依據和體現HR專業性的前提，既要注重內部公平，也要注重外部的競爭力。內部公平方面需要HR多做公開透明的一些規則，員工晉升、加薪、調動崗位等有充足的依據和充分的溝通，必須以事實資料為條件。
外部市場調查可能難度比較大，沒有做過不是HR的藉口，只有做了薪酬調查才能清楚知道公司在行業內的薪資水平和內部員工活力！這也能給高層領導一個交代，員工為什麼不滿意，原因究竟在哪裡，HR部門不能年底發獎金了還要背黑鍋，只能是自己不夠專業！
三、做好年度人力資源計劃，完善HR部門制度
這樣講人力資源規劃可控制人工成本，只要做得好！人力資源規劃必須根據公司戰略規劃的分解，為組織在錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的資訊和依據，也能有助於調動員工的積極性。
年度計劃必須根據具體情況包括以下七個子規劃： 1.內部人員流動規劃 2.外部人員補充規劃 3.退休解聘規劃 4.職業生涯規劃 5.培訓開發規劃 6.組織文化規劃 7.薪酬激勵規劃
前提是有充分的溝通和談論，不能只是某個專員在辦公室碼碼字就行了的，還需要高層領導的認可和支援！年底還會涉及組織結構的調整和最佳化改良，這對人事任命和員工職位的調整以及薪資都有所影響和體現。
四、理順工作流程和進行工作崗位分析和評價
這是需要高屋建瓴、一步一個腳印，急不來的。從HR工作長遠看，這是完善人資部門內部制度和管理的重要價值體現，也是HR自身貢獻價值的最大亮點。
具體怎麼規劃、多久做、怎麼做、需要哪些資源推動還需要結合朋友公司內部談論執行，因為朋友公司壓根就沒做過這樣的事情，整體忙於事務性工作，還都沒有理順過。至於怎麼理順工作流程和進行工作崗位分析和評價，風險也很大，做不好只怕HR的工作失誤很大，需要謀定後動，有勇氣、下決心做下行，但不在我今天的討論範圍內。
五、做好中高層人才的管理，建立人才庫，進行定期的人才盤點
20/80定律在這裡很有用，重視公司骨幹的滿意度問題，特別是技術骨幹和高層領導，他們的價值貢獻和對公司業績的影響很大、很重要，他們對HR部門和HR工作的支援和理解也是HR工作開展和價值體現的重要渠道。
其次，建立公司人才庫，不求多，但求精。人才庫可以隨時補充一批公司一直欠缺的技術骨幹、中層管理人才以及部門崗位稀缺、難以找到的人才！
最後，人才盤點可以在每週、每月的HR彙報中把領導關心的問題和HR價值的重要貢獻體現出來，提前預測存在的重要問題，以便爭取高層領導和各部門經理的支援！