鞭打快牛是管理者的通病，這讓有點腦子的員工出於自我保護也會假裝能力不強故作拖延。其次懶惰是人的本性，沒人願意多幹活。答案還用問嗎，你換位思考就能得到。

缺少激勵，前幾天在一家企業做，工資是講5千月薪先發4千，還1千半年以後全部發清，那當時認為也無所謂，公司規模也不少，大概有600左右員工。做了十幾天，跟大家都熟悉了，瞭解的事情越來越多，其中一個跟我說，做了兩個多月還沒發過工資，還說工傷保險都是從自己工資里扣，這以前沒碰到過，越想越沒勁，想走呢，開始老闆也不願意。做到弟二十一天，貨梯箱體脫離了鋼絲繩懸掛卡在4樓，卻沒一個彙報情況，我當時準備給貨梯安裝一套新急停控制，在下面還站過幾分鐘，後來聽另一個一起的說貨梯脫離了鋼絲繩，說完他也嚇跑了。那我打電話把他叫回來，自己在頂樓順著登山繩滑下，教他在上面操作，把鋼絲繩重新裝回去。轉天我向老闆提出辭職，任他怎麼說，都不做了。這麼沒責任心的員工，及和我一起工作的同行，這種逃避責任的做法，這是害死人的，是自己命大，有天佑。人無知是可怕，認為有一點關係，出了事故，賠幾元錢解決了，哪有這麼簡單！我也不管別人閒事，反正呢，我付出都是最廉價回報，開始說多少，給我多少就行了，其它也不會說了，並不是怕誰，對這些人，眼皮都不會抬，見過的狠人太多太多，如果沒有保護自己的能力，也不會走出外面單槍匹馬打工。

要是簡單粗暴地說，那肯定是管理的問題。

管理不善、管理不到位、管理不科學，調動不起員工的積極性，那活該單位死氣沉沉。

.

要往細裡說、往現實方向說，也不好完全歸結於管理問題。

只能說是“歷史遺留問題”，誰都沒更好的辦法。

就算來個管理大師，最終也得落荒而逃。

.

員工自身當然也有一定的問題。

但問題再大，都大不過單位的問題。

.

總之，這是一個複雜的問題，一個很多人毫無辦法的問題。

也不宜深入研究這個問題。這很難得出答案，只會白白浪費時間。

只能說，觀察單位的“具體積極性”，做相應的打算、或行動。

.

.

管理，肯定是有問題的。

如果工作環境是公平、公正、很少貓膩的，分配也是合理的，小人是沒有生存空間的，

那積極性肯定高：

因為幹多少就能收穫多少嘛；因為不用自己掙錢給別人發工資嘛；因為不會輕易輸給出賣良心的人嘛；

......

但很多單位的管理，做不到這種程度。

許多領導把單位當自家開的小賣部，想咋幹咋幹、想說啥說啥；許多領導把十幾個人的單位（部門）搞成宮鬥現場，小事大幹、大事小幹；許多公家的單位，成為“家族企業”......

總之，如果大多數基層覺得“幹了也白乾，幹了還倒黴”，那沒人願意幹。

積極性不高、隨意敷衍，也就正常了。

不故意搗蛋，已經算是良人。

.

這不是員工的鍋，這是管理的問題。

.

.

風氣一旦根深蒂固，改變起來基本不可能。

並不是所有的領導都不公、不正、不幹正事。

許多領導，其實還是挺有想法、挺有能力，也挺有道德的。

但人強強不過命，雙拳終難敵四手。再強的領導，到了一個“群眾力量較為強大”的單位，也得乾瞪眼。

當然，這“群眾”不完全指基層，各級小領導也在其中。

在這樣（群眾力量強大，領導其實就是來轉個圈）的單位，領導固然是領導，但又能怎麼樣呢？

領導被當成領導（有人當領導是一回事）才是領導——否則，沒有權威。

天長日久，領導的雄心漸漸磨滅，也就隨波逐流、“一起不積極”了。

這不是領導不行，這隻是環境的力量太過強大，領導也是沒辦法。

.

若領導不信邪，非要硬搞、大幹，那有可能激起眾怒，弄出一些傷害自己的事。

領導還想好好活呢。他沒必要搞些讓許多人不愉快、接下來讓自己不愉快的事。

領導只好屈服。

.

.

員工當然也有問題，但這也正常。

有些人從沒積極過。上班不是來混日子，就是來打遊戲，就是來收快遞，就是來聊閒天.....

總之，混日子就是成功，幹活就是傻蛋。

就算周圍人忙成狗，他們也不會動半個指頭——更不會在意別人的意見。

這樣的人，要麼是有背景、別人輕易不敢招惹，要麼就是難纏、別人輕易不敢招惹。

總之，都是狠角色。

.

但他們能這樣，也是管理的問題。

是管理的懦弱、不作為、不科學，讓他們變成這樣，或者說給了他們這樣乾的空間。

所以，問題的根底還是在管理上面。

.

但誰有辦法呢？

誰都沒更好的辦法，只好習慣。

.

.

與其研究這種正常現象，不如把時間用在自己身上。

如前所述，積極性不高，並非單純是誰的問題。

管理自有其無奈，員工也有“不得不積極的原因（或底氣）”。

絕大多數人，也沒有更好的辦法徹底解決這種事——就算是再大的領導，也不行。

不如放下，不要再關注這種根本無解的事。

.

把時間和精力，用到該用的地方：

讓綜合實力變得更強；冷眼旁觀，多加思考，把憤怒驅出腦殼，讓平靜佔領身心；不斷尋找更好的機會。

總之，更多關注自身，依自身發展需要而行動。

比如：

需要加強能力，那單位再操蛋也要好好幹、使勁幹、想辦法幹；幹也無用，那就想辦法混日子；單位要實在亂得沒辦法，就閉上眼、口，悄悄地活著。

.

.

這世上不存在完全沒問題的管理、完全沒問題的員工，就如這世上不存在完人。

不去關注、更不去試圖改變“關於積極性的問題”，是一種成熟。

把不必要花出去的時間用在自己身上，才是有智的生活。

.

別在職場強調道德，那不科學

別在強競爭環境“以弱示好”，那不科學

員工積極性不高的原因

1，環境惡劣影響員工

公司內部管理混亂，部門間明爭暗鬥，不能提供發揮員工優勢和能力的良好環境，最打擊員工積極性。創造良性競爭環境，有利於員工之間的相互影響相互作用，提升積極性。

2，員工沒有超預期的回報

越是底層員工，對於工資的浮動越是有感觸。多領到一些比正常工資多的獎金，對大多數底層員工而言，這就能夠驅使著他們去工作。所以很多公司不漲工資，而單獨設立一些獎金的目的。

3，沒有滿足工作的成就感

對於一些優秀的員工而言，自我要求較高，若出現自己或身邊同事的工作沒有達到預期目標，就會更容易感到失望而選擇離職。員工都渴望獲得更高的成就、掌握複雜的工作技能。公司提供一些工作技能培訓，在員工間提倡相互學習，相互比拼，提升工作熱情，調動積極性，往往能創造出更大的價值。

主要還是管理問題。員工積極性不高的主要原因在於以下幾點:

1、獎罰制度不健全或執行不到位。員工多勞不多得，少勞不少得，幹多幹少一個樣。員工行為因制度缺失導致消極怠工。

2、崗位職責不明。單位內部，員工崗位職責劃分不明，管理者鬍子眉毛一把抓，瞎幹蠻幹，員工無所適存，應付了事。

3、單位經濟效益下滑，員工收入銳減，加之思想教育和引導工作不到位，員工看不到單位振興的希望，工作積極性受到嚴重挫傷。

4、單位班子成員頻繁變動、懶政甚至發生內訌，內部管理名存實亡或流於形式，員工對單位發展前景喪失信心。

當然，作為單位發展的主體，員工的工作積極性不高，自然有其個人的原因。但主要原因還在於管理方面，特別是管理層。

《我只想過一種有想象力的生活，僅此而已》

請你別嘲笑我的生活，我只想過一種不一樣

2015年5月，我辭掉了大型國有企業的工作，開始了為夢想的顛肺流離。朋友們說，你瘋了嗎？​父母說，你對得起我們含辛茹苦供你讀書的那些日子嗎？

我一定是瘋了，我也對不住父母那些披星戴月的日子，但我只能這麼做，因為我有我的夢想，卑微、不值一提，但它終究值得我用一生去追求，哪怕被別人當作是個瘋了​，被家人看作是不懂事。

​我無法和任何人解釋清楚我為什麼這麼做，似乎每一句都像是謊言，都像是為自己的懦弱找藉口。於是，我選擇不解釋，讓那些眼光和責問一路追隨我，然後過自己想要的生活。

我背上揹包，挎上單反，一路走，一路張望，對這個世界來說，我渺小的像個點，這是我以前從不知道的，我原以為，在這個世界上，我舉足輕重。

直到有一天我走在路上，看到飛馳而過的火車，看到高聳入雲的大樹，看到從高空俯衝而下的鷹，看到逆流而上的魚，看到廣袤的草原和深邃的山谷，我才明白，在這個世界上，我可有可無，自己在大自然面前，不值一提。

或許就是在那一刻，我才明白，我不應該就這樣度過一生，這一生，總該留點什麼在這個世界上，證明我曾經來過。浩瀚的世界，像我一樣的人​太多，要想不一樣，就要改變，就要走一條不務正業的路才行。

我選擇了這條路，所以註定被冷眼旁觀，被指指點點，我誰也不怨。

​我登上一輛車，行到水窮處，就換一輛車，這個世界上唯一的好處就是隻要你想去，就沒有去不了的地方。

我也曾經後悔自己這樣一無所有，漫無目的苦行僧般的生活，但當我拿起筆，把路上的點點滴滴寫成文字，把單反裡的照片配上文字。讓那些城市​忙碌了一天的人在一瞬間坐下來看看我的文字，透過我的文字和圖片去想象另一個靜謐的世界，來獲得一絲的安靜，我就知足了。

有些人，終究只能為別人一秒鐘的快樂活著，我就是那種人。

去的地方​多了，見的人多了，就會發現，其實人這一輩子，有些路必須要走，有些苦難必須要經歷，躲也躲不掉，似乎命運早就被寫好了一樣，我們一直想逆天改命，但終究還是人定勝不了天。

後來，我才明白，我之所以放棄高薪安穩大有可為的國企工作，走上這樣一條沒有前途，不知死活的路，也是我命中註定的。與其和命運死扛，還不如順著命運的步伐，做一個良民，這樣既遂了命運倔強的虛榮，也圓了自己卑微的夢想，也算是一舉兩得了。

很多年過去了，那些一起在國企工作過的人，大都走上了管理崗位，他們過上了所有人定義中的美滿生活，只有我，還在路上，沒有起點，不知終點的隨風飄蕩。

有時候我也問自己，這樣值得嗎？但我明白我已經回不去了，有些生活最好別開始，就像和你的愛情一樣，要麼不遇見，要麼一輩子，我這一生恐怕只能在路上了，即便有一天停下來，也回不到過去了。

​我站在帳篷外，看著遠處城市輝煌的燈火，突然特別想念那個我現在找不到方向的家。這個時候，那個村子除了狗偶爾叫幾聲，怕是死一般安靜吧！

積極性不高的員工，工作效率和質量都可能會下降。員工積極性不高，看似一個非常普通的現象，卻並不簡單。非常普遍，是因為無論在什麼樣的公司都會有積極性不高的員工，無論任何員工都會有一段時間積極性不是很高。員工的積極性無論對企業還是對自己都比較重要，可是出了問題，癥結在哪裡呢？

一、為什麼員工積極性不高

說道積極性不高，有點文縐縐的。說白了，就是沒有幹勁，不想工作或者不想好好工作。

1.職業疲勞

如果說，一個人多少年如一日，一直高歌猛進，積極如初，這個不大現實。總存在那麼一段時間，因為長期從事某項工作，已經麻木和厭倦了自己的工作環境、工作氛圍，甚至閉著眼都能做的工作環節。

日復一日，年復一年，機械的重複，讓員工感覺到自己的大號青春都匆匆溜走，不值得。這是一種職業疲倦。職業疲倦會導致員工的積極性下降，工作熱情衰減。

2.遇到挫折或者困難

沒有什麼工作是一帆風順，在日常的工作中總會有溝溝坎坎，接觸的同事也總是形形色色。不知道什麼時候，也不知道什麼事情，更不知道哪一位同事，會出現問題，導致你的工作不順利，面臨困難甚至窘境。翻來覆去，無法解決的時候，整個人在問題面前敗下陣來，沒有繼續努力的勇氣。

3.利益問題

作為職場，也是一個利益場。有些員工興沖沖的工作是因為覺得有自己滿意的回報，但是因為各種原因，當利益兌現時或者公司、部門利益分配時，出現自己不滿意的現象。這個時候會覺得不滿意、不公平、失望，在後續工作中看不到更好的利益回報，於是垂頭喪氣，沒了積極工作的心態。

4.職業理想受挫

每個人都不願意默默無聞的在一個崗位或者職級上工作一輩子。水往低處流，人往高處走是人之常情。哪個職場人不願意再自己的職業道路上一路提升呢？但是，並不是每個人都有機會。一方面不同公司不一樣，另一方面，不同的人會面臨不同的結果。當自己前行的路模糊不清或者目標始終未能實現，頹然之心產生，積極性也就慢慢沒有了。

5.生活所累

在公司裡，員工是有雙重屬性的，他既是公司的員工，又是社會的人。作為公司員工，他擔負著工作的職責，作為社會人，他有自己的生活。有時候因為愛情的原因，因為家庭的原因或者因為自己其他方面的原因，出現不順利或者不如意的現象，直接影響員工的情緒和積極性。

一個人，是生活的主體，是企業的員工，是大自然之中的一個生命體，儘管身在崗位工作，但所有與之有關的因素都會相互影響。出現工作不積極的現象，不好一下子說是誰的原因。

二、到底是誰的原因

1.因為工作產生的積極性受挫，肯定與企業管理有關。

員工積極努力，但是在工作開展和努力回報上遭到了不公平、不公正的待遇，這是企業管理出了問題。沒有辦法給員工公正的環境，也沒有辦法給員工前途和希望，企業管理的責任很大。

另外，如果沒有好的企業環境，員工之間也會產生爾虞我詐的內耗行為，這對大家的工作積極性都是很大的打擊。

2.員工自己也有責任

一方面，不同員工的心理承受能力和麵對問題與挫折的心態是不同的。有的員工越挫越勇，而有的員工則是一蹶不振；另一方面，如果員工犯了錯誤或者個人出現違規違章等問題受到批評或者排斥，也會沒有積極性。這種情況下，員工個人也是由責任的。

3.員工被與企業無關的事情所累

年輕人，因為愛情的問題、朋友的問題、個人財務狀況的問題等等都可能影響到工作的積極性。這種情況下，基本就是員工自身的原因了。

三、企業的責任

無論何種原因，員工的積極性不高已經成為事實。作為其工作環境的提供者-企業，當然要盡到自己的責任。

1.擔負起自己的管理責任

我們無法推卸管理的責任。如果員工因為職業生涯、工作利益和工作問題解決方面遇到了問題。就應該及時反省自己的績效管理是否合適，反省職業通道的建設有沒有問題，反省領導對於員工的幫助和支援是否到位。

或許，某位員工工作積極性不高只是個別現象，那就具體問題具體分析，找出問題的最終原因，進行解決；或許積極性不高是企業員工普遍性的問題，那就要深刻反省自己的管理體制和企業文化，深刻反省企業的激勵模式與工作平臺建設。從自身著手，設法給大家提供一個健康、積極、公平而又充滿希望的企業環境。

2.擔負起自己的文化責任

如果員工因為個人生活或者個人的私事導致工作的積極性不高，作為企業的管理者，應該及時瞭解情況，一方面在工作上予以諒解和支援，另一方面，設法對其個人進行合理幫助。作為企業員工，需要企業的關懷，在私人事務受挫時，仍然有一扇門為他敞開。這種理解和關懷會讓員工找到溫暖與努力的理由，在逐步解決問題的過程中，不斷釋放心理的包袱，一點點積極起來。

企業的胸懷和幫助對於員工是有示範作用的，會釀造一種積極向上的氛圍並打造一種有歸屬感的文化。

四、員工的反思

如果客觀的來說，員工的積極性不高對於自己、對於他人都不是什麼好現象。儘管我們理解這種情緒，但是能夠儘快擺脫還是最重要的。

1.正確面對事實

如果員工面對的是工作中的不公平、不公正現象，一方面還是要接受這個現實，另一方面要透過積極地溝通和個人努力積極的解決。本來就不公平的環境，你再沒有積極性，無疑是雪上加霜，對自己的發展是很不利的。越是不好的環境，越要打起十二分的精神，才能夠找到解決的辦法。

2.不斷自我反省

人的成長都是有個過程的，在遇到問題無法解決的時候，在自己的工作沒有得到肯定的時候，或者在自己犯了錯誤需要改正的時候，自己能力不足需要提升的時候，要做的不是垂頭喪氣，因為為你的垂頭喪氣買單的還是你自己，而是要自我反思，找到自己的問題和不足，加以改正和提升。由不好到好，由不能到能，由一般到優秀，都需要自己的勤懇努力和堅持不懈作為基石。沒有反思的力量，你永遠推不倒困難的巨石。

3.做一個生活的樂觀者

如果因為生活的原因，讓你頹喪不已，大可沒有必要。人生之路起起伏伏，誰不會遇到坎坷，誰沒有三杯苦水。但我們需要的是用自己的樂觀和努力踏平坎坷，用自己的汗水淹沒苦水，在自我肯定和豁達的心態下前行。否則，生活的包袱越級越大，就像大山一樣壓得你喘不過氣來。

引用網路上的一段話作為結語：

放下那些煩惱的牽絆，樂觀的向前看，就算那些奔波也不是生命的悽慘，不管經歷什麼樣的故事，包含多少辛酸，維護好心地的溫和與晴朗，一切還會重新開始，何苦把自己在煩惱中深埋，振作精神，拿得起放得下，用冷靜的心態，做出恰當的選擇，有取有舍，好好活著。

回答不當之處見諒

在職場裡面觀察到一種令人費解的現象：在制訂下屬的工作目標的時，管理者反覆與下屬解釋目標的定義和確認他已經聽懂了管理者你說的是什麼意思，下屬他也瞭解達成目標的獎勵是獲得什麼（一般是金錢和升職），而未達成目標會接受什麼樣的懲罰（績效打折、降級等）。

那麼就讓下屬開始著手去做任務吧，你會發現他做事不緊不慢，並且在進度未達到預期的時候，他也準時上下班，一副沒有跟他多大關係一樣，而當管理者你的比他還要急，於是找他談話，以為他遇到什麼樣的困難解決不了，需要你去支援或提供指導的，該聊的也聊了，該說的也說了，你也會發現他並沒有多大的變化，還是按原來的樣子差不多，進度一度落後，完成目標的截止的時間越來越近了，下屬卻在覺得無所謂。管理者開始反思，現在的年輕人到底怎麼了？

是不是每個職場人都是理性人——尋求獎勵，避免懲罰？如果你能達成這個目標，那麼我（管理者）就會給你（下屬）這個數，假設你沒有完成，只是到了原目標的80%，那麼績效工資就要打8折，同時季度獎就不會發放，納到下個季度裡面去。如果你上班一個月遲到超過3次，那麼從第4次開始就會每次扣你20元/次的獎勵。如果你能完成目標的120%，那麼我會給你1萬塊錢的獎勵。

以上這些對白是不是很熟悉？

管理者會認為：當對某個行為加以獎勵，那就會讓這種行為發生的頻率增加；對一個行為施以懲罰，則會讓這種行為發生的頻率減少！

這個方法聽上去有用，但為什麼在現實中收效甚微呢？

先對下屬工作做一個分類：是機械型工作還是探索型的工作？

機械型工作，就是讓員工只要根據固定的工作方法和工作步驟，就能產出對應的工作結果，就像數字公式一樣：8X9=72，只要你正確錄入8和9，72是必然的工作結果，同時他會有短時間內有大量的重複性。

要是員工重複度非常高的機械性工作，那麼“獎勵-懲罰”的管理手段就非常管用——只要員工的“錄入”是達到公司規定要求的，那麼結果的輸出就能達到要求。要是在這過程中發現問題的存在，管理者能快速地定位問題發生在哪個環節，並及時地採取相應的措施糾正過來。而員工的工作由於重複性比較強，技能早就練熟了，剩下的就靠固定的時間保證產出，甚至透過加班來增加自己的收入（計件式的多勞多得）。

重複性的工作會讓人感覺自己是在交差：不得不去完成工作，所以積極做事的動力沒辦法一直保持，因為總會有心生厭倦的一天。而這型別的工作就沒有被替換的風險了嗎？不是的，在職場上這類的員工永遠都不會缺，比如你不幹了，很快就找到有人做你的替補，頂你的位置。公司也可以深入地做成本最佳化，減少人力成本，那會怎樣做？

1.由人力資源成本高的地區，轉移到人力成本低的地區；

2.用機器人、AI演算法、IT系統等來替代人手操作，使這些型的工作保持高效地運轉，且穩定性比較好。

3.公司也可以考慮業務外包——把非核心的業務外包給其它的公司來做，以減輕公司的人力成本。

站在員工的角度看，被替換性很強，所以只能努力地工作，只有這樣才能有機會留在這個團隊裡面拿著看上去還可以的工資，如果受到了懲罰，則會影響了自己的收入，會害怕損失。

而這樣的員工總也會有失去動力的時候，因為管理者不作為了——停止了末位淘汰，讓他們過上了“安逸”的日子：反正沒有人進來替換我，而做得了與做得一般，拿的工資都差不多，我因為也有點存款積蓄了，那麼我就混混日子就過去了。

動力的失去，不僅源於沒有危機感，更源於他不用努力長能力，不努力工作，也能獲得差不多的收入，誰之過？

2.探索型的工作，就是沒有可依賴的路徑，只有絞盡腦汁來想辦法，發現業務和客戶需求之間的新洞察，想出全新的解決方案來提供給客戶，能超出客戶的期望。

他們給A客戶的解決方案並不能生搬硬套在B客戶上面使用，而是從實際調研、行業洞察、測試反饋等行為做出有創意性的解決方案，向客戶提案後過評審，獲得客戶的訂單。像優秀的廣告策劃人、藝術作家、音樂大師、蘋果公司的產品經理、大型B2B解決方案銷售等。這型別工作如果用“獎勵-懲罰”的手段來管理會得不償失，為什麼？

a.盯著目標會導致眼界狹隘

如果你跟下屬講，做到A目標就能拿到B獎金，那麼下屬為了拿獎金而想盡辦法拿到A目標，而對於創意類的工作就是一種災難——他有了路徑依賴，不敢去做新探索，因為新探索會花費大量的時間和精力，還不一定能成功，那麼對於達成目標就非常地危險，從而喪失了創新，限制了對工作思考的深度和寬度，自然做出來的產品/目標很“保守”！現在的蘋果公司，創新做得怎樣？瞭解一下。

b.為了達成目標而不擇手段

因為達成目標有著大額的獎金和吸引力，他們為想盡一切辦法去實現短期要求的目標，那麼就會把公司長遠的發展、長期目標置之不顧，甚至做出一些違背道德和法律法規的事來。這對公司是一種傷害，得不償失，雖然公司在短期不會有大變化，但時間拉長就會發現失去了顧客對你的信任和口碑，訂單量就會下滑，裁員重組之路正式開始。

c.員工之間會各掃門前雪，部門與部門之間也會只顧自己的績效

因為目標與自己部門和個人強相關，那麼大家站在自己/部門的角度上去思考問題和做事，完全不顧他人/其它部門的利益，造成一種“各掃門前雪”的風氣，若不做團隊協助，企業怎樣能做交付價值這環節呢？甚至增加了企業內耗，使得管理成本上升。

d.破壞了員工的內在動力——沒有獎勵後我可什麼也不會幹的

就像文中開頭的故事一樣，小孩一開始玩是為了他自己得到快樂和滿足，當金錢獎勵出現後，發現錢才是玩的動力，沒有錢可不幹，但實際上，工作除了金錢以外，員工他個人還追求的是什麼？

工作帶來的尊重、地位、快感、客戶的肯定、滿足，甚至實現自己人生的最大價值，這些都是正向的，具有內驅動性的，對於他們自身來講，工作本身就是獎勵！

至於金錢為什麼會讓員工失去工作做好的動力？錢作怪，它把內驅動力擠掉，同時讓人變得短視，老想著走捷徑，在工作中尋找確定性的依賴，才會盯著金錢去完成目標，當目標與金錢脫離，自然也就沒有完成目標的動力了。

那管理者就沒有辦法提升員工的積極性了嗎？

做管理從來都是用“組合拳”，永遠沒有一招鮮吃通天的管理招式

當管理者不能“懶”——不能懶得思考，不去尋找管理上和員工上的問題，更不能懶於行動，什麼都指望著他人來做。

古人說的對“業精於勤，荒於嬉；行成於思，毀於隨”,也許你能一夜間變得很有錢（中彩票，拆遷等），但你沒辦法一夜之間把文化修養深度、能力的專業深度一下子修煉起來，這是厚積薄發的力量，需要在下班後投入大量的時間和精力，以一種持續性追求更好的心態去鑽研。所以你說要複製某家公司的管理模式和組織時，你為什麼做得不沒有他們這麼好的原因也是在這，因為你不知道他們這樣做的目的是什麼，而只是為了抄而抄。

所以在下屬做事不積極的時候，我們管理者第一件做的事就是要反思自己的方法是否用對了，如果沒有，則要開始對現在做診斷，並且在自己管理能力範圍內，改善整個團隊的工作環境，改變一些團隊內的制度和薪水績效，從而使得在團隊內工作結果中上游的人員的專業輸出能力往自我實現這個方向來靠——金錢並不是工作的唯一目的。除此之外還有擅長專業能力的增長、 成就感、工作愉悅度和追求自我實現的最大值。那具體管理者要怎樣做呢？

1.營造一個公平的職場工作環境

公平不是把下屬的工作機會增等，底薪收入也均等，這裡面有技巧的。在大家從0開始時，把每個人做事的機會可以平均分配，而經過一段時間後，你會發現隨機分配的機會，有些人給10個機會能做成7-8個，有些給10個成3-4個，並且還把不成的原因歸為外部因素，認為自己沒有問題，責任心也沒有，這些距離就慢慢地出來了，這時你應該根據每個人的能力、結果來分配機會，對結果做得不錯的人給對應的高績效，對能力看上去相同，但結果一般的人給普通績效，並且對他們的底薪進行評級和調整：結果出色的，底薪自然會比結果僅達到標準甚至落後的人高，而同時他們背的目標也越來越高，能做好，收入自然會上漲，這對於優秀的人來講，才叫公平。

2.追找與團隊志同道合的人，用企業願景來篩選人

為什麼有些人寧願自己拿低工資，也要加入創業公司呢？這裡面除了自己是老闆、有股份的因素外，他是在認同公司的願景——我們正在做些什麼來推動行業的改變和進步，升級，甚至改變人們的生活方式，讓他們從中獲得便利和收益。當你找到這些志同道合的人加入時，你會發現他們會自驅動地努力工作，把事情做好，負責任到底，直到客戶點頭滿意為止。同時也會有不少好的工作反饋：針對這個工作，我們在哪裡做改善，可以做得高效和低成本。

當然你也難免會遇到一些為了報酬而來的人：他們的成就動機就是拿更多的報酬，而為了這個報酬可以讓他的行為上做出追求對目標的完成，在行為上是可以統一的，但當激勵放慢甚至沒有了後，他們留在團隊的忠誠度就難以保證——這是後話了。

3.在制定團隊目標和員工個人目標時，讓下屬參與目標的制定

我們不排除“目標都是上司制定好了，然後告訴管理者去執行，管理者把將其一攤分，分給各位下屬”的情況出現，遇到這種情況時，也不是不可以做，就是讓下屬參與進來：各人先領哪些活？一個有戰鬥力的團隊，有優秀的人，會出現主動攬活的現象——這個高目標的讓我來，或者我比較擅長，我接，讓下屬接受任務的時候，是自己的選擇，而不是“硬塞”。儘管硬塞這種情況很常見，但這個派任務時，總會有一些人不坑聲，想逃避或躲避工作的，這時管理者要識別出來並要按你對他能力的瞭解和任務的要求來派：可以把一些就算做失敗了也無關痛癢的目標分給他，先做測試，慢慢再加份量，或者派一些就算他做砸了，你自己也能承受得起損失和擔得起責任的活。

在上司諮詢你制定目標前的反饋和建議時，你應該主動出擊：一方面向下屬和外部供應商、合作伙伴收集相應的資訊和資料，另一方面就是向下屬徵求他們的看法與工作上的建議，彙總在一起後做一個提交方案，這樣就把下屬的參與感帶進來，同時能影響上司對新目標的制定，讓它更接近於你們所討論的目標。

4.讓員工的收入等於或稍微高於行業的平均數

每個職業在行業裡面，都有一個行情價，很多人喜歡用低價工資+畫餅的方式來管理下屬，認為自己佔到便宜了，實際上員工他們都不笨。所以讓下屬在你這團隊的收入，持平外面行業招人的行情價，甚至可以給高一些（讓員工佔到便宜），這樣的管理方式既解決了員工的生存，提升他們的忠誠度、做事的積極性和降低離職率。要是低於這條線，會怎樣辦？像抱怨、跳槽、做到要求就算了等這些團隊內耗的問題接踵而來，因為員工覺得公平對待了、可以維持他生存了，才會到下一步：怎樣做事能做得更好，能力怎樣做積累和長進，怎樣為公司帶來更好的結果和工作建議。

5.讓員工在工作上擁有一定的自主權

我們統一對目標的衡量和標準，這個是硬性規定的，還有的就是要規定結果交付的時間，剩下的就讓下屬擁有做事的自主權——3W1H：

what:做什麼？when：何時做？who:和誰合作？how:怎樣做？

這些都讓下屬自己做決定吧，你明白為什麼有些公司為什麼可以做到讓員工自己安排自己的工作時間了？除了員工有一定的素質、對工作結果負責任到底外，是把工作的質量、工作效率高的時間交給員工自己安排，甚至在員工優秀滿足他的個人需求：陪孩子和家人、節省通勤時間等需求後，再來滿足公司結果交付的目標。

6.管理者要多向團隊成員提問題，少給工作上的具體指示

問對的問題也是一種管理技巧，最大的好處就是點醒下屬的思考方向，讓其注意到他未曾看到的點或角度，同時啟發下屬去思考，而在與下屬的對話中，才會碰出火花，而不是管理者一人說了算的作用，一言堂並不意味著管理者的能力很厲害。鼓勵下屬說工作上的真話，透過爭論來帶出新的觀點，不責怪下屬的對錯，因為本來就沒有對錯，也沒有完全無副作用的管理方法。同時我們要讓員工及時地發現問題，及時地找解決方案去處理，最好能在下屬層面就解決了，這樣既鍛鍊了下屬的能力，又分擔了管理者的時間和精力。

7.幫下屬看到公司業務整個面，而不是聚焦於一個點上

員工不是機械人，只需要指令，不需要更深入的溝通，下屬看到目標只是需要完成，但不知道為什麼而做。而管理者站在公司部門與部門之間的層面上，自然能看到更多，這時管理者應該為他們的目標賦予意義——下屬達成這個目標，對其它部門有什麼樣的幫助和影響？對公司的好處是什麼？而他從中又獲得了什麼樣的收益？這些也需要拿上來放在桌面上討論的。

8.給員工機會和時間，讓他能在其擅長的能力上繼續深耕，並及時地給出工作反饋

沒有人天生就擅長一種職業技能，它都是在後天的有興趣、持續行動和刻意練習獲取的，它也不是一年半載長成，需要長時間的投入才能達成，同時他做得怎樣，是需要管理者給他反饋，讓他知道自己的工作質量和效率怎樣，自己私下花時間在上面調整和改善；不定時的管理者鼓勵也是必要的，它能讓員工保持自信，能熬過在專長上碰到的失敗和挫折，認為自己的能力是沒問題的，他人都認可了，剩下的就靠自己咬著牙，繼續做得更好就是了。

9.設定的任務既不會特別簡單，又不會特別困難，併為其設定事後獎勵（做之前不公開）

目標定得有挑戰性，下屬能夠得著也是一種能力，他需要管理者對下屬能力和目標完成的易難度判斷精準，同時為下屬的爭取事後的獎金——等他做出不錯的結果時，就會得到一筆獎金，而不是一開始就告訴他獎金，因為這樣會讓他奔著拿獎金而去，從而忘記了工作目標的本身，更容易產生短視、走捷徑的行為，使公司的長遠目標、團隊氛圍受到損害。

你學會了怎樣驅動下屬上進了嗎？

員工積極性不高，永遠是管理問題！！

各路大神答案基本都一致啊，員工積極性不高，定然是管理問題。在此，小安不做過多贅述了。我從人力資源管理的方面說說我的看法。

自管理學的老祖宗弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒，發明了“胡蘿蔔加大棒”，績效考核就被提到了一個及其重要的歷史地位。

那麼我們從兩方面來看一下您的問題：

企業管理有問題導致員工積極性不高

企業內部體系不公平，是導致員工積極性不高的重要原因。我們常說“不患寡，患不均”。華人尤其如此，不管你給他多少錢，他都先看別人的，後看自己的。縱觀所有的企業管理的書籍、文章，剝開其外表，本質基本都是如何調動員工積極性。我們都聽過那個工廠被燒後，老闆繼續發工資，於是工人們回來自願又造了一間工廠的神奇故事。員工積極性一旦被調動，能達到不可思議的效果。而積極性被不良的管理體系傷害，那任多少錢也難以回暖。

因為員工本身垃圾，積極性本來就不高

首先，小安也承認，不是所有員工都是“可以教化”的，確實是有垃圾人的。那麼是不是應該把垃圾人選出了淘汰掉呢？那是當然了，所以企業的考核和甄選機制在這裡尤為重要。如果是因為沒有把垃圾人選出來，也沒有合理合法的把他們淘汰掉。那說到最後，還是企業本身管理的問題。

所以啊，各位與其抱怨員工，還是好好提升自己的管理水平吧。

好比種地，年年努力下種，精心照顧，年年卻顆粒無收，剛開始會找自己的原因，更加努力，精心。但時間長了，積極性還能堅持嗎？