首先得區分社群超市和新零售。簡單的講新零售本就是打通線上線下的模式。現在小區超市也同樣可以線上下單，線下配送。就是社群的超市再大也無法滿足全社群人的購物類別需求。但時常用品社群超市還是優勢明顯的，快，就是最大的現實優勢！所以社群超市還是要以家庭為消費人體來備貨，發揮自身的優勢為主！

暫時不會。所謂的新零售就是無人超市，它會和社群超市共存一段時間。但放長遠一點，無人超市會是最終形態。這是社會發展的必然。新零售只是店開得足夠多，邊際成本才會降低。

不會

首先日常消費的各種渠道都有存在的空間和價值，這是由多樣化的消費人群所決定的。供應與需求是彼此滿足彼此成就的。

其次社群超市這種前置倉的模式具有靈活性和服務性，社群型超市在演進發展中會逐步呈現各種新型的複合業態模式，增強了社群型超市的生存競爭能力。

第三日常消費品的多樣性和複雜性，導致了不同的消費品有不同的消費場景，新零售無法構建每一種消費品的消費場景，這給社群型超市留下了足夠的市場空間。

這讓我想起了一個不使用滴滴軟體計程車司機的話，太多老人不會使用叫車軟體，老人也要坐車呀。這個司機堅決不用叫車軟體，做著傳統計程車司機。

不可能，社群超市經營方向是面向即時消費，新零售屬於目標消費，比如香菸沒有了，在路上口渴想喝飲料，下班回家走門口想吃點零食水果，在家做飯差了油鹽醬醋不可能等待快遞配送

先看資料：國家統計局關於連鎖零售企業的資料統計，便利店數量2016年為18588個，2017年為24060個，2018年為28895個；便利店商品銷售額2016年為422.45億元，2017年為482.89億元，2018年為542.02億元。

透過資料可知，便利店的數量和銷售額總體呈現上升趨勢，單店年均銷售額187.58萬元(2018年資料)。

另外，開遍全球的7-11便利店，至今仍然活得很好，利潤也不錯，原因就是始終站在消費者的視角，提供消費者需要的服務，例如7-11在日本為了能在店內安裝自動取款機方便消費者取款，居然開了一家銀行；7-11的每次出新的便當，總裁與高管一定要親自品嚐，滿意之後才能推向市場服務消費者；7-11對所有供應商都有嚴格的要求，如果不能保證口味的穩定性，一律不予合作。

零售的本質就是服務，只要真正站在消費者的視角，為消費者提供滿意的服務，就能得到消費者的信任和依賴。

不會，當傳統社群超市向新零售融合後，傳統超市會具備新零售的優點也會具備傳統社群超市的優點，它的生命力會得到加強。

我人為不會，任何新的模式創新，都是為了賦能實業，只是對實業的升級改造，為實業服務，讓它更便捷，服務或產品更優質，新零售主要特點是線上線下融合，線上下單線下配送，線下體驗的模式，人有豐富的情感，人需要交流和運動，任何一種商業模式，最終都是與人為消費物件，要人來消費商品，得有消費體驗場景讓我們體驗，所以社群超市不會被替代的，只會更便捷，商品、服務更優質，當然喔，需要你積極去擁抱新的模式，升級改造，才不會被市場淘汰。

1.傳統零售，網路銷售，新零售都是很大的區別的

2.我們需要認識一個現象，目前為止網路銷售比如京東，天貓，快手，抖音等都開啟了銷售產品平臺，但是還是不能完全代替傳統零售，因為傳統零售的最大優勢是及得性，網路銷售的特點是便宜

3.京東自營，天貓，順豐等雖然加快了物流，也增加了到家的模式，但是還是不能快速滿足需求

4.新零售是最近幾年提出來的概念，我瞭解到新零售就是要改變生產製造---場（銷售場地）---顧客，之間的關係，如何才能絕對滿足呢，是不可能的，新零售只能取代一部分，當時目前來看是暫時不能完全取代

用“替代”倒不至於。這個問題需要從下述維度考慮。

1、新零售的本質。

新零售的本質是透過大資料、5G、物聯網等技術手段，賦能線上線下融合，最佳化商品在人、貨、場之間有效傳遞的一種商業形式。

過去幾年實體店鋪因人工、租金等成本持續上漲，生意慘淡，造成集體關門潮。零售巨頭沃爾瑪，2016年在全球關閉269家門店，裁員1.6萬人……

另一面傳統零售一致抱怨是電商掏空了實體店鋪，電子商務看起來似乎高歌猛進，實則電商獲客成本不斷再增加，紅利期已近尾聲，前景暗淡。

那真實的市場資料是如何呢？

2017年全年社會消費品零售總額36,262億元，比2016年增長10.2%；2017年鞋類消費總額比2016年上漲7.8%。市場消費者並沒有減少消費，反而買的更多。

消費品零售總額在增長，說明一部分企業虧損，另一部分企業賺得更多，這些企業為客戶提供更多的產品和更好的服務，導致其中一些零售企業因此遭受到前所未有的巨大挑戰。

以前我們說零售的本質是給客戶提供好的產品，這是產品思維。給客戶提供極致的服務，這是使用者思維。產品思維和使用者思維本身沒錯，但是為什麼沒有做好呢？

2、新零售商業模式創新

在商業的底層邏輯中，有個概念叫定倍率。

假如一件衣服生產出來的成本是100元，消費者花500~1 000元買到手，意味著這件衣服的價格5~10倍於高於它的生產成本，5~10倍就是其定倍率。

很多“暴利”行業，產品定倍率甚至高達20~50倍。聽起來很驚人，但事實確實如此，傳統零售商品在下單、採購、生產、物流、銷售等整個商業鏈條環節亢長、效率低下，自然而然效率更高更好的企業勢必吃掉零售銷售額的增量，同時吃掉效率低下企業的存量。

不管是阿里、小米還是京東，新零售的革新都是革向“去中間渠道環節”。

市場需求推進商業模式不斷創新和升級，傳統零售業正在面臨結構性變革，新技術、新生產關係最終都將向效率更高的商業模式發展，企業也應該及時根據市場需求、調整戰略方向，做到未雨綢繆才能長遠發展和競爭。

麻煩先搞清楚新零售的概念，本質，和意義！

現在市場上的新零售就是一個噱頭而已，所謂的新零售就是一種技術，不要搞錯了，搞錯這個你就被騙了！

不會，隨便一個腳趾頭想想都知道。

你會提前網購，帶一天的水出門嗎？你會為了週末去同學家玩，提前幾天網購好水果零食，然後背一包東西出門嗎？

新零售會給實體衝擊這是必然的，但絕不可能取代。

實體會洗牌，大吃小，只有做大市場佔有率，才能有抵禦風險的能力，才能活下去

感謝各位的回答，其中有幾位朋友的回答讓我發現我可能用詞不當，新零售是一種市場模式，“替代”超市是不可能的，而是會逐漸應用到社群型超市中，最主要的是去中間商環節，他要幹掉的一批人不是超市老闆，而是代理商！

不會取代，會有一定得影響，社群消費群體固定，在這裡買了，就不會去別的地方買，社群超市畢竟是方便，不用等，隨時可以去拿！

社群型超市是什麼？

社群型超市其實早已出現在各大社群中了，所謂的小蔬肉店、所謂的港貨店、所謂的雜貨店、便利店都屬於這個範疇。

迴歸到我們的問題，哪一個社群型超市不採用新零售呢？

社會在進步，科技在發展，當然有人把新零售分階段，什麼1.0階段，什麼2.0階段等等，都離不開人的操作。

大膽假想一下，什麼階段的新零售才能完全智慧化呢？

這取決於產品是自動化採購原料，自動化全程生產，自動化運輸到銷售點或著到達消費者手中。但鑑於現狀，不是所有的產品都能做到這一步。

因此，新零售的出現是方便了人，而不是泯滅人性去替代本應該存在的門店。

那麼，什麼階段可以取代呢？

當人不需要外出和大自然互動時，人們不用外出，或者是用什麼裝置製造腦波外出的感覺和效果的時候，也許再也不需要超市了。

你期待這樣的未來嗎？

何謂新零售，看不見，摸不著！估計大部分人和我一樣，一臉懵逼？新零售出自商業大佬馬雲之口，就是說依託於網際網路、大資料等，整合線上、線下資源的一種全新商業模式！聽起來是不是很高大上，很有逼格。確實不得不承認，這是未來商業發展的必然趨勢，也是科技經濟發展的必然結果！

但是，對於我們普通人似乎有點水中樓閣的味道，感覺可望而不可及！我們小老百姓關心的比較多的事是：開門七件事，柴、米、油、鹽、醬、醋、茶。剛好社群型超市就滿足了我們大眾需求，也就是說解決了受群的痛點。試想一下，為了買瓶醬油，穿著睡衣和拖鞋，下個電梯就能辦的事，你會不會，化好妝，開個車，堵一個小時，到購物中心去把醬油買回來呢？所以，社群型超市的優勢就體現出來了，加上做的大部分是回頭客，如果價格合理，服務熱情、加上能送貨上門的話，應該有生存的空間，可持續性強！

不會，只能說隨著社會經濟的發展，新零售佔市場的權重比較大而已，因為社群型超市不僅僅是給社群提供便利服務的、也輔助幫助社群裡的小孩和老人提供便捷服務、同時也對流動的消費者提供了擇選的便利，而恰恰這兩方面是新零售無法取代的。兩者的發展只是互助性的發展！

社群型超市不會被新零售替代，相反，如果在社群型超市裡新增新零售模式，到是給社群型超市增加新版塊，帶動提升店內銷售

社群超市服務於商圈居民，解決生活需求，新零售作用於社群超市可讓其流量和銷售增加，消費場景更加豐富，促進消費體驗提升。社群型超市應該擔心的不是新零售本身，而是擔心具有新零售思維和能力的同行，以及具有跨界能力的零售模式，因此重點是如何成為有新零售能力的社群型超市。

社群型超市定位於滿足居民生活需求，其優勢是離消費者很近，更加便利和可以提供生鮮商品。對其經營影響最大的是傳統平臺、社交電商和現在的社群團購。傳統電商平臺主要是交易結構重組使商業模式改變，去實體店化明顯。社交電商基於人之間的傳播，除了實體也可以去平臺化。社群團購現階段和社群便利店、超市合作，但其模式必然會去實體店。

這三種商業模式共同特點就是去實體店這個中間環節，以提高效率為基礎，社群團購的實體團長其實是提貨點的功能。社群超市包括生鮮商品在內的所有品類，都會被以上三種模式截留銷售，並且可以更快更省事交到消費者手上。這會不斷降低社群超市的流量和銷售，其便利服務也會被便利店業態稀釋。

可見社群型超市如果以不變應萬變，生存壓力會越來越大，因為實體成本是無法抵消的，但流量卻在下降。不過像開篇所說的，以上三種模式是新零售呈現的方式，社群型超市可以構建新零售模式提高經營效率。比如普遍與平臺合作的到家服務，這部分流量雖與線下有重疊，但降低對手拿走的風險，同時也在獲取新流量。

利用小程式的社交電商和社群團購也可以提高銷售增加收入，這都是構建新零售給社群型超市帶來的價值，同時降低被去中間化風險，但有個更重要的是社群型超市的體驗場景重塑，這個價值並不是去中間化就能替代的。

需求是一切商業的起點，社群型超市售賣的商品數量是有限的，可見的。由於渠道的多元化，消費者實現購買的方式太多了，不僅稀釋流量和銷售，更重要的是消費者的需求變化，這些變化導致社群超市的商品結構不一定能滿足消費需求，即使店就在社群門口。

消費需求並不是哪一個顧客的需求，而是一類消費群體，一個未來潛在需求、一個可能出現在眼前的需求，這些消費需求透過傳統的人力統計、問卷調查、訪談了解、固態收銀資料是不可能得到的，需要基於技術的動態資料彙總和賦能，並根據這些資料做出經營分析，做出滿足需求的各種動作。

單店的社群型超市缺乏規模採購，議價能力弱，這會增加採購成本並降低競爭毛利。社群消費者的需求不僅是超市裡賣的那些，社群超市並不知道養寵物的人群要什麼，這些寵物食品在超市裡卻沒有。新零售的資料賦能可使社群超市進貨精準，並且保證品質和價格，也可以更好的組織商品結構滿足需求。

資料賦能可以被巨頭賦能，也可以透過具有賦能能力的小程式實現。除了供應鏈能力和消費需求獲取，資料賦能還可以讓沒有流量衝突的不同業態實現聯盟營銷，比如與洗衣店和餐飲店聯合，實現在原有銷售額上的增長，並從中獲得利潤分享，資料賦能可以打破社群超市的坪效天花板。

社群型超市面積一般有幾百平米，品種大概幾千種，都是社群居民日常生活所需。受到面積限制，社群超市只能選擇最適合、銷售最多的品種上架銷售，並且社群居民的人數也是有限的，消費頻率和消費金額也會受到面積和品種的影響。

由於空間所限導致坪效無法提高，是實體店最大的短板，這是店鋪面積和成本結構的相關性導致的。影響線下銷售的最大因素是客流量、交易筆數、客單價和消費頻率，對應線上就是流量、轉化率、客單價和復購率。其中任何一個元素的提升都會拉高銷售額，尤其是消費頻率和客單價的改變。

新零售是對線上和線下的打通，線上引流到店體驗和消費，線下消費線上構建體驗場景。比如外賣平臺的到家服務，這個渠道新增的流量不是社群超市原有的，增加的銷售也不是超市面積容納的。

線上加上線下的銷售突破了社群超市的空間限制，原來受到面積和成本影響的坪效得到提高，如果由原來的坪效80元增加到150元，顯然現金流和利潤就會增加，提高社群超市競爭力和生存能力。

新零售推動的坪效變化，對社群型超市是最大的價值，坪效提高是新零售帶給實體店的結果，去中間化的短路模式是提高零售效率，資料賦能可以做有效決策提高競爭力，坪效的提高可以透過小程式、私域流量和聯盟營銷等實現。

社群型超市和新零售是融合關係，兩者並不是一個維度的替代。超市要融入新零售，新零售要改造社群超市原有的經營模式，如果社群型超市不能新零售化，不僅繼續受到流量減少的影響，甚至會被具有新零售能力的同行顛覆，這才是被替代的根本。

社群型超市具有離消費者近和更加便利的優勢，因為近所以也會經營生鮮商品，並且即時性會提高使用者粘性，這都是線下消費者體驗的優勢，這些都不是線上能提供的服務。新零售是不分線上線下的，也不區分於什麼業態，只要圍繞效率、資料和坪效去運營就可以。

經過幾年的發展演進，新零售已被普遍接受，這說明具有新零售能力的競爭者越來越多，這種能力其實已經成為標準化配置。因此，在爆發式增長機會逐漸消失時，精細化和系統運營思維才是社群型超市的核心能力。總之，想要不被替代和淘汰，社群型超市要擁抱新零售。