這是很正常的行為，試想如果是你上任，你會怎麼做呢？換位思考一下，也許會有新發現。對此不必太過介懷。

一.作為一名空降兵，將下屬都換成和自己志同道合的人，這種做法有效嗎？

1.出於工作的需要，新經理一上任就將下屬換成和自己志同道合的人。目的就是快速取得工作成績，用工作成績來證明自己的能力，才能讓那些反對您的質疑聲迅速閉嘴，才能爭取獲得領導的認可和器重，只要得到領導的信任和器重，新經理的工作才能進一步推行開展下去，新經理的試用期才有可能過關。

2.作為空降兵，在和領導和老闆面談的時候，不要把自己說的無所不能，要從工作的實際情況出發。說服老闆給出合理的時間讓您去熟悉工作流程和工作環境，為自己爭取更多時間去了解和熟悉，不要急於打破公司的生態環境，不要試圖去改變企業文化和企業工作環境，在不完全瞭解工作情況下不要急於換人，您一上任就換人就會把公司原有的下屬和員工推到自己的對立面，原有的下屬和員工為了保護自己的飯碗，就會團結起來報團取暖，弄不好就容易出現罷工事件或者原有下屬和員工集體消極怠工，一旦這樣，那您就危險了，老闆只有拿您的腦袋來平息眾怒，讓工作快速恢復正常起來。

3.作為空降兵，上任的第一件事不是換人，而是從公司內部提拔人。轉移立場和矛盾，將改革派和保守派之間有可能形成的對立和矛盾，轉移成公司內部的矛盾，提拔那些懷才不遇.志同道合的敢死之人，只要他們敢於改革並能取得出色的工作成績，就給加薪和升職，讓他們去“狗咬狗”相互鬥，把問題都抖摟出來，只要問題都暴露出來，是工作流程問題那就更改流程，是人員的態度和能力問題，那就按照流程換人，作為空降兵不要有私心，只要您一切都能做到公平.公正.公開.透明，公司員工自然而然會信服您，您也可以從幕前轉為幕後，作壁上觀，從公司內部讓一部分人先動起來，來帶動剩餘的人也動起來，最終實現完成改革成功，這種方法才是空降兵取勝之道。

二.作為老闆或者高層領導，如何管理“外來的和尚”空降兵？

1.當老闆和高層領導面臨管理困難的時候，就會迷信“外來的和尚好唸經”。寄希望從外部空降一個“無所不能”的幹才，抱著極高的期望和極大的信任給空降兵，有的空降兵帶來了空降部隊，開始對企業進行改革，一下子面臨原來的管理班子與空降隊伍發生的對抗與鬥爭，鬥爭的結果無非兩種。

一種是原來的管理班子一個個都離開了，空降隊伍站穩腳跟，持續深入的變革，老闆面臨的困難可能短時間內得以解決，這個時候老闆發現跟著自己多年的心腹和眼線都陸續離開，剩下的都是空降隊伍，聽不到公司各種真實不利的訊息了，這個時候就想起了留下的老員工，然後在剩下的老員工添油加醋的詆譭下，老闆開始慢慢的不信任空降兵，慢慢的開始清除空降兵，所以空降兵在試圖改革的時候，一定要做好和老闆的溝通，要讓老闆既放心又真心支援改革，並能從思想上接受這種變革，只有這種改革才會成功。

一種是原來的管理班子報團取暖形成合力，對公司正常的經營活動構成影響，老闆不得已只有請走空降部隊來平息這場變革產生的矛盾。

2.有什麼的老闆，就會有什麼樣的企業文化，就會有什麼樣的管理團隊。有很多管理問題產生的根源就在老闆身上，老闆可以利用空降兵來解決現階段面臨的管理問題，但是沒有意識到自身問題，這樣就會有老闆原有的管理模式和管理思想和空降兵帶來的管理模式和管理思想產生碰撞，是形成對抗還是能夠融合在一起，若是兩者都不想妥協和退讓，最終的結果還是會分道揚鑣。

3.一般企業老闆和高層領導的領導思想都是採用平衡之術。一般採用的招數就會有“鯰魚反應”，當原有管理隊伍太過於安逸不思進取，一潭死水，老闆就從外面請幾條“鯰魚”來咬一咬，讓管理班子振作起來，居安思危。

老闆希望空降改革派班子和保守派班子之間既有鬥爭又有合作促進，讓雙方相互揭短暴露問題，解決問題，老闆在幕後做壁上觀，做出正確明智的決策，既希望在確保現有的基礎上做到有所改善，這叫做“持續改善”，這種做法的風險對於老闆來說是最低的，進可攻退可守，不希望打破這種“平衡”做二選一的選擇。

4.老闆或者高層領導擔心被架空或者出現功高震主的下屬。所以不希望下屬一人做大，特別當高層領導發現公司的下屬都是某某的人，可能就會有所擔心，就會給做大的下屬找一個勢均力敵的對手，才會讓做大的下屬不敢有非分之想，好好做好自己的本分工作，否則一直放任下屬做大，您就會慢慢聽不到真實資訊了，先矇住您的“眼睛”，然後在矇住您的“耳朵”，當您對下面的工作兩眼一抹黑的時候，下一步就是“幹掉您”，等到這個時候，老闆想幹掉他，發現大多數骨幹都是他的，損失太大，若是不幹掉他，他利用自己的職權中飽私囊，導致老闆騎虎難下。

總結

作為一名空降兵，上任之後首先要做的是從公司內部去提拔和自己志同道合的敢死之士，只有採用“以夷制夷”的方法從內部製造矛盾，創造改革變革的機會才是正道，要常常對老闆懷有敬畏之心，心胸要寬闊，要學會接納和自己意見不一樣或和自己作對的人，要學會給自己留下對手，才能讓領導和老闆放心，當您把一個個對手都幹掉了，那麼最後一個對手一定就是您的領導或者是老闆，若是您成為老闆的對手，那麼您就離走人不遠了。

只要新經理可以玩得轉，就隨他便！

第1：這類事情在職場一定會發生，絕大多數不是太明顯，或者慢慢換人，也有一些領導就像急先鋒似的大換血。就好像改朝換代，一朝皇帝一朝臣，必然一地雞毛，死一些人，活一些人。既然他都類似於“皇帝”，權力大如天，就只能看著他辦了。所以我說，只要新經理覺得可以玩得轉，就隨他便了！不然又能怎樣呢？老闆把他招進來，肯定讓他放開手腳的，不會干涉他的。

第2：事情都是有利有弊的。在一些管理混亂的企業，新領導的換血政策只會對公司有利，會讓公司慢慢地好轉起來。如果新領導自身能力不夠，又剛愎自用，換下了公司骨幹，換上了照顧型人才，只會讓公司走下坡路。長久以往，公司就會被搞垮。我見過一些領導，急於求成，招自己以前公司的心腹進來給他做事，換掉了老員工。但事實是，他的“心腹”水土不服，非但不能幫上他的忙，還給他丟臉了。所謂“操之過急，悔之不及”。

那證明這個經理選擇很對，因為一個單位要換經理，那就證明這個單位業績不好或經歷了大事件，而導致不得不換經理，任何一個新任經理最棘手的就是人事問題，因為他要有一番作為，或者要創造的業績，那他沒有人是不行的，而且是得力的信得過的團隊才有可能達到目的和完成目標，為什麼要用自己的人，因為有幾個問題不得不考慮。

第一，如果還用原來人馬，那還有必要在換一個經理麼？正是原來不行或者由問題，才由新任經理來經營和管理，他如果用以前遺留人馬作為現在的團隊，很大機率就是和原來一樣，業績和管理很難有起色，他既然是來提高管理和業績的，不會考慮不到這種問題，所以只能用他熟悉認為能用的人。

第二，解決溝通成本，任何一個團隊形成需要時間的，沒有幾年的配合和訓練很難形成默契的，如果新經理需要短時間要開啟局面，勢必會召集一些自己放心的人員來組建團隊，因為這樣減少很多溝通成本和磨合的過程，也能減少時間的浪費，能讓團隊用很短的時間就形成戰鬥力。因為老闆或者董事會不太可能給新經理太多時間去培養團隊。

第三，用原來的人馬有潛在的風險，新經理對老人不能信任是因為老人和原來經理有沒有瓜葛和是是非非，是很難弄清楚的，新經理也不想花時間去測試和信任老的員工，因為一旦被老員工掣肘和算計，業績或者管理出了問題，最後擔責的還是新經理，被老員工暗中聯合抵制坑新任管理者的例子不在少數，所以為了不必要的麻煩，肯定不會用老員工的。

一朝天子一朝臣，這很正常。每個領導到哪裡任職都喜歡帶自己人過去，好管理!工作好開展!也是在排除前任的遺留!

新官上任三把火，一朝天子一朝臣。

這是俗話，但是對不對，要看具體環境。《亮劍》裡李雲龍到獨立團，留下了要去餵馬的孔捷當副團長，調來了老部下張大彪當一營長。新老結合，最終獨立團虎虎生威。

新經理上任，換不換人，換多少、留多少，要根據具體場景分別對待：

如果因為“洪洞縣裡沒好人”，要全換的話，那就雷霆萬鈞，快刀出鞘全換，既然一朝天子一朝臣，被換掉的也沒啥委屈好講，關鍵在於：新人上來新團隊上來，得出業績。你“調來張大彪當一營長”，那一營就得有打出配得上的戰鬥力。

如果因為新經理沒有足夠的“張大彪”，全換的風險在於無人可用；如果原有隊伍中也有可用之才，全換掉的話易傷人心，所以就需要“李雲龍”保下“孔捷”當副團長，一方面孔捷有戰鬥力，另一方面隊伍初期需要孔捷的存在來穩定軍心，對指揮有力。當然，留下的孔捷要和團長配合的好，不能“打對臺”。

還有的情況是，隊伍本身沒問題，“兵熊熊一個、將熊熊一窩”，既然已經把“熊將”換掉了，那新將用心帶兵就是，一把手一心為公，團隊的凝聚力很容易重新打造。這種場景在體育界常見，換一個主教練，還是那些隊員，精氣神不一樣、戰術打法不同，隊伍重新煥發青春。