一，為什麼唐僧有孫悟空合作？

你千萬不要以為唐僧說服了孫悟空，讓“西天取經”這項崇高的事業，由唐僧的個人目標，變成了整個團隊的共同目標。孫悟空跟著去取經，主要是因為觀音和他做了個交易，他答應保唐僧，就可以被救出來，否則的話，觀音不會讓唐救孫，那個壓貼，唐就根本揭不掉。再者，孫有情有義，唐對他有脫難之恩，不守信用的話，以後就沒法在神界仙界和妖界混下去。最後，觀音還給他戴了個緊箍，不去不行。除了這些，取經對他沒有絲毫吸引力。取得正果，位列仙班，這些他根本就不在乎。

實際上，取經是唐王，唐僧，和如來三人的共同心願。唐王取經，是為了保他的江山永固，造福他的子民，開創一代盛世大觀；如來取經，是為了擴張他的佛教的影響力，多收香火錢；唐僧取經，是為了報答唐王知遇之恩，保他江山永固，也是為了普渡眾生，成就他一代大德高僧的美名，流芳百世。觀音去操作這個事，那是受了如來的命令，教主有令，他不得不做。孫/豬/沙/馬，沒有一個是靠取經的崇高理想，或者位列仙班的前景吸引來的，他們都和觀音有幕後交易。

二，為什麼取經一定得唐僧去？

首先，唐僧在大唐（市場方）有人脈，他已經獲得了大唐的官方和民間的共同認可，這一點其他人都是無法比的。其次，唐僧跟西天（供貨方）有瓜葛，如來觀音都很欣賞他，他有在西田任職的經歷。最後，唐僧對佛比較虔誠，職業名聲好！想想你自己有這些嗎。

三，什麼樣的悟空適合你去尋找？

好了，即使你是唐僧，你需要悟空，但是悟空不需要你啊！取經成功後可以如何如何，那些廢話就不用說了，悟空不在乎的。所以，你要去找到那個被壓在山下，才華無法伸展的悟空。先把他救出來，然後給他戴個緊箍咒，此外你還得祈禱，你遇到的是個有情有義，重信守諾的悟空。光靠深情呼喚，連個屁用都沒有。

在網際網路行業，我說的直白點吧。一個好的技術，有四五年經驗，又有悟性的，大都年薪幾十萬。不要覺得貴了，如果再便宜的，幹不了創業技術核心的活。相應的介面視覺設計人才，應該也差不多。而且這些人才，根本不愁找工作，很多公司都把他們當寶貝。並不是計算機系的人都能做好技術，能做好的，也只是其中一小部分有悟性有天分又肯努力的人！就像菩提祖師收了很多弟子，但功夫了得的，也就只有悟空一個。

目前國內外的網際網路創業團隊，大都是創始人本身就懂技術的。是的，你想去做個馬雲第二，但是技術大牛，可能會更喜歡自己去做李豔宏馬化騰第二。他為什麼要去投靠你呢？你要給他個足夠充分的理由！

對於創業者應該具有什麼素質，我在這裡補充一點，以迴應各種關於創業者的質疑。創業真正需要的是一個人有領袖氣質和能力。有這種氣場和能力的人，男人會搶著跟他做兄弟，女人會搶著給他做老婆。那麼這樣的人，看起來都無所不能。他們自然不會來問，各種各樣令普通大眾感覺束手無策的問題。因為世人都不知道該怎麼辦的事情，而創業者卻能看到機會，找到解決辦法。否則的話，人人都知道該怎麼辦的事情，還需要你出來創業嗎？

說實話我是做技術的，，找技術合夥人，，最起碼先看對方能做什麼，另外如果是單純讓人家技術入夥，光給股份不行，為什麼呢，，股份公司起來了值錢，沒起來就是虛擬的東西，還得發工資，不然搞技術的一般找碗飯太簡單了，，如果你的專案半幾年沒氣色，，技術估計就沒心思幹了

所以找技術合夥人，不光人家技術靠譜，你給人家在你平臺的待遇也要靠譜

給你一個實打實的答案。

要找一個靠譜的技術合夥人，當然是第一時間瞭解他的技術能力，這個算是多說了。

技術人員必須關注細節，關注條理，要不然就算腦子再好，也會讓成果有很多漏洞。但是也就是長年累月養成了這種習慣，沒有幾個人會覺得用一個“合夥人”的身份就可以把人忽悠進來。

現在在我們把心放務實一點，直接跟人談好工資是多少，有什麼其他福利。然後再談“合夥”問題，用合夥名義只能讓好的技術人員跟你走到底，用合夥名義試圖省一些運營費用，很不現實，因為技術人員長年累月的思維定勢已經決定了，只能忽悠得一時，很不長遠。

合夥人概念，用在技術人員身上，只能是讓人有牽掛，其他效果有限。

對於高科技企業來說，技術人才是企業最關鍵的核心競爭力，就像比爾·蓋茨說過：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那麼我告訴你，微軟就會變成一家無足輕重的公司。”但是，市場上對於高技術人才是供不應求，那麼，如何在這樣一個僧多粥少的環境中，吸引並穩定這些技術人才，激發他們的潛能為企業創造更大價值，中長期激勵是繫結技術人才的最佳的方法。

期權是初創階段最佳利器

初創階段的高科技公司一般都是擁有一個美好的想法，但未必已經形成完整的產品，找到優秀的技術人才將想法付諸實踐，尤為重要。然而優秀的技術人才都不“便宜”，“便宜”的很可能無法持續推動產品研發和創新，此時我們發現：

人才：始終處於人才的挖掘和識別中；業務：需要技術人才快速形成市場化的產品；資本：需要藉助資本維持運營並提升企業影響力。

此時，我們很容易理解為什麼絕大多數高科技初創公司都會實施股權激勵。但是，並非所有股權激勵的實施都帶來好結果，很多人都知道張博是滴滴的CTO，鮮有人知道在張博之前，滴滴曾用30%的股權引進一位CTO，然而其能力有限，程維最終不得不用240萬收回那30%，而當時滴滴還沒有獨步天下，賬面上僅700多萬。

關於高科技初創企業實施股權激勵，矽谷已經探索出了一套行之有效的方式，就是眾所周知的期權。如果滴滴當初是用30%的期權引進那位不合格的CTO，那麼損失的結果一定遠遠低於240萬，如果期權未進入成熟期，甚至可能不存在任何的支付。高科技初創企業變數太多，技術的變數、市場的變數、人才的變數，而期權的等待期提供了足夠的緩衝來應對這些變數。

成長階段要有明確的目標

北京一家AI公司成立了5年，技術成熟，只是未能很好的將技術轉化為市場產品，引入資本方，擬快速開發出產品進行市場推廣。然而產品開發不利，面對和資本方的對賭協議，人心惶惶。此時，我們發現：

人才：發展不穩定帶來的中基層技術人才不穩定；業務：產品依舊不成熟，仍舊面臨嚴峻的市場挑戰；資本：較容易受到資本的青睞，卻也容易被資本方所影響。

對賭協議很容易成為高科技公司的發展毒瘤，對賭內容會打亂公司自然的成長規律，前述AI公司就是受制於對賭協議中每年的任務目標，以至於打亂了陣腳，公司發展比引入資本方之前更加糟糕。此時，我們發現對於成長階段的高科技公司，明確的目標尤為重要，而對於技術人才的中長期激勵，一定要和目標緊密關聯。

股權激勵的收益來自於分紅和增值，高科技公司在很長一段時間裡面不會有分紅，增值只有在發生股權交易的時候才有，而且通常都發生在員工離職或者上市以後。然而高科技公司面對的是瞬息萬變的市場，很難保證技術人才對公司始終保有信心。這時，如果在股權激勵方案中加入基於目標達成後實施的獎勵，猶如強心劑不斷刺激著激勵物件。而這個目標是中長期的、是企業發展到某一階段的體現，可能需要3年、5年，可能只需要2年。

人才培養是成熟階段的重中之重

還是先給大家看一個案例：深圳有一家生物科技公司，技術成熟、客戶穩定，利潤可觀，細分領域國內最大。一切看上都如此美好，美好到技術人才都喪失了鬥志，掌握核心技術的人員更是躺在功勞簿上不思進取。此時，我們發現：

人才：掌握核心技術的人比較容易不思進取；業務：透過開發新產品開啟市場份額；資本：自身有較為雄厚的資本。

由於自身的研發能力短期內遭遇瓶頸，同時擁有雄厚的資本，因此不少高科技公司在成熟階段走上了併購重組的道路。從資料上表現雖然強勁，但也顯露了背後技術突破的乏力，此時建立合理的技術人才梯隊，不斷培養出優秀的技術人才是成熟階段的高科技公司的重中之重。而有了健全的人才梯隊，此時在人才激勵方面就可以設計的更加有層次感，將激勵和人才培養緊密相連。一般而言會有兩種導向：

1、研發週期長，明確人才標準和對應的薪酬，高級別的可享有股權激勵

研發週期超過3年甚至5年的，很難給予明確的考核，此時明確的能力要求和豐厚的薪酬是吸引和留住人才的主要手段，而高級別的技術人才還可以配合股權激勵，讓其關注公司的發展，提升研發效率。

2、研發週期可控，可以考慮專案承包制

海爾的專案承包制主要指對科研人員推行科研專案招標，取消基本工資和檔案工資，只領取月專案承包費，收入上不封頂，下不保底。並且科研經費不是一次性全部撥入，而是作為科研人員的“負債”，由企業對承包人在開發過程中對專案進度定期進行考核測評，達到要求繼續撥入經費，若達不到要求可以減量直至停止科研經費的撥入，對於保質保量提前完成專案開發的科研人員，除了得到“市場”回報外，企業還會給予一定的物質和精神獎勵。海爾用這種方式來保持科研人員的創造力與積極性，不僅使科研人員從中受益，也保證了企業產品的技術含金量，從而有效推動企業發展。值得借鑑。

總結：技術人才是一個特殊的群體，其價值是長期的，能力是成長的，因此在激勵方面，需要關注其創造的長期價值以及其能力成長，每家企業需結合自身發展階段和特徵去定製個性化的方案，才能真正起到激勵的效果。