加強團隊的協作精神，充分賦能，分工協作，這種就會提高效率，發揮出1十1>2的協同效應。

培養合作的團隊文化，讓大家建立共同的團隊目標，攜手共進，這樣不斷提高合作精神。

團隊的領袖要用使命感驅動團隊合作，也是關鍵。

正確對待和管理00後員工。00後員工的出現，確實給企業及其管理者帶來了好多“麻煩”，但00後員工還必須要想辦法予以“錘鍊”和“雕琢”，以讓他們能夠成為企業有用的“棟樑之材”。第一尊重00後員工是脆弱而又敏感的一代，他們做事張揚，而內心又倍想贏得別人尊重，尤其是上司的尊重，因此，作為主管，要儘可能地給他們提供一個寬鬆、獨立、自由開放的工作環境，以提現對他們的尊重。第二做督導、教練和顧問。對於00後員工最忌諱的就是“看不慣”，以致橫挑鼻子豎挑眼，經常用放大鏡去看OO後的缺點，這對於他們的進步和成長是沒有好處的。第三培訓：培訓是讓00後快速成長的有效手段。透過系統化的培訓，可以讓00後認同企業文化，規範和約束自身行為，提升自身素質和操作技能。總結尊重丶做督導丶教練和顧問丶培訓

一.對年輕的00後銷售團隊該怎麼予以管理？

作為企業首腦，無論是零零（00）後銷售人員還是其他部門的相關崗位人員，我們都需要“耐下心來”採取公正正確對待和理性觀點去審視與管理，俗話講得好，知己知彼方能百戰不殆嘛。00後新生代員工的出現，確實給企業及其管理者帶來了諸多“麻煩”，但00後員工畢竟是初出茅廬，這是不容迴避的“一代人”的管理，所以我們還必須要想辦法透過“言傳身受”予以“錘鍊”和“雕琢”，以讓他們能夠成為企業有用的“棟樑之材”。對00後員工的管理，筆者有如下一些建議：

第一、充分的予以尊重。尊重是人之心理需求。00後員工是脆弱而又敏感的一代，他們做事張揚，而內心又倍想贏得別人的尊重，尤其是上司的尊重，因此，作為主管，要儘可能地給他們提供一個寬鬆、獨立、自由、開放的工作環境，以體現對他們的尊重。比如，讓他們獨立去開發一個市場，只給予指導，不指手畫腳、評頭論足，對於一點點進步，都能夠給予及時地表揚和肯定，即使犯錯，也要委婉地“關起門”來批評，同時，作為企業和管理者，要願意為其成長而走的彎路買單，從而能夠讓他們快速地成長。

第二、做督導、教練，尤其是夥伴。對於00後員工，最忌諱的就是“看不慣”，以致橫挑鼻子豎挑眼，經常用放大鏡去看00後的缺點，這對於他們的進步和成長是沒有好處的。因此，作為企業管理者，必須要做“督導、教練、顧問”三種角色。所謂督導，就是要對00後員工的工作過程進行有條理、有計劃的督導，讓他們意識到企業及領導既是他們的強大後盾，也是他們工作的檢查者，儘量不要偏離企業及團隊的方向；作為教練，管理者還要不遺餘力地對00後員工進行“傳幫帶”，教授他們工作的方法，鼓勵他們勇於實踐，透過言傳身教，讓00後員工工作有方向，有方法，從而能夠更快地進入角色，促使他們從生手到熟手。而顧問角色，則是要甘當00後的私人顧問，比如有的企業，採取一對一的幫帶方式，讓這些員工一旦遇到問題，就有身邊的顧問或者導師在身邊，幫助他們排憂解難，成為他們的良師益友，促進溝通與交流，透過改善環境，凝聚00後對企業的忠誠度。

第三，培訓並儘可能參與到其“過程”全程。培訓是讓00後快速成長的有效手段。透過系統化的培訓，可以讓00後認同企業文化，規範和約束自身行為，提升自身素質和操作技能。對於00後，建議要培訓如下塊面的內容：一是企業文化培訓，讓他們意識到企業發展的歷程、企業文化的形成、企業文化對個人有哪些作用和薰陶；二是企業制度培訓。要告訴他們管理制度對於維繫一個團隊的重要性，模範遵守對於個人發展所產生的好處。三是職業技能培訓：包括與其職業相關的產品知識、營銷發展、銷售技能、溝通技巧、談判能力等。四是強化培訓。包括心態培訓、拓展訓練、沙盤演練等。比如，某企業透過舉辦三天兩夜的魔鬼訓練營，以及戶外拓展訓練，強化00後員工的團隊意識、集體意識、協作意識、紀律觀念，改變他們的心智模式，強化他們的意志力、毅力等等。同時，對這些00後培訓，要注意因勢利導和循序漸進，要把它作為一項系統工程持續深入而長久地開展，潛移默化地改變和提升這些員工。

第四，做好00後員工的階段性提升計劃及其中長期的職業規劃。00後之所以成為高跳槽率一族，一個方面的原因是他們進入企業後，由於管理人員疏忽等，而使他們缺乏歸屬感，對於未來在企業能做到什麼程度，更是沒有一點方向，在這種情況下，他們由迷茫而沮喪，由沮喪而失望，最後，便一走了之，因此，作為企業管理人員，尤其是主管人員，要做一個好的職業規劃師，要告訴他們在企業的職業發展路徑是怎麼樣的，讓他們知道，要達到目標，需要補充哪些方面的“營養”，從而能夠讓他們有一個努力的方向，可以用日事清幫助他們安排每天的計劃程序，養成提前規劃的好習慣。並對他們進行1、3、5年的職業發展目標，以及要透過哪些行動和計劃，來達成這些目標。比如，作為一個營銷人員，他的職業發展路徑一般是業務員—主管—經理—總監，當然，這中間每個層級還會有進階，為了達到級別晉升，就要努力完成每月、每季、每年的目標，為了達標，就要圍繞達標而學習，提高自己的操作技能與技巧，從而一步步地實現個人及團隊的目標，達到“無為而治”的目的。

二、對不同年齡階段員工管理的“五項原則”

1.尊重個體，遵守規則

如何平衡通用管理準則與員工個性?無論組織還是管理者都需要做到尊重個體、遵守規則。前者是個性化的、差異性的體驗，後者是通用性的、普適性的選擇。其中，遵守規則是前提，尊重個體是必然結果;遵守規則是基礎，尊重個體則是上層建築。

具體而言，組織和管理者對待員工必須一視同仁，在管理要求上沒有本質差別，但在管理的方式方法上則可以因人而異、因地制宜。在這一方面，很多傳統的，針對70後、80後員工的管理方法同樣適用於90後和00後員工，如對員工的關注、關懷和關心，但同時要更進一步強調管理的統一性和一致性，主要包括：

當面表揚，私下批評(表揚和批評針對新世代員工更需要“公私分明”);

以身作則，行為示範(不開“空頭支票”);

關注領導，關心基層。

2.交流差異，不越法律

如何滿足普適法律要求與員工需求?這一點實質是尊重個體、遵守規則的衍生和延續。對於規則而言，具體可以分為以國家法律、行業法規為代表的外規，以及以公司規定、組織辦法、操作流程為代表的內規。

其中，法律是底線也是紅線，是從員工到管理者每個人都必須遵守的基本要求，沒有絲毫討價還價的餘地;而公司規定則略有不同，儘管要求員工和管理者共同遵守，但更多地指向執行層和操作層，並且在具體執行時可能會遇到“特例”或“例外情境”，後者可以進一步研究、探討並完善，可能容忍並允許一定程度的創新和差異。

對於90後和00後員工，要更強調參與式溝通和互相理解的重要性，主要包括：

當面溝通，背後莫誹(常言道“閒談莫論人非”);

與人為善，換位思考;

未雨綢繆，張弛有道(例如，重要的通知儘量不在過節前發、放假前發，如果確實有時效性的要求，一定要向所轄機構和員工提前溝通說明到位)。

3.團隊互動，實現雙贏

如何適應組織發展與員工個體成長?最好的結果是實現組織與員工的共同發展，達到企業與個體的同步成長。

企業等組織的發展必然預示著更豐富的工作機會、更具挑戰的工作內容、更為廣闊的職業通道，很多在一家企業工作時間較長的員工基本都實現了提升。當然，也可能存在一些員工晉升到了自己不願意的崗位或者沒有實現自己的理想，或者存在一些員工晉升到了自己不適合但又難以拒絕的崗位，也就是管理學“彼得原理”中描述的“彼得高地”。

同理，員工的成長也會促進組織的提升，當然這還是以員工始終堅持在組織內發展為前提。否則，具備一定能力的員工流失到競爭對手一方，將對組織帶來新的挑戰。

對於新世代員工，更需要及時主動了解員工的成長需求，特別注意：

不多頭管理;

不迴避問題;

不逃避責任。

4.關懷個體，互助成長

如何協調組織層級差異與個體關懷?由於企業內部存在公司、板塊、團隊等不同型別的層級，想要把各個層級擰成一股繩，持續關懷個體其實並非易事。

這需要企業從公司治理層級，也就是戰略層級首先達成共識。其次，還需要組織在板塊層級給予適當的支援，特別是部門、業務單元的領導者要對新世代員工的訴求給予足夠重視。最後，團隊的支援也不可或缺，畢竟團隊是新世代員工朝夕相處的小環境，團隊的主要領導對團隊建設和團隊氛圍的打造富有最直接的影響和責任。

對於新世代員工，更需要定期互動關心他們的困難並切實施以援手，特別注意：

不高高在上;

不反覆折騰(佈置工作不反反覆覆，不來回拉鋸，儘管對比可以選擇最優，但就某些無關緊要的細節絕不陷入糾結的泥潭);

不貪功邀賞。

5.三觀正確、文化護航

如何契合企業文化價值與員工興趣點?企業文化是企業凝聚力的重要支撐，是企業向心力的關鍵體現，是企業盈利能力的主要保障，也是企業核心競爭力的突出體現。對於新世代員工，更需要考慮文化的積極作用，把企業文化作為組織發展、團隊建設、員工保障的重要抓手，要善於採用新世代員工喜聞樂見、自願接受的方式來發揮企業積極作用，主要包括：

要保持定力(做事堅持核心原則和核心價值觀);

要契合興趣(契合員工興趣，用員工習慣的方式傳遞文化，可以取得更好的效果);

要貼合關注(工作上員工需要關注企業，生活上企業需要關注員工)。