所謂的扁平化管理就是高層你拿了高工資你就要多幹事，你做決定，你執行，你驗收，你負責！其他都是扯淡，省錢才是根本！

扁平化強調的是效率，帶來的中間承接層壓力自然大，只要權利對等，反而是中層的崛起。只是太多公司用扁平化給中基製造了壓力的同時沒有合理的激勵制度並行，讓他們覺得受傷，我有幾片文章從組織結構和領導力方面也深度討論這個話題，有興趣可以看看，一起探討下！

扁平化是集中決策權的一種安排。優點是決策效率高，執行有力度。缺點是權力過於集中，成也蕭何敗也蕭何，容易釀成禍端。

扁平化的結構設定的時候就沒有那麼多中層，沒有物件就不存在傷害的問題，不應該把扁平化理解為跳過中間層直接向全員發號施令。

扁平化管理本身對組織最大的傷害不是被削減的中層，而是高層決策者。

企業內部管理的資訊流、決策流是透過流程制度體系實現的，比如從基層的員工C進入中層管理B最後進入到高層決策A。而扁平化管理是去層級化，把B層去掉了，直接讓C的向A彙報接受管理，理論上沒什麼問題，但是實際情況是C的數量龐大、A就是少數幾人，這就導致大量的c會有各種流程、資訊湧向A，原來還有B來分解消化，現在需要A直接處理，這就會造成很多個C的工作無法管理，帶來嚴重的管理效率質量的降低。

不僅如此，還有B在中間的重要作用是起到承上啟下，A的一些戰略觀點、管理思想，站在底層的C是很難理解、接受的，B在的時候可以將A的思想轉化成為具體的執行要求，變成了具體的工作任務，這樣C就能有效執行，這時候把B層級拿掉，A給底層員工說戰略、說思想，最後C仍舊不知道該做什麼，最後就會導致執行結果完全不是A要的，造成嚴重的質量、方向偏差。

所以，扁平化最大的問題是造成高層決策者的低效、管理低質、基層員工工作失去目標方向等。

當然，如果本身企業存在臃腫，這是需要進行流程再造及組織最佳化的。對大多數企業而言，一個正常的組織架構，問題在於中層人員的管理能力低下，要做的是更換中層，而不是去掉中層。

扁平化是企業組織管理過程中的必經階段。從國內開始進行扁平化演變到現在至少十多年的時間了。儘管不少企業一直在倡導和實踐扁平化，但是扁平化真正落地的還不是普遍性的。

作為改革開放的後起之秀，中國企業的管理本土化的影響主要是文化，而在管理理論和實踐標準上受到發達國家的影響非常大。從理論層面說，對中國的企業管理影響最大的兩個國家分別是美國和日本。尤其是美國對中國企業的管理輸出最多。美國成名的企業，比如通用電氣、可口可樂、沃爾瑪、通用汽車和美國著名的管理學家，比如德魯克、邁克爾波特、明茨伯格等人對中國企業的管理影響深遠。在組織形式和組織管理方面同樣如此。

中國傳統的金字塔式的職能型組織架構，也是繼承於西方的管理模式，講究明確分工與清晰的層級劃分。在一段時間內，金字塔式的組織架構以其高效的執行推動中國企業的快速發展。但隨著科技的進步、企業規模與戰略需求的變化，金字塔式組織架構的弊端就逐步呈現出來。

如圖：

1.金字塔式組織的底層邏輯是規範化和標準化。

有過職場經歷，甚至學習過管理理論的朋友都知道，在企業管理過程當中要實行標準化管理，產品標準化，作業標準化，員工行為標準化，客戶服務標準化。曾幾何時，這些標準化的模式和行為成為企業一路前行的利刃，成為企業做大做強的有利保障。

然而，現在的時代變了，以網際網路為基礎的技術進步推動市場的發展，市場碎片化、客戶碎片化、服務碎片化。這個時候一刀切的統一標準化行為就不能夠適應市場需求，也不能夠滿足客戶需要。標準化成為僵化的體制，引起企業市場拓展能力的下降與業績的萎縮。

2.金字塔式的管理是建立在資訊不發達和精細化分工的基礎之上的。

傳統的精細化管理，要求崗位分的越明細越好，在精細分工的邏輯下，不但崗位越分越多，而且職級也越來越多。伴隨著企業的逐步壯大和業務及專案形式的逐步負責，企業的組織機構越來越臃腫。因為資訊傳遞的障礙，基層的情況高層不瞭解，高層的意見和決定不能有效的傳遞到基層員工，而中層過於明細的分工使得彼此之間職能邊界過於清晰，在上傳下達和橫向協同的時候內耗加大，效率變低。

3.企業的間接成本和管理成本快速上升。

在金字塔式的組織管理基礎上，一方面資訊失真造成效率下降，另一方面崗位與人員越來越多，但人均勞效卻越來越低，無形中人力成本、辦公成本明顯上升，而人均創收能力卻不能有效上升。大企業病和“肥胖病”就發生了。關鍵時候，企業的高層力不從心，望人興嘆。

資訊傳遞的失真、勞動效率的下降和管理成本的上升，無法推動企業的有效發展，久而久之成為企業發展的障礙，便呼喚新的組織形式，呼喚組織變革了。

這種情況國內並不少見，比較代表性的，大家可以看一看海爾的組織變革。儘管張瑞敏提出過OEC管理，儘管啟用休克魚，儘管組織倒三角，但最後還是擺脫不了尾大不掉，臃腫無效的組織弱點。所以海爾實行組織變革，實行小微平臺，搭建產業與生態化的組織體系。

有人說，海爾的小微平臺是建立在人單合一的基礎之上的，這沒錯。但小微平臺的變革根本還是一場組織變革。是基於海爾集團整體組織模式的變革。

十幾年前，就有企業倡導組織扁平化。很多朋友也都經常談到組織扁平化，很多人一旦提起組織扁平化，就直接指向精簡部門和減少層級。這沒錯，扁平化一種直接體現形式，就是層級與部門的精簡。但只是這麼認為還是不完整的。

1.扁平化的底層邏輯是在分權變革的基礎上提升企業執行效率。不管精簡部門也好，減少層級也罷，都是為了在最短的時間內傳遞真正的資訊，保障執行路徑的最短化，保障決策資料和資訊傳遞的及時有效性。

2.扁平化在組織形式上是傳統層級模式的進化，開始模糊層級的限制。

原來清晰明確的職能邊界開始進行合併，管理者管理的深度和寬度都發生明顯的變化。職能與部門之間的協同要求更強，所有執行載體更加靠近戰略中心與決策中心。基於上傳下達定位的中間層越少越好。

3.扁平化在分權方面也做出的顛覆性變革。作為寬幅度管理的負責人被授予的權力更大，而集體執行的中基層權力變小。這樣使得高階執行層在進行工作協同、資源配置和資訊傳遞的時候力度更大，方向性更強，效果更好。

4.對中高層的管理素質和行為模式提出了新的要求。

作為管理者，親力親為的時候變少，更傾向於職能範圍內資源的調配與不同流程或者只能之間額工作協調，更傾向於團隊的打造和團隊效率的提升。當企業規模擴大或者業務型別增多時，由原來的增加層級和崗位轉變為增加管理幅度和職能寬度。

在扁平化過程中，企業原來的崗位和人員都是受到影響的，比如中層。那麼，扁平化對中層的衝擊有哪些呢？

在回答這個問題之前，我首先界定一下企業的中層。很多人把企業的中層界定為部門負責人這一中間執行級別，實際上這種界定是不合理的。從企業經營的角度講，決策層是企業的最高級別，是真正的高層。但企業的決策層一般是在董事會這個層面的，企業的真正決策、規劃和戰略行為都是在董事會這個層面完成的。如果說，你們的企業是又總經理完成的，那只有兩種情況，一種是老闆兼總經理，另一種是總經理本身是董事會成員。這樣的話，決策還是在董事會那裡。所以高層的定義我們指董事會。而被很多人視為高層的CEO或者總經理、副總等人，其實是在執行層面的，是執行層的負責人，基於企業全域性角度，我們可以準確的稱之為執行高層。從這個視角看，大家所說的中層是指執行中層。

1.精簡。在扁平化的過程中，大部分原中層人員要麼變為執行骨幹，手中的權力被收回，只對自己的執行結果負責，要麼管理的職能擴大，甚至超出自己的能力範圍。

2.自己工作方式的變化。原來的組織、監督和簡單的責任分配方式受到挑戰，在團隊打造、部門協同等方面面臨前所未有的問題的困難。

3.執行力與領導力的要求同時兼備。扁平化的組織要求管理者不但具有很好的執行能力而且要有領導力，在團隊影響、團隊成長與團隊工作輸出方面發揮更重要的作用。

在這一過程中，原來固步自守的中層受到的衝擊會非常大，但對於追求進步的管理者卻是更好的機會。所以，對於中層人員受傷害一說，我個人是不贊同的。

企業及其管理就是在變革中不斷前進的，職場人也是一樣自己的思維與能力也需要不斷的進化與進步，如果你落後了管理，脫離了進步，面臨的結果就不是受到傷害的問題，而是直接被淘汰出局的問題了。

物競天擇，其實扁平化管理也依然沒有敗退層級管理和傳統職能管理的束縛，在不少企業的實踐中，扁平化與傳統職能管理也很難界定清楚，現在不少企業業已跳出扁平化管理的束縛，企業的組織形式有個進一步的變革。不知道，這次受傷害的又是誰？

回答倉促，不足之處請包涵。

有人回答該問題，並以海爾所謂的“小微模式”舉例，實踐和時間已經告訴我們，張先生這次的“創舉”，貌似創新，實則折騰。再者，該模式與扁平化管理風馬牛不相及，以此舉例，謬也。對於各大集團（本人央企出身）而言，所謂扁平化管理，不過是一種美好的願望罷了。十幾年前，扁平化如火如荼。現如今，還有多少集團在搞“扁平化”？！管理，很大程度上比拼的是內部流程的規範和資訊的通達。至於扁平化嘛，已然被請進了垃圾箱，就不要被小編誤導，再談啥中層會咋樣啦。貽笑大方，徒留笑柄。

哈哈哈，看了回答這個問題的人對於實際工作中的利弊都是認識的很清楚的。我在這裡岔開一句。要是沒記錯的話，扁平化管理的提出和重視最早應該是在軍事領域，然後才拓展到了商業領域。

記得沒錯的話，應該就是在歷次海灣戰爭以後，整個中國軍事理念受到了巨大的震動，當時一個反覆強調的說法就是美國陸軍的一線士兵竟然可以在前線直接呼叫空軍部隊進行空中打擊。先不要說你一個一線大頭兵你算老幾的問題，就是跨軍種的情報溝通和通訊聯絡，在第一次海灣戰爭的時候都還是不存在的事情。然後在阿富汗戰爭的時候，我們都覺得美國大兵直接呼叫空中打擊已經是天經地義的事情了。

這就是扁平化管理的精髓。前面有其他答案裡說扁平化管理是對組織的管理，是非常正確的。現在的美軍仍然是班排連營旅師軍，層級一個都沒有少，但是溝通效率和行動效率和海灣戰爭之前完全不是一個時代的效果了。

華為創始人任正非有句名言“讓聽見炮聲計程車兵做決策”。講的正是指在大資料、雲計算、IOT、AI智慧等為代表的新技術推進代，網際網路已經融入我們社會“政治、經濟、軍事、民生”等生活的方方面面，成為我們生活的一部分。隨之建立在工業時代“流水線”式的科層管理方式，已經不能適應各方面的發展與競爭需要。

一、如果上面這句話不太通俗易懂，那我們就從最簡單的理解開始。

大家回憶一下，我們經常看的戰爭電影，無論是《變形金剛》裡的美國大兵呼叫炮火攻擊汽車人、還是《戰狼2》裡的吳京呼叫艦隊對敵人進行定點的火力打擊。都可以看到現在組織在網路協同下的快速反速能力的強大。

在傳統科層式管理的組織架構裡，這些面對“不確定性競爭”的敏捷反應根本無法做到。

二、我們通商另一種形式的商戰案例來理解一下。

不知道看到這篇回答的讀者，有過淘寶/天貓購物的經歷或是騎共享單車、叫過滴滴打車。我們看小小的網紅店，例如李佳琦、張大奕等；一個小團隊幾十個人利用網際網路工具完成幾十億的年銷售額。小小團隊利用智慧管理工具管理一個城市幾萬---幾十萬的服務主體。而這些，往往是過去那些幾萬人的大企業才能實現的事業。

三、問題來了，組織面對網際網路工具、資料智慧驅動的新的社會化協同競爭。

和平年代先不談戰爭的大規模人海戰、變成特種作戰的問題。就談一下經濟競爭，工業時代的流水線式生產創造出來的標準代產品，不僅供大於求、不能滿足80、90、00追求自我張揚的個性需要，而且讓組織有著巨大的成本壓力。

社會的進步、歷史的潮流浩浩蕩蕩，不會因為任何人的主觀意志為轉移。任何組織，無論是幾千人、幾萬人、幾十萬人、幾百萬人、上千萬人，與全球全人類相比都是少數派。雖然，考慮到社會穩定性問題，政府與企業組織都不可能置之不理、或採用冒進的方式進行改革。但是，如果92年的國有轉制下崗潮，安置只能解決基本生活的問題。要過上好的生活，只能是與時俱進去學習、去適應時代的變革，重新找到人生的方向。

所以，“扁平化管理是對中層最大的傷害”這種思想的傳播與引導才是真正的一種“讓人迷失”的傷害。

任何問題，在一個小的範圍內是看不清真像的！只有拉開時間續度、拉開空間維度，深入對真正的“愛與善”進行思考，才能得出正確的答案。道理如同，給錢是施捨而不是慈善，幫助貧者走出貧困才是慈善才是公益才是大愛的道理一樣。

有時候不得不承認，等級制度或許是人類最偉大的發明。

所謂的扁平化，翻譯成人話就是沒有上升空間。當然，也有一種情況是機構太小且無法長大。

脫離了經營，單純去談管理，那就都是瞎扯淡，別人家的看看就好，別照搬就好了，否則只能是東施效顰，邯鄲學步的效果

這句話有道理，扁平化一般使中層管理者實質變為基層管理者，大大增加了其管理幅度，管理最核心的領導力能力提升變得困難，同時使管理難度增加很多，畢竟沒有基層小組長了。其次，扁平化取消了中低層員工職位晉升激勵機制，這個是要命的，對於骨幹員工來講，職位晉升是最重要的激勵機制，這個機制缺乏會帶來很多其他問題。第三，中國企業本沒有扁平化管理的必要，扁平化是為了解決決策效率問題，西方企業管理理念是嚴格等級官僚體系，越級指揮及跨級彙報是不允許的，因此層級太多會引起決策效率問題，這是扁平化管理的初衷。在中國，越級指揮及跨級彙報現象普遍認可，因此不存在這方面影響決策效率問題，企業效率低不是決策效率問題，是其他問題，因此推行扁平化一定不會取得成效並且會帶來嚴重問題。

扁平化是企業組織管理過程中的必經階段。從國內開始進行扁平化演變到現在至少十多年的時間了。儘管不少企業一直在倡導和實踐扁平化，但是扁平化真正落地的還不是普遍性的。

作為改革開放的後起之秀，中國企業的管理本土化的影響主要是文化，而在管理理論和實踐標準上受到發達國家的影響非常大。從理論層面說，對中國的企業管理影響最大的兩個國家分別是美國和日本。尤其是美國對中國企業的管理輸出最多。美國成名的企業，比如通用電氣、可口可樂、沃爾瑪、通用汽車和美國著名的管理學家，比如德魯克、邁克爾波特、明茨伯格等人對中國企業的管理影響深遠。在組織形式和組織管理方面同樣如此。

中國傳統的金字塔式的職能型組織架構，也是繼承於西方的管理模式，講究明確分工與清晰的層級劃分。在一段時間內，金字塔式的組織架構以其高效的執行推動中國企業的快速發展。但隨著科技的進步、企業規模與戰略需求的變化，金字塔式組織架構的弊端就逐步呈現出來。

如圖：

1.金字塔式組織的底層邏輯是規範化和標準化。

有過職場經歷，甚至學習過管理理論的朋友都知道，在企業管理過程當中要實行標準化管理，產品標準化，作業標準化，員工行為標準化，客戶服務標準化。曾幾何時，這些標準化的模式和行為成為企業一路前行的利刃，成為企業做大做強的有利保障。

然而，現在的時代變了，以網際網路為基礎的技術進步推動市場的發展，市場碎片化、客戶碎片化、服務碎片化。這個時候一刀切的統一標準化行為就不能夠適應市場需求，也不能夠滿足客戶需要。標準化成為僵化的體制，引起企業市場拓展能力的下降與業績的萎縮。

2.金字塔式的管理是建立在資訊不發達和精細化分工的基礎之上的。

傳統的精細化管理，要求崗位分的越明細越好，在精細分工的邏輯下，不但崗位越分越多，而且職級也越來越多。伴隨著企業的逐步壯大和業務及專案形式的逐步負責，企業的組織機構越來越臃腫。因為資訊傳遞的障礙，基層的情況高層不瞭解，高層的意見和決定不能有效的傳遞到基層員工，而中層過於明細的分工使得彼此之間職能邊界過於清晰，在上傳下達和橫向協同的時候內耗加大，效率變低。

3.企業的間接成本和管理成本快速上升。

在金字塔式的組織管理基礎上，一方面資訊失真造成效率下降，另一方面崗位與人員越來越多，但人均勞效卻越來越低，無形中人力成本、辦公成本明顯上升，而人均創收能力卻不能有效上升。大企業病和“肥胖病”就發生了。關鍵時候，企業的高層力不從心，望人興嘆。

資訊傳遞的失真、勞動效率的下降和管理成本的上升，無法推動企業的有效發展，久而久之成為企業發展的障礙，便呼喚新的組織形式，呼喚組織變革了。

這種情況國內並不少見，比較代表性的，大家可以看一看海爾的組織變革。儘管張瑞敏提出過OEC管理，儘管啟用休克魚，儘管組織倒三角，但最後還是擺脫不了尾大不掉，臃腫無效的組織弱點。所以海爾實行組織變革，實行小微平臺，搭建產業與生態化的組織體系。

有人說，海爾的小微平臺是建立在人單合一的基礎之上的，這沒錯。但小微平臺的變革根本還是一場組織變革。是基於海爾集團整體組織模式的變革。

十幾年前，就有企業倡導組織扁平化。很多朋友也都經常談到組織扁平化，很多人一旦提起組織扁平化，就直接指向精簡部門和減少層級。這沒錯，扁平化一種直接體現形式，就是層級與部門的精簡。但只是這麼認為還是不完整的。

1.扁平化的底層邏輯是在分權變革的基礎上提升企業執行效率。不管精簡部門也好，減少層級也罷，都是為了在最短的時間內傳遞真正的資訊，保障執行路徑的最短化，保障決策資料和資訊傳遞的及時有效性。

2.扁平化在組織形式上是傳統層級模式的進化，開始模糊層級的限制。

原來清晰明確的職能邊界開始進行合併，管理者管理的深度和寬度都發生明顯的變化。職能與部門之間的協同要求更強，所有執行載體更加靠近戰略中心與決策中心。基於上傳下達定位的中間層越少越好。

3.扁平化在分權方面也做出的顛覆性變革。作為寬幅度管理的負責人被授予的權力更大，而集體執行的中基層權力變小。這樣使得高階執行層在進行工作協同、資源配置和資訊傳遞的時候力度更大，方向性更強，效果更好。

4.對中高層的管理素質和行為模式提出了新的要求。

作為管理者，親力親為的時候變少，更傾向於職能範圍內資源的調配與不同流程或者只能之間額工作協調，更傾向於團隊的打造和團隊效率的提升。當企業規模擴大或者業務型別增多時，由原來的增加層級和崗位轉變為增加管理幅度和職能寬度。

在扁平化過程中，企業原來的崗位和人員都是受到影響的，比如中層。那麼，扁平化對中層的衝擊有哪些呢？

在回答這個問題之前，我首先界定一下企業的中層。很多人把企業的中層界定為部門負責人這一中間執行級別，實際上這種界定是不合理的。從企業經營的角度講，決策層是企業的最高級別，是真正的高層。但企業的決策層一般是在董事會這個層面的，企業的真正決策、規劃和戰略行為都是在董事會這個層面完成的。如果說，你們的企業是又總經理完成的，那只有兩種情況，一種是老闆兼總經理，另一種是總經理本身是董事會成員。這樣的話，決策還是在董事會那裡。所以高層的定義我們指董事會。而被很多人視為高層的CEO或者總經理、副總等人，其實是在執行層面的，是執行層的負責人，基於企業全域性角度，我們可以準確的稱之為執行高層。從這個視角看，大家所說的中層是指執行中層。

1.精簡。在扁平化的過程中，大部分原中層人員要麼變為執行骨幹，手中的權力被收回，只對自己的執行結果負責，要麼管理的職能擴大，甚至超出自己的能力範圍。

2.自己工作方式的變化。原來的組織、監督和簡單的責任分配方式受到挑戰，在團隊打造、部門協同等方面面臨前所未有的問題的困難。

3.執行力與領導力的要求同時兼備。扁平化的組織要求管理者不但具有很好的執行能力而且要有領導力，在團隊影響、團隊成長與團隊工作輸出方面發揮更重要的作用。

在這一過程中，原來固步自守的中層受到的衝擊會非常大，但對於追求進步的管理者卻是更好的機會。所以，對於中層人員受傷害一說，我個人是不贊同的。

企業及其管理就是在變革中不斷前進的，職場人也是一樣自己的思維與能力也需要不斷的進化與進步，如果你落後了管理，脫離了進步，面臨的結果就不是受到傷害的問題，而是直接被淘汰出局的問題了。

物競天擇，其實扁平化管理也依然沒有敗退層級管理和傳統職能管理的束縛，在不少企業的實踐中，扁平化與傳統職能管理也很難界定清楚，現在不少企業業已跳出扁平化管理的束縛，企業的組織形式有個進一步的變革。不知道，這次受傷害的又是誰？

回答倉促，不足之處請包涵。

有人回答該問題，並以海爾所謂的“小微模式”舉例，實踐和時間已經告訴我們，張先生這次的“創舉”，貌似創新，實則折騰。再者，該模式與扁平化管理風馬牛不相及，以此舉例，謬也。對於各大集團（本人央企出身）而言，所謂扁平化管理，不過是一種美好的願望罷了。十幾年前，扁平化如火如荼。現如今，還有多少集團在搞“扁平化”？！管理，很大程度上比拼的是內部流程的規範和資訊的通達。至於扁平化嘛，已然被請進了垃圾箱，就不要被小編誤導，再談啥中層會咋樣啦。貽笑大方，徒留笑柄。

哈哈哈，看了回答這個問題的人對於實際工作中的利弊都是認識的很清楚的。我在這裡岔開一句。要是沒記錯的話，扁平化管理的提出和重視最早應該是在軍事領域，然後才拓展到了商業領域。

記得沒錯的話，應該就是在歷次海灣戰爭以後，整個中國軍事理念受到了巨大的震動，當時一個反覆強調的說法就是美國陸軍的一線士兵竟然可以在前線直接呼叫空軍部隊進行空中打擊。先不要說你一個一線大頭兵你算老幾的問題，就是跨軍種的情報溝通和通訊聯絡，在第一次海灣戰爭的時候都還是不存在的事情。然後在阿富汗戰爭的時候，我們都覺得美國大兵直接呼叫空中打擊已經是天經地義的事情了。

這就是扁平化管理的精髓。前面有其他答案裡說扁平化管理是對組織的管理，是非常正確的。現在的美軍仍然是班排連營旅師軍，層級一個都沒有少，但是溝通效率和行動效率和海灣戰爭之前完全不是一個時代的效果了。

華為創始人任正非有句名言“讓聽見炮聲計程車兵做決策”。講的正是指在大資料、雲計算、IOT、AI智慧等為代表的新技術推進代，網際網路已經融入我們社會“政治、經濟、軍事、民生”等生活的方方面面，成為我們生活的一部分。隨之建立在工業時代“流水線”式的科層管理方式，已經不能適應各方面的發展與競爭需要。

一、如果上面這句話不太通俗易懂，那我們就從最簡單的理解開始。

大家回憶一下，我們經常看的戰爭電影，無論是《變形金剛》裡的美國大兵呼叫炮火攻擊汽車人、還是《戰狼2》裡的吳京呼叫艦隊對敵人進行定點的火力打擊。都可以看到現在組織在網路協同下的快速反速能力的強大。

在傳統科層式管理的組織架構裡，這些面對“不確定性競爭”的敏捷反應根本無法做到。

二、我們通商另一種形式的商戰案例來理解一下。

不知道看到這篇回答的讀者，有過淘寶/天貓購物的經歷或是騎共享單車、叫過滴滴打車。我們看小小的網紅店，例如李佳琦、張大奕等；一個小團隊幾十個人利用網際網路工具完成幾十億的年銷售額。小小團隊利用智慧管理工具管理一個城市幾萬---幾十萬的服務主體。而這些，往往是過去那些幾萬人的大企業才能實現的事業。

三、問題來了，組織面對網際網路工具、資料智慧驅動的新的社會化協同競爭。

和平年代先不談戰爭的大規模人海戰、變成特種作戰的問題。就談一下經濟競爭，工業時代的流水線式生產創造出來的標準代產品，不僅供大於求、不能滿足80、90、00追求自我張揚的個性需要，而且讓組織有著巨大的成本壓力。

社會的進步、歷史的潮流浩浩蕩蕩，不會因為任何人的主觀意志為轉移。任何組織，無論是幾千人、幾萬人、幾十萬人、幾百萬人、上千萬人，與全球全人類相比都是少數派。雖然，考慮到社會穩定性問題，政府與企業組織都不可能置之不理、或採用冒進的方式進行改革。但是，如果92年的國有轉制下崗潮，安置只能解決基本生活的問題。要過上好的生活，只能是與時俱進去學習、去適應時代的變革，重新找到人生的方向。

所以，“扁平化管理是對中層最大的傷害”這種思想的傳播與引導才是真正的一種“讓人迷失”的傷害。

任何問題，在一個小的範圍內是看不清真像的！只有拉開時間續度、拉開空間維度，深入對真正的“愛與善”進行思考，才能得出正確的答案。道理如同，給錢是施捨而不是慈善，幫助貧者走出貧困才是慈善才是公益才是大愛的道理一樣。

有時候不得不承認，等級制度或許是人類最偉大的發明。

所謂的扁平化，翻譯成人話就是沒有上升空間。當然，也有一種情況是機構太小且無法長大。

脫離了經營，單純去談管理，那就都是瞎扯淡，別人家的看看就好，別照搬就好了，否則只能是東施效顰，邯鄲學步的效果

這句話有道理，扁平化一般使中層管理者實質變為基層管理者，大大增加了其管理幅度，管理最核心的領導力能力提升變得困難，同時使管理難度增加很多，畢竟沒有基層小組長了。其次，扁平化取消了中低層員工職位晉升激勵機制，這個是要命的，對於骨幹員工來講，職位晉升是最重要的激勵機制，這個機制缺乏會帶來很多其他問題。第三，中國企業本沒有扁平化管理的必要，扁平化是為了解決決策效率問題，西方企業管理理念是嚴格等級官僚體系，越級指揮及跨級彙報是不允許的，因此層級太多會引起決策效率問題，這是扁平化管理的初衷。在中國，越級指揮及跨級彙報現象普遍認可，因此不存在這方面影響決策效率問題，企業效率低不是決策效率問題，是其他問題，因此推行扁平化一定不會取得成效並且會帶來嚴重問題。