感謝邀請，這就比較難辦了，想要改變一個人，必須得先改變她自己的想法，不然你們磨破嘴皮子，她只是聽聽而已，真的只是聽聽而已，找她的痛點吧。看她比較關心什麼人，或者關心什麼事，然後找到相應的切入點，比如：特別心疼你，你就可以跟她說說你自己心裡最真實的想法，最在乎的人去說服她她肯定會心裡不好受的。也希望你加油。

題主是想用企業管理的方式去進行家庭管理嗎？那恐怕是會受到挫折的。

為什麼呢？因為企業里人與人之間的關係，是一種契約關係，會有合同、制度、文化等等的約束，但為什麼家庭關係比企業管理複雜百倍？因為家人靠的是血緣、情感、倫理等牽制來形成關係，這本身就有不可取代性。

但看題主這麼煩惱，我就試著從“鄰家婆婆”的角度來幫你開解一下煩惱吧。

看題主的描述，家裡應該是三代同住的狀況，你的母親預計應該在40-50區間吧。

每天下班什麼都不幹，家務都給了老人。

家人不滿但怕傷感情不好說，偶爾說會被吼。

猜測中間除了行為模式已成習慣，勉強其改變會帶來的逆反心理以外，還有溝通理解欠缺的問題。

不如嘗試以下步驟：

（1）真誠細緻的溝通。——更老一輩的老人年紀大了身體不便，一直承受家務事的負擔不輕，如果大家都不願意分擔的話，是否適當請一請家政助理來幫助做家務？觀察她是否願意。

（2）第二點可能更加實用——其他家庭成員做不做家務？除了老人以外，家中還有你、你父親，其實家務事應該所有人分擔一些，不該長期攬在某幾個人身上。如果一切都讓你媽媽承擔，這也是極其不公平的。可能題主會覺得，多少年來中國式家庭都是母親在付出啊，但我們要看到，不論我們怎樣謳歌這種付出，它仍是極其不合理的狀態，家務事不應該強加在某一人身上，這樣大家的幸福感是建立在不平等之上的。

（3）在她偶爾行動做獎勵之後，明顯鼓勵並獎勵她的付出。例如表揚她做的很好，或者感謝她的勞動。這一點時長被忽視，但做過企業管理的人都知道，用語言等方式對員工進行的獎勵，是比實物獎勵長期效應更加好的。

你媽媽給錢讓她在家裡享福，不必到公司上班。其他老員工如果不是企業技術人員（力量），有二種方法（1）每月發基本生活，讓他們待崗。（2）買斷工齡。一次性發補助金。（3）合同期到不續簽《勞動合同》。以上三種處理方法，是得罪人的辦法，是考驗你領導水平和處理能力。

老油條和年輕以及工齡根本沒關係，老油條是指的“油”而不是“老”。老油條的“油” 是虛偽自私和逃避自認，說話信口開河，從來沒有行動，趨利避害，嚴重缺乏責任心和自我意識。

現在就來說說，老員工的問題。老員工天天混日子一方面是自我意識不完善，技術技能跟不上的原因，但是公司的原因也是重要方面。從國內優秀企業來看，好的制度和企業文化絕對可以讓一個平庸的人努力向上，最後有所作為。而不好的制度和文化也會毀掉一個優秀的人才。

企業有必要而且完全可以拿出措施，從源頭防止員工逐漸成為“老油條”，無論對企業還是對員工個人來說，這些工作都非常有意義。

1.量化考核指標 儘可能量化關鍵和核心指標，量化的指標具體、明確才能更好地評價員工的工作。比如有些指標儘管難以量化，但是企業仍然給出具體的數量指標，供員工參照。

零售巨頭沃爾瑪推行的“三米微笑原則”就是如此，員工的服務態度本來難以量化，而在這裡透過三米微笑和八顆牙齒就讓人意識到保持良好服務的基本要求。當然，沃爾瑪也並不是真的去考核微笑的距離是否確實在三米以內，而是要求員工心中要有這樣的服務標準和意識。

2.推行有效激勵機制 首先，摸準員工的需求和期望在哪裡，針對不同崗位和不同型別員工制定相應的激勵安排，完善各型別激勵體系，滿足不同員工的實際需求。 其次，激勵要公平，即使在實踐中做不到絕對和完全公平，但是要做到基本合理公平。

最後，以正面激勵為主，懲罰為輔，儘量多一些正面激勵，防止過多懲罰引起逆反心理。

3.制定自我工作標準

老員工由於技術嫻熟，所以工作標準如果定得過低將會給他們帶來更多混日子的機會，因此完全可以給予他們一定的信任，讓他們對自己的工作負起責任，確定自己的工作標準和考核指標。

4. 人性化解決老員工的問題

首先要及時約談

一旦發現老員工有消極怠工的傾向。管理者應該及時、坦誠地和他們約談，告訴他們其行為與公司要求的標準還有差距，和他們一起找出問題的根源，同時拿出具體的幫扶措施，切實改進他們的工作態度並提升工作能力。

最後一招也是萬不得已才解僱

部分頑固不化的“老油條”員工約談多次仍不改進，當符合解僱條件時，企業可以根據法律規定和公司制度解僱，雖然嚴格執行公司制度，但也不能全然冷酷無情。在解僱時，可以給予他較好的建議，提供一些就業資訊或者其他條件允許且力所能及的幫助。

畢竟在當初公司成立之時，很多老員工也是一路抱著堅持的信念和企業走過來的。

看單位性質吧，如果是機關事業單位或國企，那可能比較複雜一些，涉及一些“局外招”，咱不好深說。

如果是一般企業，排除背景、站隊因素，那麼可以按以下思路操作：

首先，能籤無固定合同的員工，一定是為公司做出了努力和巨大貢獻的，每個老闆都不是吃素的，國家規定員工服務超過10年公司不能辭退，如果老員工不合格，那在第9年就可以逼走，為什麼還要籤無固定合同？這個情況是不是應該先了解清楚再想對策！

第二，老員工已經無法勝任公司的發展現狀，請問公司有沒有積極的幫助老員工提升技能以適應發展？如果公司沒能力培訓員工，是否有和員工談讓員工積極自我增值？

第三，跟老員工好好談，老員工都是服務公司很久的人，對公司是有感情的，讓他們知道他們的作為已經損害公司利益了。

第四，如前面三條都無任何積極作用的情況下，調崗，比一般的員工調崗頻率高。最後，作為公司HR主管，逼員工走，有N種手段，但這些手段應該放在最後的最後。

老員工天天混日子怎麼辦？我帶領朗歐諮詢團隊常年為製造型企業提供駐廠輔導，在這過程中也會遇到很多“老員工”的問題，下面，我就從管理專業化的角度談談企業的“老員工”該怎麼管？

“老員工”的數量在企業中逐漸增多，由“老員工”所引發的管理問題也越來越受到企業重視。 企業從創業期步入發展期、成熟期，大都會面臨“老員工”的問題，這些跟隨企業多年、為企業的發展曾立下了汗馬功勞的老員工應該怎麼管呢?換言之，當新員工在一家企業工作了10年甚至更長時間以後，會出現哪些問題？為什麼他們會隨著時間的推移而變得積極性不高、創新不足等問題呢？作為管理者的你，又該如何管理呢？本文將為你一一探討。一、“老員工”身上的不足很多企業都開了很多年，在這麼多年的過程當中，有許許多多跟隨著我們一起從創業到現在的這個老員工，我們很多企業就覺得這些人對公司的忠誠度以及對公司過往所做的貢獻是不可磨滅的。但是呢，我們又感覺到，好像這些人有點跟不上我們企業發展變革的步伐，甚至會覺得這些人有些時候已經失去了創業時候的那種激情，沒有了創新的意識，主要表現在以下3個方面：1、積極性不高2、遇到問題相互的推諉，不願意主動擔責3、創新的能力不足老員工，無論是對公司的忠誠度，還是對公司的企業文化了解，都要優於很多新員工。但在創新能力，在服從性，組織紀律性，主動責任承擔方面，有的時候卻不如很多新員工。這是每個企業需要面對和解決的問題。二、“老員工”為何變成“老油條”混日子？

我到企業裡面調研，經常遇到有企業家跟我說：“張老師，我覺得這個人招來的時候蠻好的，為什麼在我的企業做了三五年以後，慢慢就變成老油條了呢？”

問題究竟出在哪裡？我從管理的責權利3個方面來解析。講到管理就離不開責、權、利，即責任、權力、利益。老員工在企業幹了十幾年，積極性不高，創新不足，該怎麼辦？管理的金三角：責權利對等原則大家可以看這幅圖，這幅圖上面有一個三角形，左邊是權力，右邊是利益，下面這條邊則是責任。這個由權力、利益、責任構成的等邊三角形，我把它稱之為管理的金三角。怎麼理解這個管理的金三角呢？在一個管理規範，制度健全，企業文化良好的公司裡面，由責權利構成的這個三角形應該是等邊三角形，即，你做到什麼樣的崗位的時候，企業賦予你相應的權力，以及享有跟這個權力和職等職級相關的收入，也就是你的利益，與此同時，在工作過程當中你必須要承擔相應的責任。管理金三角是企業管理的理想狀態，即責任、權力、利益是對等的，可以理解為如果要讓員工承擔一定的責任，就應該賦予其完成責任所必需的權力，並給予其與所承擔責任對等的利益。換言之，有多大的權力，就享受多大的利益，同時承擔相應的責任。很多人會想，要是都這樣，我坐到哪個位置，我就承擔哪些責任，我就獲得多少利益，管理不就簡單了嗎？但趨利避害是人的本能，每一個人都希望權力越來越大，利益越來越多，而承擔的責任卻越來越小。老員工在企業幹了十幾年，積極性不高，創新不足，該怎麼辦？管理的金三角演變成“等腰三角形”

特別是當一個人的權力和利益趨於穩定的時候，趨利避害的本能表現得更加明顯，久而久之，管理金三角就會從原來的等邊三角形變成等腰三角形，這就是很多員工做了三五年後變成“老油條”的原因。

三、老員工該怎麼管？1、工作任務的細化入手我接觸了很多的製造型企業老闆，他們經常就問我：“張老師！能不能幫我建一套體系？怎麼樣能夠透過考核，透過股權激勵來管好我身邊的這一撥人？”其實，管理管理，我們不能夠直截了當地從人入手。比如，老員工這個問題，我們也不要首先就給他貼個標籤，而是要從事情的角度去看這名老員工是否符合我們的企業的用人標準。老員工在企業幹了十幾年，積極性不高，創新不足，該怎麼辦？所以，我們得從這名老員工工作任務的細化去入手，明確他的工作任務。其實任何的管理動作都要從事情入手，而不是簡單粗暴地對人進行“處置”。比如，我們朗歐諮詢專案上，都要求做物料排查動作，在推行過程中，也時常會遇到很多阻力，一些員工總會說“沒時間、忙”，很多管理者遇到這種情況，可能首先想到的是如何去批評這名員工，其實，從管理專業化的角度來說，我們需要去理他所做的事。管理者，你需要到現場用資料統計的方式，看看這名員工到底有效時間是多長？當你做到知情的時候，很多問題就會迎刃而解，員工也許會反駁你，但當你拿出統計資料，他也難以在事實面前狡辯，所以，做管理，要從工作任務的細化入手，老員工的管理更是如此。2、頻繁的檢查頻繁的檢查，就是頻繁的介入他所做的工作，頻繁的看他所做工作到底做得怎麼樣。及時的檢查，就是對我們的團隊，對我們的下屬所做的工作保持過程關注。很多人在做管理的時候，疏於對過程的關注，動不動就講，“我把這個事情交給你了，你只要給我結果就好了”，以目標、結果為導向也沒有錯，但作為管理者你更多的是要關注過程。如果沒有好的過程，結果往往會不盡人意。老員工在企業幹了十幾年，積極性不高，創新不足，該怎麼辦？3、讓其行為與其收益要掛鉤，明確責、權、利老員工的權力和利益穩定以後，他就會推脫責任，這個時候管理的金三角就從一個等邊三角形變成了一個等腰三角形，那怎麼辦呢？改變其行為收益，當他不願意承擔責任，當他做的事情有問題的時候，要讓他的行為與其收益掛鉤。我們改變員工的行為收益，來平衡他的責權利之間的關係。舉一個生活中常見的例子：今天闖了紅燈，罰款200元並扣3分，這就是行為與收益掛鉤。假如沒有罰款、扣分的結果反饋，紅綠燈就會變成擺設。當然，這個收益不一定就是金錢，也可以是精神層面的東西。比如，曝光他的不良行為，總之，就是要做到行為與收益相關聯。4、公開地評價，實時地總結他的工作我們對待老員工，要頻繁的、實時的去總結他所做的工作。只有總結才能讓他看到自己的優點，看到自己的不足，最重要的是要公開的評價。很多企業在公開評價這方面做得很差。我記得曾經一個老闆問我：“張老師，我年底想拿20萬塊錢給員工發獎金，你覺得怎麼發呢？”遇到這個問題，我一般的建議就是讓他別發了，不是說捨不得這個利益的問題，而是我們拿了這個錢，我們要能夠讓員工都能夠接受，這個前提就是要做到原則上公平。那麼，怎麼樣做到原則上公平呢？任何的總結，任何的評價，我們要敢於公開，敢於曝光，敢於讓公司所有的人都知道。老員工在企業幹了十幾年，積極性不高，創新不足，該怎麼辦？公開，就意味著一種公平，公開就意味著一種正義。在我們企業裡面，要樹立這種正能量。至今我對企業裡面的一個場景記憶猶新：逢年過節，老闆挨個地把員工叫到辦公室，遞給他一個信封，信封裡面裝著金額不等的“暗補工資”，員工走時還不忘跟他說，千萬不要告知其他同事，因為你拿的“暗補工資”比他們都高……可是過不了幾天，消極的聲音就出來了，有些員工抱怨自己工作能力比張三好，憑什麼他的“暗補工資”比我高？我的學歷是本科，李四是大專，為何我的獎金比他還要少？你看，發錢發出了一堆抱怨，影響了員工的積極性。結語：“老員工”也都是由新員工“進化”而來，作為管理者，首先不要帶“有色眼鏡”去看待老員工。亨利·福特有句名言,他說“我僱的明明是兩隻手怎麼卻來了一個人。”言外之意就是，人不是機器，人有豐富的情感，很容易受習性的支配、影響，所以，無論新老員工往往會受習性的支配、影響，陷入舒適區，造成積極性不高、創新不足等。

因此，作為管理者，我們要相信所有的老員工都是“好員工”，但是要防止他們變成“壞員工”，這就需要我們從管理的規範化入手，用管理的手段去調動老員工的積極性，發揮其更高的價值。