首先你在接手這個店，第一要看它現在的銷售網路與渠道，以往二年的的銷售額是多少？有多少個終端銷售點，每個銷售點的年營業額是多少？有幾個學校是直營的？有那幾個文具品牌代理權？清點一下庫存商品有無死貨。弄清這幾個問題，做一個簡單的財務評估，正常的話20萬的轉讓費應該是合理的。

接手後，首先把幾個品牌的代理權鞏固一下，看一下上一年的進貨額度，跟供應商進行細緻的談判，爭取拿到最低價格，然後給每個網制定出銷售階梯式折扣額度，排程下面的的積極性，有人脈的話，開拓直接與校方對接，來增加銷量，如果沒有幾個品牌代理權，或是二線品牌，這個你就要慎重考慮，正常這樣規摸的店一年歉個40萬左右沒問題，祝你成功！

近五年來身邊不少朋友們都在談論這話題，周邊朋友們作什麼賣買的都有，作什麼賣買現在收入都不可觀，所以您一定要三思後行啊？。。。

一、去中間化已成零售升級趨勢，文教用品批發缺乏成長空間

從網際網路，商業效率、市場競爭和消費體驗來看，去掉中間環節是大趨勢並且早已開始。多餘的中間環節會增加成本，也是產品進入市場的障礙。大部分的批發環節都面臨著被去除的風險，最少業績已經下滑一段時間了。即使影響相對較小的農產品批發，也面對著生鮮電商和到家服務的去中間化。

文教用品批發主要面對的是省會城市小b端專營店或者教育機構，同時也會兼營一些零售業務。文教用品專營店由於進貨量不夠大，批發環節就成了其補充商品的來源之一，其透過阿里1688平臺進貨的機會不是很多。對c端來說，企業客戶是資源之一，不過透過線上或者麥德龍等購買的也不少，學生消費倒是一個很大的群體。

雖然學生市場很大，但消費習慣和渠道的變化對批發影響還是不小。其實目前文教用品批發的經營狀況比以前下降很大，加之去中間化趨勢，從整體來看，文教批發不會有太大的成長空間。

做批發往往會有一些品牌的合作，一些做得比較大的批發供應商，都會代理一些文教品牌，比如得力或者晨光等。供應商的合作，是這些文教品牌的渠道選擇之一，不過這種合作方式因為要看能力，並不具有代表性。

重要的是文教批發的客戶有多少，比如多少專營店或者輻射的縣市級市場，也有做商超渠道的等。一部分使用者和渠道可以現金交易，也有部分會出現壓款現象。在行業競爭中如果商品同質化嚴重，很容易出現在價格和服務上讓步，以便佔領市場的行為，這在文教市場十分常見。

對使用者和渠道的競爭，核心還是對流量的爭奪。在新零售或者社交電商方面，文教用品缺乏這種基因，商品週轉率和消費群體並不一定適合社群運營模式。按照題主所說的批發模式，也幾乎不可能出現線上線下融合的運營模式，可以說缺少流量增長的窪地。

每個行業都有遊戲規則，進貨渠道、使用者需求、客情維護和產品價值等，都需要一定的經驗和專業能力來推動。一些人覺得拿一套邏輯和模式，可以做全領域並不見得可行。因此再進入這個新領域，無經驗一定是硬傷。

文教用品商鋪轉讓時，更多的是費用和商品，其渠道資源和使用者關係並不能全部交付，或許有沒有做好客情維護都不好說，這一點完全可以當做從零開始。如此，找使用者滿足需求，商品庫存消化和結構調整，資金使用以及行業競爭摸索，都需要一定的時間成本，走些彎路不奇怪。

問題將會在商品週轉和銷售額方面體現出來，最後看的是變現能力，現金流為主利潤為輔。嚴格來說，文教用品屬於耐用消費品，沒有保質期一定比做餐飲省心不少。

學生需求還是很大的，文教用品也有市場，只是這個市場能有多少成長空間實在不樂觀。市場規模、行業發展、社交化商業、異業聯盟等，都是現今的趨勢，但批發更注重渠道反而缺少這些能力，實在不是一種有前景的模式。雖然事在人為，也會有做得不錯賺錢的，但對小白來說，文教用品批發不是一個好選擇。