外企民企沒有絕對的好壞，世界五百強有一大半都是外企

1.外企vs民企之爭，一方面是個機率問題，沒有絕對的好壞，而且行業差異較大，主要還是看行業發展趨勢，發展好的行業無論外企還是民企 都是爭相加入，在外企不如民企的行業，比如通訊，都被華為把市場佔了，那外企成長空間就有限！

2. 其次，外企崗位確是更細，但流程和體系是更加標準化的，最近幾年國內日的民營企業也在不斷尋求這種體系的標準化，不斷尋找外企的優秀人才，當然有人會說，很多外企的人才適應不了民企的文化，那隻能說適應不了的根本就不是人才，可能是被淘汰的廢材！

3.最後，去外企也不一定會幹到退休，入職就要考慮的是什麼時候會離開那裡？ 下一步離開後的打算？利用這幾年積累資源和人脈，為下一階段做儲備。

去不去外企，就像很多人說的，找物件不要找xx人，多聽別人怎麼說，自己多觀察瞭解，最後自己做決定，找工作就像找物件，別人說的都不算，自己的感受最真實。

第一：外企確實分工明確，崗位職責清晰，工作流程和體系更加的標準化，這是很多中國企業無法體會的，你看一下餐飲行業就能感受到外企的分工明確。在15年前，中國大陸KFC、麥當勞、必勝客、星巴克盛行，中國本土的餐飲企業也多是學習和參考他們的管理制度，崗位職責，訓練體系，慢慢發展到現在的這麼多經典餐飲公司，可以說只有在外企帶過才能感受到外企公司清晰的職責。清晰的崗位分工有利有弊，好處在於明確分工可以快速的評估出各個員工的效能，工作認可度較好，弊端在於，因為清晰的崗位職責，會讓人在崗位上沉澱的時間較長，使之覺得，晉升緩慢。

第二：外企的訓練，之所以外企有清晰的分工，是因為他們的管理邏輯相對簡單，分工明確，加之標準的崗位教導，使得組織結構相對非常穩定，另一方面在外企中高層管理人員的訓練中，清晰技法訓練和心法訓練。技法訓練是工作的標準，心法訓練偏重人員素質能力的提升。以保證中高層管理的品質。（心法、技法名字不一樣，但邏輯都是這樣的）。

第三：外企的成長空間，所以外企的成長空間小是一種表象，試問那個老闆，那個公司會壓著有能力的員工不予提升，外企更不會犯這種錯誤。之所以成長慢，是兩方面的原因：一是，因為分工和訓練明確，在外企的組織框架中一般多是降級升任的，就是副總經理的官銜可以完成總經理的事情了，主管可以完成經理的事情了，而顯得晉升緩慢。二是因為很多的外企講求心法訓練，所以，在某個崗位上沉澱的時間會比較常，而顯得晉升緩慢。就像我的經歷，在我外企的餐飲單位工作10年，晉升到區域負責人（華東區）。如果我在中國的企業我預計5-6年就能做到。但我也很感謝這段沉澱，讓我有了更深的能力積累。

第四：外企的適合期，因為我的外企經驗，給你一些意見，什麼時間斷在外企比較合適，我個人覺得，一方面在剛剛步入社會，外企是個很好的大學，可以提升修煉自己。另一方面在外面打拼一段時間後，在35歲以上，進入外企也比較適合，這個時候已經少了創業夢的激情，多的是生活的沉澱。和對穩定的追求，這個時間進入外企也是個不錯的選擇。

最後，外企確實分工明確，不代表晉升緩慢，但確實晉升沒有中國企業那麼快。不同的行業不同的階段，外企和本國企業有不同的利弊。分析好什麼適合現在的自己最重要，加油！

我分享一下我自己的個人經歷吧，我覺得企業分工粗與細和國企，民企，外企沒有太多的關係。

我第一份工作是在一個大型國企，汽車廠。大家知道汽車廠裡邊是很多人的，分工非常細。我當時進去之後，我的工作是坐生產計劃和排程，我的工作非常簡單，早上起來把MES系統開起來，讓產線的機構能收到啟動指令，然後下午的時候在生產結束之後做一個生產報表發給所有領導。因為汽車廠的生產很平穩，中間事情很少。如果說製造業所有工作加起來有100%的話，我的工作只有5%。

於是我覺得我的前途渺茫，我就辭職離開了。我到了一家美資世界500強企業的一個子公司。規模不大，大概500個人，辦公室白領40個左右。它的母公司比汽車廠大。這種公司的好處就是體系很完善，人不多所以你能接觸到很多很多的工作內容。同樣的還是100%，我在這裡能學到30%，接觸到50%。總共有 80%都見過。所以這種企業鍛鍊人，而且你能學到它完整的體系。

綜合自己當下的具體狀態：生活狀態，能力水平，個性特點，職業規劃路徑等等，對應所考慮的具體的職位特點，反覆對比再作決定。

注意：

大趨勢與我們每個個體的境遇完全是兩碼事。一個宏觀，一個微觀。

不要直接把大趨勢套在自己身上。

就算真的有這樣的趨勢“外企分工太細，成長空間有限”，也不能代表你當下遇到的外企職位就一定是這樣。更不能代表你遇到的“非外企”職位就一定不是這樣。

在20年前，中國市場剛剛對外開放不久，外企攜資本以及先進的營銷、管理理念優勢進入中國，輕鬆吊打憨厚土氣的民營企業。那時進入外企是很讓年輕人嚮往的事情。

時間長了就發現，西方人很重視“分工”，工作都是分得很細緻的，謂之“專業人才”，“專業精神”。專是夠專了，但損失的是全域性觀。

進一步更發現，外企有職業天花板，能做到總監的都不多，上層基本上由總部、海外派來中國坐鎮，以便管控。而企業普遍的“金字塔”結構，也讓人越往上走機會越少。所以有“成長空間有限”一說。

經過20多年的追趕，民企與外企之間已經沒有太大的差距，有些民企甚至提供明顯更高的工資待遇、辦公環境、職業發展前景。

所以，外企的不足，就更容易被注意了。