新上任，大家相互不瞭解，容易產生這樣的問題。要本著謙虛謹慎的態度，從自身下手找到問題的癥結，多溝通交流，多爭取理解和支援。

在工作中思考的多一點，安排的周密一些，想同志們所想，急同志們所急，同心同力做好工作。同時，下級服從上級這是基本的管理常識，在必要的時候要透過相關規章制度和組織程式來糾正問題，做領導的必須要有雷霆手腕，否則難以服眾。

非常好的一個問題，我嘗試給一個回答，僅供參考：

1、建立信任

初次帶團隊，首要的是建立信任，除了你要深入瞭解團隊成員，也要讓團隊成員深入瞭解你，建立信任也有很多種方法，但是我認為，建立信任最有效的辦法是打勝仗。只有透過打仗且打勝仗凝聚起來的團隊信任才是最穩定的信任，因為團隊成員會透過打勝仗，收穫自信與成就感，增加對團隊的歸屬感，進而增加大家追隨你的意願和建立對你的信任。

2、建立秩序

初次帶團隊，樹立規矩建立秩序是非常重要的，建立秩序最重要也是有效的辦法是目標管理或者叫願景管理。目標管理除了要告訴大家團隊未來的發展方向外，也要和團隊就當前的工作目標及績效衡量辦法達成一致，讓大家建立對“付出-回報”模型的信心。有了明確的方向和目標，你在開展管理工作的時候也就有了工作指南，你的工作也會越加得心應手。

3、提升自身的管理能力

問題本身是實際是一個績效管理的問題，或者更具體的是一個績效反饋的問題，我們可以使用GROW模型、STAR面談法、溝通的二級反饋技術，情境領導等技術來對團隊成員進行輔導，這些技術我會在我的專欄“超級專案經理應該掌握的99種武器”中依次介紹，也歡迎大家關注，一起學習一起討論一起進步。

感謝你的提問，我之前也在一家銷售公司帶團隊的，以我個人經歷而言，我覺得你所在的這個團隊凝聚力應該不好，應該有兩個方面的認知，第一，個人覺得你應該清楚的認知你自己的團隊理念，你得讓你的組員知道你是為他們服務的，也是確實是實實在在想這個團隊越來越好的。換句話說，就是你個人先付出，讓大家看到你的付出，由此來喚醒大家，從而加強團隊的凝聚力。以我而講，我當時也是從別人手上接過這個團隊主任的位置，剛開始的時候，組內氣氛很差，人員也少，能出產能的人更少，可以說前3個月，我基本都是9點以後到家。幫助大家處理任何問題，手抓手教，讓大家看到我的真心。3個月以後，基本團隊就可以形成另外一種風氣了。這個時候你組內在組織一些活動，很快團隊就會有新的凝聚力。(這個時候你也一定要招人，讓組員感受到壓力)

第二點，就是當你做了所有你能做到的工作以後，還是有那些刺頭在挑刺，那你就得立馬採取措施，不能讓一顆老鼠屎毀了你的心血。想著各種辦法請他離開，他不合適你們組。(就用各種條規條律去限制他，這樣的人肯定不會遵守這些東西)

“我說下屬1句，下屬反駁我3句”，初次帶團隊，如何管理下屬？第一、權威

你說下屬1句，而下屬反駁你3句，這就是沒有權威的體現，下屬覺得你說的不對，或者還沒有幫你當做是他的領導，所以初次帶團隊如何建立權威是很重要的，如果沒有權威，後面你再有宏圖大志，再有管理方式也難以推行。

如何建立權威呢？首先要有脾氣，尤其是剛帶領團隊，如果你不能鎮住場面，後面將是非常艱難的旅程。所以為什麼很多領導剛上任脾氣都不怎麼好，但是過階段你會發現脾氣其實還好，就是這個原因。

當你說1句，下屬反駁你3句的時候，無論你是對是錯，都要馬上告訴下屬閉嘴，有問題可以私下跟我說，而不是在公眾場合不停的反駁。

其實這個時候和你說話的對錯是沒有關係的，因為一個正常的下屬，如果把你當成領導，覺得你說話不對，也不會當面頂撞你，而是會私下或者委婉的表達出自己的想法。

很多人會誤解管理書籍上說的，比如只有強化自己的能力才能夠讓下屬尊重你，其實這個想法毒害了不少管理者，你要知道，敢發脾氣本身就是一種能力。

自身業務能力非常重要，就是你對一些事情的看法以及處理方式要讓下屬信服，要讓下屬覺得你是一個有能力的領導，下屬才會尊重你。

但這裡還有一個先後順序，如果你僅僅是指望透過展現自己的業務能力去贏得下屬尊重而沒有脾氣的話，那麼你是很難做到的，人性都是這樣的。

當你有了脾氣，下屬會覺得你是一個有決斷力的領導，相反，下屬會覺得你是窩囊廢，連下屬都敢和你頂撞。

這就是理論派和實戰派的區別，就好像學武術一樣，學的時候你要學習很多套路，但真正打仗的時候，你可能只用一招，而這一招就是一定要懂得在適當的時間，遏制住下屬的不妥行為，無論是透過發脾氣也好，還是業務能力也好，如果你遏制不住，下面就非常難了。

業務能力展現的是你長期的團隊管理，發脾氣則是短期的，先要穩住局面，長短結合，方可贏得真正的尊重。

上面說了，發脾氣也是一項能力，真正實戰的時候這一招其實比啥都管用。但不代表你就可以忽視正常的管理技能。

當你接手了團隊，正常的業務梳理要去做，對下屬的正常溝通要去做，要了解他們的需求，他們有什麼滿意的地方，有什麼不滿的地方。

組織架構是否有問題，是否需要調整等等。

這些正常的管理手段是為了長治久安，也是一個管理者的基礎技能，這個時候就需要用上全部的武術套路了，而不是在打仗時候只用的一招。

當你的基礎管理做的很好的時候，你發脾氣的能力就會得到強化，就像一把利劍能夠幫你拿下自己想要的目標。

我當年也是從新晉主管過來的，你提的這個問題，我也曾遇到過，接下來，分享幾點我的看法，僅供參考：

新晉主管最大的認知錯誤在於希望“速成”，希望上任後就燒起“三把火”，而忽視事物發展的規律，很多事情都是需要循序漸進地往前推動的。

另外，對於基層兄弟們的表現，要給予更多的理解，把所有的誤解交給時間。他們不是不認可你本人，更大的可能是不認可你新的身份。

所以，工作中，依然要做好主管崗位的本職，公平對待每一個下屬，不刻意照顧那些以前走得近的人。工作外，不擺臭架子，要像以前那樣，能夠跟自己的兄弟姐們打成一片。

下屬尊重上級，最初的時候僅僅是因為級別的原因，所以在日常的關係維護中，要多關心下屬，不要等待下屬提出困難了才幫他解決，那樣會讓下屬覺得是他爭取來的；

當下屬犯錯的時候應該給與他們更正的機會，及時提出批評，並且給下屬建議；

當下屬做出了成績或者工作有進步的時候，要多鼓勵和肯定；

做好榜樣的力量，己所不欲勿施於人。

因為以自己目前的技能，不太能勝任工作，總是感到困難重重、特別吃力，時間一久，就會對自己失去信心，甚至會逃避工作。

要想解決這一問題，途徑有很多，比如，向公司的老前輩虛心請教、閱讀專業的書籍、參加一些技能提升培訓等。

除了學習之外，還有一些軟技巧：最佳化事件、管理情緒、學會授權，藉助資源等。

我是一個物流人，專注於物流和職場，有專業、有溫度、有能量。

這個問題其實是所以初級管理者必須遇到的問題，所以不要著急，任何事情都是有原因的。

領導幹部有三大職責：

一、輔導

作為領導幹部，必須要在業務上能輔導下屬，幫助下屬解決問題，幫助下屬創收，對下屬有價值。

二、輔佐

幹部的第二職責就是輔佐好上級領導，做到以儆效尤，千萬別做上樑不正下樑歪的事情，一定要以身作則，你不尊重你的上級，你的下屬一定不會尊重你

三、榜樣

幹部必須在各個你能涉及的領域做好榜樣，尤其是業務團隊，業績是王道

只要這三件做好了，我想任何下屬想頂撞你，他也得尋思下，能不能得罪你的代價，總而言之，無論在商場還是職場，價值是核心，你對下屬有價值他就是不會有不敬畏的心裡，你對客戶有價值，你的業績就不會不好，你對老闆有價值，你的工資就不會低，核心就是修煉自己的本事，有本事就不怕事。

祝你好運！

針對這種情況，分三步走：第一步，首先透過側面瞭解這名下屬背景，業績，性格，工作及為人處世能力，對其有初步瞭解。第二部，先禮後兵接觸。主動以禮相待，交心的交流溝通，可以以請其吃飯，或者打球等為接觸點增進彼此瞭解交流，如果對方出發點為了工作好，可以對事不對人，互相理解支援。第三部，如果對方是個無理取鬧的槓精，要堅決打擊。利用公司制度，自己職權，團結能團結的人，清退無工作能力、無業績的槓精。及時對方有一定能力工作能力，後續要注重資源傾斜，培養對手進行制衡，找到可以替代其時要毫不手軟。

碰到這種下屬，你能拿下就當場拿下，拿不下你就忍著，找個機會也要扳回來。如果你就沒辦法拿下他，那就晾他。如果晾他都做不到，那你就混混日子。混一天算一天。自己找個人生目標。有時候真不是你的錯。平臺是大問題！你選擇的方向永遠大過你的努力。

你說一句，下屬反駁三句。你說一萬句，下屬...無力反駁。

知道為什麼當領導要苦口婆心了吧。連句話都懶得說，還能讓別人死心塌地幫你做事情？不可能的。

不要忽略言語的力量。同樣的事情，說一遍，別人不聽，說兩遍，別人不聽，說上一百遍，別人就被洗腦了。或者說他因為嫌煩，也會放下身段，去幹你安排的事情。

時間長了，這就形成了默契。團隊管理也就成型了。

首先你應該問自己，為什麼下屬會反駁你？

因為你在說有漏洞的話語。

如果你說，你最近怎麼老是遲到？ 對方立刻就會炸了：我怎麼總是遲到，我不就昨天跟前天晚到了兩分鐘？你只看到我遲到，怎麼沒看到我每天加班很晚才下班？

所以，那你應該怎麼問？你應該陳述事實：你上週一共遲到三次，分別是週一週二和週三。

對方聽了，會辯解自己為什麼會遲到，但無法反駁你，因為你說的是事實而不是針對他個人的攻擊。以事實開始，再繼續下去怎麼說你都立於不敗之地了。