華為和聯想都是世界五百強企業，且在手機領域深耕多年，華為近幾年手機業務發展勢頭很猛，用自己研發的麒麟處理器，，手機攝像和徠卡合作，MEAT9,P10銷量還是不錯的，縱觀聯想，這幾年已不見聯想手機的蹤影

和聯想比，華為在通訊研發技術方面的經驗技術更為成熟一些。華為是全球最大通訊裝置供應商之一，隨著5G的發展，華為參與定製5G標準，華為主推的PoIarCode極化碼方案，成為5G控制通道場景編碼方案，

華為技術有限公司是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。經營的範圍無線電，微電子，通訊，路由，交換，，還有這次移動無線通訊側裝置採購華為和中興佔70％市場

聯想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創辦，是一家在資訊產業內多元化發展的大型企業集團，富有創新性的國際化的科技公司。聯想涉足許多領域，房地產，汽車，煤炭，化工，白酒

聯想是貿工技思路，但是發展到如今也沒有自己的核心技術，優勢是渠道，所處的電腦行業處於競爭激烈的飽和狀態。而華為處於多年高速發展的通訊行業，技術起家有核心競爭力，技術換代快，到現在行業還處於高速發展快速換代的狀態，同時還有渠道優勢。早期聯想內部就有貿工技和技工貿之爭，不好說誰對誰錯，不過後期聯想發展缺少核心技術是事實，買了摩托羅拉移動也是為了專利使用權，代價不菲。

用過聯想手機的就知道，那質量真不敢恭維，我個人覺得，這應該是兩個公司發展思路不同，聯想更像資本驅動型企業，關注的是市場佔有率，各種資本收購。華為更像技術驅動型企業，說到手機通訊方面的發明專利華為在世界上都是名列前茅的。公司戰略不同導致現在不同的局面。聯想品牌相當混亂且沒有爆款，讓其在手機市場越來越沒存在感。之前手機質量詬病不說，後期對手機系統打磨像一個山寨公司做的，配不上世界500稱號。可以說用心不足。

一個企業的發展，是由四部分決定的。

首先，創始人。聯想的創始人柳傳志老爺子，退休的有點早了，過早地把聯想的未來交給了職業經理人。而職業經理人更擅長的是業績，而非戰略。時間久了，必定會出現增長瓶頸。華為的創始人任正非老爺子，一直致力於華為的前瞻性設計，始終敦促華為的發展。

創始人在，企業精神就在。創始人不在了，企業精神很可能會發生改變。

其次，戰略。企業戰略是指導企業十年乃至二十年發展的關鍵性問題。聯想這幾年的戰略變化比較快，戰略方向有點多。從Pc到移動端，再到如今的人工智慧。在一個十年中，企業戰略發生了三次轉移。而華為自從決定開啟消費者終端業務後，一直沒有變，而且華為堅持的管道業務，也是一直沒有變過。

因此，在戰略上，華為明顯高出聯想，這種高不是具體內容，而且戰略穩定性，有了穩定性，才能朝一個方向走，越走越近。

第三，人才。華為在人才儲備上是明顯高於聯想的。記得十年前，華為去學校招聘，要麼是碩士以上學歷的發展要麼就是尖子生，而且學校至少是985或211的。這種儲備，時間久了，厚積薄發的效力一定會呈現。而這方面，聯想的標準就寬鬆的很多。另外，從員工的收入方面來看，華為的員工收入也是明顯高出聯想，因此，員工的工作效率，對崗位的在意程度也不是同日而語。

第四，組織架構。華為比較早地完成了組織架構創新，一方面強調正規軍的作用，比如任正非在引進西方先進管理措施的時候就提出一個削足適履的概念，即先固話，再松化，很具有國情特色，另外，華為的矩陣式管理，對於專案的形成，展開和執行有著很大的先進性，有著很高的執行效率。這方面，聯想實際上也沒有可以拿得出手，或者為人熟知的創新理論。

當然，華為也好，聯想也罷，都是中國民營企業的驕傲，都是世界五百強。

每個企業，無論方向如何一致，但由於基因不同，最終都會出現完全不同的變化，很正常。

如今的局面，實際上是二者選擇的發展戰略不同造成的。

在AI社長心目中，華為與聯想在中國乃至世界上都是非常優秀的企業，二者的產品可以說在全球範圍內都屬於領頭羊級別，是中國科技企業的代表。但就近幾年的情況來看，相較於聯想，華為的成績無疑更領先、更出眾一些。

早期，聯想在各方面都是遠超華為的，成立於1984年的聯想，在1992年銷售額就突破了17億，而華為成立於1987年，1992年的銷售額才剛突破1個億。這樣的差距一直持續到2014年，在這一年，兩家公司的銷售額已經不相上下，華為是465美元，而聯想為463美元。然而，相差無幾的銷售額背後，二者的淨利潤卻是天壤之別，華為淨利潤是45億美元，而聯想只有8.29億美元，還不及華為的五分之一。2016年的華為收入已達到5216億，淨利潤371億人民幣，聯想控股淨利潤只有48.59億元；另外，根據2017年7月公佈的世界五百強名單顯示，華為已進入前一百名，位列83名，聯想卻是226名，

顯然，起步雖晚的華為卻後勁十足，如今已經將聯想遠遠地甩在了身後。如此大的落差，很大程度上是手機業務上的戰略不同造成的。

聯想在發展戰略上更多的動作是買買買：為了成為PC龍頭老大，2004年12月，聯想12.5億美元收購IBM認為是負累的個人電腦部門；為了坐上手機市場第三把交椅，獲得與三星、蘋果一戰的實力，2014年1月，聯想29億美元巨資收購摩托羅拉移動；為了搶奪全球伺服器市場，2014年9月，聯想23億美元收購IBMX86伺服器業務。AI社長並不否認併購是一個提高自身實力的有效手段，但是，收購回來的業務並沒有讓聯想自身已有的產品實現技術上或者運營上的突破，更何況收購回來的品牌還都是業內頂尖級的，這就很尷尬了不是。同樣也是在不停地買買買，蘋果就做的很好了，收購回來的公司全部都為自身的產品而服務，也因此，蘋果一直創新不斷，品牌自身價值也越來越高。反觀華為，從一開始就專注於技術研發。有記者調查發現，在過去的10年中，華為在技術方面年年都下血本，2014年華為研發支出佔總收入的14.46%；2015年研發支出佔比12.8%。

圖：華為自主研發的麒麟處理器

而聯想研發支出佔收入比就弱爆了，除了2015年佔比高達2.6%之外，其餘從未超過2%。如今的聯想手機，在網路和各大店面裡，已經很難發現它的足跡。

專利方面，截至2015年底，華為累計申請了52550件國內專利和30613件外國專利，專利申請總量位居全球第一。也正是因為堅定不移地走專業化發展道路，華為的核心能力才不斷增強。AI社長也是對華為的模式相當看好，產品驅動營銷，這絕對是一個良性迴圈。

柳傳志的格局胸懷和眼光都遠不如任正非最主要是柳傳志還請了一個全球最無恥混蛋飯桶廢物蠢豬的楊元慶任職CEO. 楊元慶不把聯想搞破產絕不罷手 所以聯想現在就變成了最牛鼻的破產控股集團公司了

主要是因為領導人的不同，領導人的格局決定了企業發展的上限，任正非重視研發投入，收穫了很多的技術，聯想從柳傳志開始確定的貿工技路線開始就放棄了技術。

看看這些年聯想和華為的研發投入金額就很明顯了。

聯想成立於1984年，最初是中科院下屬的一個校創業企業，是一個典型的以技術起家的公司，依靠倪光南院士主導開發的聯想漢卡獲得了第一桶金。此時的聯想很注重技術研發，然而國內的電腦行業在當時還比較落後，聯想的研發也並沒有取得很好的效果。於是在90年代初期，聯想發生了柳傳志主導的“貿工技”與倪光南院士主導的“技工貿”的道路之爭，最後的結果大家也看到了，柳傳志的“貿工技”路線大獲全勝。從此聯想的戰略中貿易營銷成為了企業的驅動力，放棄了技術研發的路線。接下來面對國內經濟的迅速發展、PC的普及聯想電腦取得了很好的業績，成為了當時國內最大的計算機企業，也是最大的科技公司之一。再接下來透過併購ThinkPad讓聯想將事業拓展到了全世界，聯想做的很大了，貿工技路線中的貿和工都成功了，但是技一直躺在角落裡不受重視。

反觀華為，成立的時間雖然比聯想晚幾年，最初的華為只是代理國外的交換機也並不像聯想一樣有倪光南院士這樣的技術大咖。然而任正非選擇了與柳傳志完全不同的道路，華為在過去二十多年對於技術的投入有目共睹，從一個交換機代理商變成5G通訊標準的主要參與者。根據華為剛剛公佈的2017年年報，華為共研發人員約8萬名，佔公司總人數的45%。研發費用支出為人民幣897億元，約佔總收入的14.9%。近十年累計投入的研發費用超過人民幣3940億元，累計獲得專利授權74,307件；其中，90%以上專利為發明專利。

聯想和華為都是科技企業，科技企業最重要的就是研發和創新，從90年代聯想確定了貿工技路線後，聯想就註定無法超過華為。

　　

聯想的那個楊元慶出了收購IBM就沒什麼其他的出眾才能08年金融危機還的請柳傳志扶持危局。這樣的人怎麼行還無法放棄，有點日企的感覺。守著舊有市場無法開拓新市場，開拓新市場就得跟進時尚潮流求變求快。

我來梳理一下華為和聯想從創辦到今天所走過的路。在一些關鍵時刻的選擇，決定了今天他們的境遇。

華為十八萬員工，一半是研發人員。

每年百分之十的銷售收入投入研發。是銷售收入不是利潤。這樣的投入規模別說在中國，放眼世界也是非常高的比例。

華為由任正非創建於1987年，總部在深圳。早期註冊資金兩萬。是一家民營企業。華為有今天的成就離不開任正非對技術的痴迷。

在早期研發程控交換機時，由於企業剛創辦不久，資金有限，任正非借高利貸投入研發。有次他對科研人員說，失敗了你們可以換個工作，我只能從這裡跳下去了。可見當時的悲壯，和華為實力的單薄。

在資金耗盡之時，產品研發成功，填補了國內空白，也讓華為有了自己的產品。不在代理國外的產品銷售。華為從此走上了研發創新之路，成為一家真正的科技企業。

聯想的發展指導導致了它的今天。

導致聯想十年的研發費用不如華為一年的研發費用多。

聯想和華為創辦時間相近，聯想靠著中科院這個大樹快速發展，任正非在深圳靠兩萬塊錢開始創辦華為。今天兩家企業發展天差地別。

擔任聯想集團董事長兼CEO而言，楊元慶是優秀企業家。從研究生畢業，選中了當時最前沿、草創時的計算機領域，加盟聯想，一路拼殺。既能在二三線城市小街大巷中推銷各種計算機，印表機，迅速帶起一支鐵軍；到建立聯想電腦品牌，最終把神般的國外品牌收購到自己版圖，從中國走向世界，成為世界級公司的掌舵者（銷量世界前二位）。 這是了不起的的。 但還需繼續努力，不斷前進。 （轉）

華為手機麒麟晶片研發了這麼久花了這麼多錢最後還是買的ARM架構，架構中除了近期研發的GPU，基帶是華為的，其它的呢？反觀聯想如果上個世紀80年代90年代有另外一種除X86架構以外的架構可以選擇聯想也不會放棄的。其實做晶片不難，難的是研發晶片架構，華為沒有ARM架構會是什麼樣子大家比我清楚。

一、強大的科研實力和研發投入。根據華為憲法《華為基本法》的規定，華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發。

2016年，華為從事研究與開發的人員約80,000名，約佔公司總人數45%；華為在全球設立了15個研究所/院、36個聯合創新中心，在全球範圍內開展創新合作，研究領域包括雲專項、通訊專項、5G專項、人工智慧、材料專項等領先技術，與世界各地人才共同推動技術的進步。

除了有龐大的科研隊伍，雄厚的資金支援也是必不可少的，以上是2016年全球企業研發投入排行榜，可以看出在前十名中，華為是唯一一個榜上有名的中國企業。

根據歐盟委員會的統計，華為在過去十年中研發投入總額達450億美元，2016年全球研發投入達110億美元，成功躋身前十；2017年，華為全球研發投入104億歐元，佔據營收的19.2%，位居全球第六名；蘋果研發投入95億歐元，佔據營收的4.7%，位居全球第七名。在研發投入增長率方面，華為研發投入增速為29%，超越蘋果25%的增速。

二、始終聚焦正確的戰略。這一點非常重要，許多企業在發展過程中，並不清楚自己的核心優勢和發展方向，什麼賺錢搞什麼，大搞多元化經營。這樣的風險很大，聯想就是一個很好的例子，早年聚焦PC業務，之後又拓展業務，在農業、房地產、化工、酒店等領域均有涉足，不知是出於什麼原因的考慮，這麼多方面顧的過來嗎？近幾年，聯想集團今非昔比，移動業務一蹶不振，就連引以為傲的PC業務也被惠普斬於馬下，曾經和華為齊名的聯想已經不復當年。

反觀華為，自成立以來，一直聚焦通訊行業，從2G、3G、4G再到即將到來的5G，華為從一個追隨者到並跑者再到現在的引領者，重心始終沒有改變有，這樣，公司可以聚集全公司的人力、物力進行集中作戰。即使後來拓展領域，也是和自己專業領域關聯度很大的手機領域。

三、舉世矚目的全員持股制度。這項制度一直為人們津津樂道，網上說任正非的股份僅為1.4%，其餘都是員工持股，具體情況不得而知，但有一點，這項制度在中國絕無僅有，大部分企業都追求創始人絕對控股 ，華為反其道而行之，大家都是公司的主人，給公司打工就是給自己打工，公司的利益和自己的利益捆綁在一起，想不賣力都難。

四、華為以客戶為導向的服務理念。任正非曾說：員工要屁股對著領導，腦袋對著客戶，要耐心傾聽客戶的聲音客戶服務是公司存在的理由”，“為客戶服務是公司存在的唯一理由”，沒有其它的理由。

以上就是本作者所知道的一些皮毛，望廣大朋友不吝賜教

正如聯想出了事，號召員工團結一樣。我們的國家，也需要大家團結。皮之不存，毛將焉附？有人說不要就一時一事上綱上線，傷害的都是自己人，可這何嘗不是一種短視？類似行為何時可以休矣？企業不能負責任的給出態度嗎？如果能以一時一事影響整個社會，逐漸建立起民族自信心，使今後走出國門的華人和企業，都能拿出相當的民族凝聚力，在大義和小利面前能夠做出正確選擇，不給內鬥行為以土壤，讓共同的價值觀形成合力，則在國際社會上可以無往不利，而今日的任何犧牲都是值得的。世界那麼大，我們需要共聯和同想。

華為是實打實幹出來的，是華人的驕傲！聯想的柳傳志是踩在功臣巨人的肩上站起來的，踩死了功臣，踏死了巨人，柳傳志和聯想站在了全國消費者的頭！