作為地產甲方做好對總包和分包的管理最主要的是過程管理。從以下幾個方面著手：

1、安全管理。對於房地產等建築工程來說首先要把安全放在第一位，應了一句話：安全第一，生產第二！安全帽的佩戴、防護網的措施是否單位、地面廢舊模板鐵釘有沒有清理乾淨，這些要天天查時時管，安全無小事。

2、質量管理。這裡就要要求施工單位對於每一個分部分項工程拿出具體的施工方案，實施前要對可行性進行分析；實施過程中要做好監督和取樣；完成後要做好送檢和驗收；不能省不能漏。

3、進度管理。將總的工期分解，按照工程專案和月度、周計劃；進度要按周管理、天天檢查驗收，發現周計劃沒有完成要及時採取措施將延誤的工期在下一週或兩週趕回來，否則會越拖越久。

4、造價管理。在管理過程中主體價款基本上合同都確定了，只要確保不偷工減料以次充好就可以。這裡重點是隱蔽工程的簽證和零工這兩塊後期無法核驗；如果當時疏漏或者作假後期無法彌補，會給建設單位和甲方造成經濟損失；另外材料價格調差方面注意一下就可以啦。

我相信這是每一個地產工程師都逃避不了的問題。無論是在實際工作中，還是在跳槽面試中。

作為地產甲方，我們對合作單位潛意識裡的定義就是監理單位、總包單位、甲分包單位，但其實還有個容易被地產甲方忽略的群體：甲供材承包商。對於甲供材的管理也是我們在專案管理過程中非常重要的一環。

那我們就從這四個維度談一談如何“管理”這些合作方。 大家可能會說：這個簡單，第一要務當然是甄選優質合作商。此話實為真理中的真理，但一個不容忽視的事實是：為什麼我們專案的合作商都如此垃圾、如此CD？

沒錯，不僅垃圾，還是那種怎麼都帶都帶不動的主。如果你碰到了令你非常省心、指哪打哪的合作商，恭喜你，節點獎可以拿到手軟。如果你跟大多數人一樣碰到的是令你操心操到稀碎的合作商，也恭喜你，節點獎是拿不到了，但性格脾氣肯定打磨的沒毛病。

廢話不多說，四個維度談一談對這個經典問題的看法。

一、如何管理監理

“吃拿卡要”似乎早已成為了監理的代名詞。大部分監理在現場也是實實在在的混吃混喝搗糨糊。這可能也是大部分人看不上監理的一個重要原因，但不管看不看得上，工作得幹。

首先，作為甲方，時刻記得：我們掌握著錢。一個非常有用的辦法：在監理合同中明確現場監理人員的工資必須留存一定比例由甲方專案部簽字後方可發放。據說萬科早已執行這個騷操作。

1、招標時，組織對現場監理人員的面試。透過面試瞭解人員的經驗、水平，大概瞭解情況。面試透過者方可在專案履職，並簽署監理工資發放方式的告知書。目的是告訴他，我們專案部能決定你的經濟收入，最好夾起尾巴做人。

2、在例行監理例會上，懂得給監理授權。說是授權，其實是讓其要承擔責任。明確權責，明確達不到專案部要求後的後果，充分授權，壓力轉移至監理，調動積極性，或者說不能讓其成為旁觀者，想盡辦法強制其參與專案管理。

3、過程檢查，結果兌現。定期對其履職進行反饋，根據履職情況有相應懲罰措施。注意分內之事完成是理所應當，沒有獎勵，完不成就要處罰。例如可以暫扣本月的留存工資。並書面約定，下月如果能符合專案部的合理要求，本月留存工資一起發放。如果還不能按專案部要求做好相關工作，將會以書面聯絡函形式告知公司更換人員。 當然，對於監理，我們首先對其的定位是輔助甲方進行專案管理，不要潛意識有敵對情緒，把握“對事不對人”的基本原則，做到公平公正，總的來說就是壓力要傳達到位。

二、如何管理總包、甲分包

這兩個維度誰也離不開誰，只能放一起談。目前地產公司的總包早已不是真正意義上的總包，應該叫土建總包。加上雜七雜八的甲分包才算得上傳統意義上的總包。

對於土建總包不好管理的原因主要有以下幾個方面 1、利潤低，管理團隊水平、勞務水平不高，公司後方支援不夠。

2、甲方管理人員自身經驗、水平不足以讓這些老油條信服 。

3、與分包之間的推諉扯皮、糾纏不清 關於管理合作方，碧桂園總裁莫斌有句話說的很好：是一家人，不是一夥人。作為甲方管理人員，要想管理有底氣，就要行得正、站得直，不能跟合作商有利益往來。在此基礎上還要做好對合作商的服務工作，多幫助合作商解決難題。我覺得這是管理合作商的一個大的基本原則。

問題1，所有的總包都說自己利潤低，不掙錢，其實不是沒利潤，只是想把利潤最大化。這是企業的根本追求，所以作為甲方，當然不希望合作方虧錢，但也不能耳根子軟，因此而放鬆了管理。 對於總包管理團隊，一定要在招標時面試主要管理團隊，專案經理、生產經理、技術負責人、安全總監，這四個崗位是專案管理的核心，他們水平的高低，直接決定專案的成敗，尤其專案經理。對於總包專案核心團隊成員能力不能滿足專案要求的，不要猶豫，馬不停蹄的換。換到滿意的為止。勞務水平不行的一個道理，強制退場，不要試圖想透過管理來提升其施工質量水平，上路子的勞務不會一直試探我們的管理底線在哪裡。這都是公司後方支援不夠的明顯表現，作為一個成熟的總包方，其管理團隊和勞務也會有三六九等的區分，誰能爭取到優質的資源，誰成功的可能性就大些。

問題2，作為甲方管理人員，打鐵還需自身硬。可以不懂，但不要不懂裝懂。遇到不懂的虛心請教，回去自己多加總結研究，你要知道，我們的優勢就是學習能力極強。不懂裝懂不僅讓人看笑話得不到尊重，更可怕的是這會讓你喪失進步的機會。想獲得老油條的尊重，靠的是自己的努力。

問題3，總分包之間的推諉扯皮。作為甲方管理人員，很大一部分精力是用在協調解決總分包之間、分包與分包之間的扯皮上。活脫脫的地產大總包施工員一枚。主體施工之外的大多數的工序交叉銜接都需要我們從中協調。 如何解決這種矛盾？ 首先，控制好前端招標階段的施工介面劃分。例如，降水工程、護坡工程不要從總包施工範圍內剝離出來。可以明顯減少基礎施工階段的交叉影響，加快地下室施工階段的施工進度。例如，地庫金剛砂地坪施工不要從土建總包剝離出來，你能想象總包澆築地坪、收光的節奏跟金剛砂施工節奏不匹配的感覺嗎？這真不是協調能解決的事，真的很影響進度和施工質量。

1、安排好不同單位之間的交叉施工。儘量少的讓任何一家單位返工。這很重要，即使是有償的返工，也沒人願意做。這就是體現我們現場管理與服務的水平，別人聽不聽你管理，就在於你能為別人做多少有價值的服務。要避免讓施工單位返工需要做好三個方面的工作，一是安排好單位之間的施工工序，二是做好技術交底，讓施工方明確標準，三是過程中及時檢查糾偏。

2、對於產生的交叉破壞和返工，要劃責任，給說法。責任歸誰，誰就要承擔相應的責任，處罰也好，賠償也罷。對於無責受損方要給予相應說法，不見得是經濟上的，有時候大家其實真是隻是為了一口氣。這種情況作為甲方管理人員，千萬不能稀裡糊塗搗糨糊，否則威信全無。

三、如何管理甲供材

甲供材及時供貨對於地產專案來說非常之重要。尤其是前期售樓處搶工階段，任何一件甲供材的供應不及時都可能成為售樓處施工進度管理的關鍵。對於甲供材的的管理主要分為以下幾個階段。

1、下單管理

下單前置。你要知道所有甲供材的正常生產週期，根據施工進度情況，提早下單。考慮甲供材廠家的實際產能，預留好足夠時間。列出詳細的甲供材清單。 核對引數。下單前，核對好甲供材規格、型號、數量、具體尺寸。尤其是尺寸千萬不能錯，要考慮該甲供材周邊相鄰因素影響。例如，常出錯的公衛檯面石尺寸，需要考慮粉刷層、貼磚層厚度，需要考慮門框飛邊寬度等等因素，搞清相互關係，尺寸儘量精準。

2、生產過程跟蹤。

定期聯絡廠家詢問生產進度，在甲供材清單中做好記錄。對於生產長週期較長、可能影響專案關鍵線路的甲供材，必要時需要到廠家進行實地核實生產進度。畢竟，幹工程的誰還沒被甲供材廠家忽悠過幾次。

3、運輸跟蹤。

從貨物裝車開始，像廠家索要承運車輛資訊，包含車牌號、司機姓名、司機電話，定期詢問物流狀態，做好記錄。 對於甲供材管理，謹記一個原則：只要貨沒到眼前，一切最壞的事都有可能隨時發生。那些容易出問題的往往是你覺得最有信心不出問題的。

四、常用管理方法 針對以上幾種合作商，總結幾個工程人常用的管理方法。

1、善用合同 對於合同的使用，其實我們往往最容易忽略的比較有用的方法是參與合同專用條款的擬定。提前考慮專案可能產生的合同外的情況，提前在合同中明確，避免扯皮。其次要熟悉合同中主要條款，做到心中有數，不能被施工方忽悠。

2、善用“三部曲” 針對施工方不配合的情況，善於使用口頭警告、書面通知、罰款單三部曲，循序漸進，做到罰要罰的他心服口服。

3、善用蘿蔔+大棒組合拳 獎懲結合，懲罰分明。當然罰款永遠不是目的，要善於把罰款當做是一種有效的管理手段。可以作為對施工方的一個談判條件和工具。但是罰款這把刀該落下來的時候還是要落下來，不然別人只會覺得你在騙小孩，罰款手段也就失去了威力。

4、懂得協助現場團隊爭取公司資源 現在施工方的現場負責人，很多事沒有實權的，大部分其實只是個執行老闆決定的角色。巧婦難為無米之炊，再厲害的專案經理，如果得不到公司層面的人力、物力支援，都白費。因此要認真分析專案團隊的痛點，幫助其爭取資源，協助其解決這些難題，這樣才是雙贏。

5、善於藉助公司平臺資源 對於現場工程問題，專案管理效果不明顯的話，可以要求公司平臺力量，向施工方施加壓力。如有需要約談施工方公司領導，也要及時邀請平臺領導進行約談。 針對合作方管理，碧桂園集團總裁莫斌提出過八字方針：身正、選準、管好、立斷。雖說僅有八個字，確是相當的精煉、到位。想要做好這個八個字也是需要我們在實踐中不斷的學習、摸索、鍛鍊和總結。莫斌也曾說過：管理無定式，怎麼合適怎麼來。

管理好總包就可以了，管理分包就分散了自己的精力。加強現場的巡視，加強自己對工程質量，進度，安全的監管，對現場的要求，自己不要敷衍了事就差不多了。

作為甲方管理總包:，首先要明白總包的承包方式一般分為1、施工總承包2、施工總承包管理。施工總承包是作為施工方進行施工，施工總承包管理是施工管理方，不承擔施工，有時也可以承擔資質範圍內的施工任務。

一般甲方現場管理運用比較多是施工總承包，簽訂合同少，便於管理、協調溝通。甲方、施工、監理三方為主體單位。監理相對意義上為甲方負責，質量、施工、進度、投資控制。為甲方現場管理的一個重要手段。甲方得給予監理權利，便於監理現場管理，同時有要監督、督促監理工作 ，更好的服務於甲方。監理的監督計劃必須以甲方的管理目標、計劃為依據編制監理大綱、監理實施細則等資料。

施工方必須嚴格執行甲方、監理的檔案及會議紀要，嚴格執行合同內容。

甲方管理總包個人認為:還是要依靠監理，給予監理更多的主持。