為什麼精益生產在我的企業就起不了作用?

對精益基本要素的理解和對工具的應用精確，短期內見效快，但沒法長時間不斷；

統一行動看見，但是改進效果無從考量，沒法確認投入產出率；

為實行精益生產而產生新的浩物機構和團隊，反倒導致整體速率降低，因小失大；

為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而無法進行有目的性的設計和改進；

生產單位很難做到任何單位的協助，外部經濟環境阻攔精益方法落地式；

中高層人員忙碌日常工作，對精益生產敷衍塞責；

工人無法從改進中看到益處，認真的依照過去的經歷辦事；

企業在精益生產過程中碰到所述種種問題，這其中雖然有中國當今所在發展階段和企業特殊生產環境的原因。但導致精益生產無法達到預期目標的較為本質的原因是：企業沒有從系統、務實的多角度來理解和貫徹精益生產。

精益生產是一種組織協調能力其實，精益生產的精粹並不是複雜化的、放之四海而皆準的制好工具、方法，只是企業生產系統不斷改進和持續改善的過程。這一過程需要每個等級甚至每一個人的參加，因此精益生產從本體論上來講是一種組織協調能力。只有當精益的原則和方法內化作組織協調能力，企業才能從容應對比比皆是的問題並保持完善自我。

透過汲取大量歷史時間經歷，精益生產已經產生了一些常見可用的基本準則，例如消除奢侈浪費、剛性、零缺陷、標椎化等。這些原則又可以分成總原則、操作層原則、可持續性原則三類別。雖然這些原則兼具一定的普適含義，但企業需要根據本身的戰略定位以及特殊的生產環境對原則的內函完美詮釋、擇優先後順序、組和等方面提出有目的性的設計和調整。

原因有點複雜，方方面面。最大的問題是：精益生產聽起來只是生產環節，感覺是製造部門自己的事，實際上是與企業裡每一個人都息息相關的，特別是看起來沒什麼關係的職能部門以及公司高管。

精益生產的結果就是生產效率的提高，資產週轉加快。所以，在某一家企業沒有效果就要看問題出在哪裡了，每一次企業變革都是痛苦的重生，一定需要改變原來習慣了的一些做法，不要輕言放棄。找到問題在哪裡，解決掉。

曾經遇到過很多企業管理者將精益改進工作失敗的原因歸咎於兩點：一是對精益工具的過度依賴；二是在改善日常工作行為（目的是為了確保實現持續改進）的過程中，沒有得到高層管理者的支援。事實並非如此，精益革新為何失敗，之所以失敗，其實是由於沒有認識到要想獲得成功，必須投入時間、獲得領導重視並將資源配置到位。

精益革新失敗原因1:僅僅將精益改進視為一套工具

很多企業管理者認為，持續改進或精益方法只能取得一時的成就，難以實現長期、可持續性的改善效果。在多次參觀那些採用精益方法進行改進的企業後，我也確實發現，雖然很多改革專案都已獲得成功，但離企業的預期結果仍然相去甚遠。

曾經有一家企業對精益改善做出了這樣的評價：“儘管我們現在成功實施了精益專案，但恐怕一年後，這些成果在日常工作中就無法顯現了。”還有一家企業認為，它們的培訓專案甚至連短期的成果都沒有實現，這是因為它們沒有按照培訓內容來改變員工的工作行為。

許多致力於精益改進的企業都對長期成果的失望。關於長期成果不佳的原因，最根本的一點是長期改善需要得到企業文化的支援。很多開展精益改進的公司，只是一味地按照具體改進步驟進行實施，卻沒有營造持續改進的企業文化。僅僅依靠改革本身，是無法實現可持續性的改善的。

此外，在實質性影響方面，常常有人質疑改革能否帶來顯著的效果。我曾經目睹過很多企業因為對結果的失望而終止了持續改進活動。這也使得些企業管理者意識到僅依靠工具（即具體改進步驟）是不夠的，從而開始尋求工具以外的東西，也就是能夠支援精益文化構建的各項措施。

二者之間最主要的區別在於，工具只能用於培訓過程中或者改進專案逐步實施的過程中。如果把精益作為一種日常工作模式或者一種思維框架，而不僅僅是一個階段性開展的專案，它將會發揮更大的作用。它應該是一種工作方式，而不是一套只在某些情景下使用的工具。

許多企業實施改進專案之所以失敗，是因為員工在培訓結束迴歸到日常工作中以後，並沒有將剛剛在精益改進中學到的方法運用在實際工作中。例如，員工透過培訓學會了如何針對某個特定改進專案使用精益方法，但是他並不知道怎麼舉一反三地運用到其他工作中。

當我剛剛學會持續改進原則時，我花費了整整一週的時間去思考我所在的企業有哪些地方存在資源浪費的問題，以及如何消除它們。然而，不到一年的時間，很多原則都已不再被大範圍地使用，它們被侷限在一些特定工作領域中，僅僅作為一種諮詢工具發揮錦上添花的作用

久而久之，人們將精益失敗的原因歸咎於諮詢師和精益工具的不適用，還有一些人甚至開始懷疑是否有必要繼續投資這些改進專案。當參觀這些公司時，更加堅信了各家公司即使使用的是同樣的精益原則，也能得到不同的結果。

那些堅持在各種情景下使用這些原則的公司，它們終會為自己取得的成效感到驚喜。再回頭看看那些沒有堅持下去的公司，問題可能並不出在工具或理論本身，而是在於企業是否全面運用精益方法。管理者們開始逐漸意識到，再有效的問題解決方法也需要透過日復一日的實踐來產生效果。

將持續改進理論和工具融人日常工作，是構建持續改進文化的關鍵。當和那些精益管理工作做得非常成功的企業進行對標時，會發現，為了使投入的大量資源能夠充分支援相關的文化建設，企業堅持精益原則的時間最好以十年或更長的時間為週期。

總的來說，與其說這種以事實為依據、以團隊協作為特徵來解決問題的模式是一種改革專案，不如說是一種完成工作任務的日常方法。將精益改進和企業整體聯絡得越緊密，企業獲得的成效就越顯著。由於這樣的企業將精益改進和各項工作融合在一起，員工可能並不認為他們的績效提高是精益的作用。事實上，精益改進可以幫助企業提升客戶滿意度、改善產品質量、最佳化工作效率，最重要的是能夠顯著提高大部分員工的工作積極性。

精益革新失敗原因2:精益改進需要改變原有的工作方式

企業實施精益改進需要改變員工的日常工作行為，這自然離不開人力資源部的支援和推動。精益改進要改變原有的工作方式，可能包括建立額的流程和新的授權機制。建立新的流程之前需要收集大量的員工建議，建氫新的授權機制時則需要允許員工以新的工作方法來判定決策和解決問題。

我曾經見過不只一家這樣的企業，它們苦苦探尋如何營造一個能讓員工充分參與的工作環境、如何拓寬收集創意和建議的渠道。這些創意很容易積壓起來得不到實施，因為在企業的各層級中還沒有足夠的人才來分析並實施這些創意，他們還沒來得及接受相關的培訓。各級經理很快就會不勝其煩，因為他們要不斷地向大量員工解釋：若要實現他們的創意究竟要投人多少成本，以及動用資金的時候需要經過怎樣煩瑣的審計。因此，從長遠來看，只有讓越來越多的人認識到企業的運營方式，才能使我們之前的努力收到成效。在短期內，這個問題暫時無法解決，只能要求各級管理者克服這一系列困難，在此基礎上建設、推行新的工作流程。

行為習慣既然被稱為習慣，本質就是不易改變的。一個人要改變原有的行為習慣往往需要大量的外力推動。此外，一些原有資料資訊和新的工作要求之間可能會存在矛盾，使人們延續舊的工作行為，阻礙新習慣的養成，這也是人力資源部不介入其中的危害之一。此外，新的工作方式還帶來了一個重要的改變，那就是領導角色的變化打破了原有的權力平衡。

精益革新失敗原因3:權力平衡可能會抵制精益改進

雖然精益行為的變革能夠提高生產率，但是管理者為了維持原有的平衡狀態，往往會對精益改進產生抵制。儘管使更多人介入改革明顯有利於發現問題和解決問題，但顯而易見的是更多人的介入也會帶來更加廣泛的抵制。

管理層作為既得利益者，需要將權力掌握在自己手中，因為他們害怕被他人取代，害怕權力被轉移到大多數人手中後讓自己失去價值。大量歷史案例告訴他們，不能相信由大多數人掌權後執行的決策。有很多企業案例顯示，如果大多數人都有權力，管理就會變得混亂。還有很多管理者認為，如果他們教會了更多人怎樣做報告、做決策以及解決問題，他們自己將會失業。諮詢師面臨的挑戰就是怎樣說服這些管理者轉變領導角色—像教練一樣培訓員工完成當前管理者所做的工作，以及透過讓更多人做這些工作來創造價值，而不是事必躬親。與此同時，這些管理者需要學習培訓員工的技巧，而不是像傳統的管理者一樣學習完成任務的技巧。

管理者還提到，他們擔憂員工的態度，即員工是否願意接受這些任務，或者說員工是否願意幫助其他人完成工作並承擔責任。針對這些擔憂，我們的做法是讓這類管理者看到他們的員工在其他方面已經在做類似的事情、已經能夠獨立決策，並且進一步探索在現有工作中如何使員工做出更多更好的決策。

還有一些管理者會把目光聚焦於團隊中廢話最多和行動最消極的人身上，他們常常以偏概全地將這些人的負面觀點當作團隊的想法。我們堅信每個團隊成員都有能力做出更大的貢獻，我們的任務就是弄清楚每個人的真實能力究競能為企業帶來怎樣的收益。不過，這些消極態度對其他員工的影響不容小覷，管理者要嚴格防止這種態度的蔓延。

精益革新失敗原因4:缺乏人力資源部的支援

如前所述，企業需要有文化的支援來為改革提供長期動力。人力資源管理與持續改進戰略之間存在的任何形式的脫節，都會導致企業文化方面的目標得不到充分的支援。

有這樣一個真實案例，某公司計劃實施大規模的改革，內容是透過加強管理者和員工的溝通協作，提高員工創造性解決問題的能力、達成團隊協作，從而提高工作質量和效率。

但是，這次改革在培訓過程和整個實施策略中都沒有將人力資源部包括進來，導致在改革程序中當各級管理者發現預期目標無法達成、改革陷人困境時，人力資源部也無法提供任何形式的支援。這些支援可能包括分析新的工作職責、統計資料的變動情況、為必需的領導力行為設計績效管理或激勵體系等。

畢竟，人力資源部掌握著每個員工從面試到加入公司，到內部發展，再到離職的所有資訊，還管理著培訓、績效、激勵等體系，這些工作模組都能提供重要的資料。在這種情況下，如果企業的高層管理者仍然認為人力資源管理在構建企業文化方面沒什麼作用的話，他們就低估了資訊缺失會給行為改革帶來怎樣的阻力。

要問精益革新為何失敗，以上四個原因才是精益革新推行不成功的真正原因。對於即將精益改善或已經精益改善，甚至還未進行精益革新的企業，該內容希望對大家所有啟發和幫助。內容來源：http://www.zrtg-group.com/show-143-748.html

很多大型加工業距今很多年前就開始加入精益生產觀念和實踐活動，例如進行精益生產理論培訓，選撥關鍵生產團隊到早熟企業參觀學習，在生產當場線上營銷精益生產的主要工具和規章制度，在企業內部結構修建精益工程學院，聘用世界各國精益權威專家出任生產單位的高極技術人員等。企業期許透過這樣的方法來保持生產管理水平的提高。

但是在推廣的企業到目前為止精益生產方面依舊無法達到預期目標。精益生產過程困難重重的，翻來覆去，雷聲大雨點小，以至於一些企業管理者甚至開始猜疑精益生產是否適合中國。

導致精益生產無法達到預期目標的較為本質的原因是：企業沒有從系統、務實的多角度來理解和貫徹精益生產。

精益生產是一種組織協調能力其實，精益生產的精粹並不是複雜化的、放之四海而皆準的制好工具、方法，只是企業生產系統不斷改進和持續改善的過程。這一過程需要每個等級甚至每一個人的參加，因此精益生產從本體論上來講是一種組織協調能力。只有當精益的原則和方法內化作組織協調能力，企業才能從容應對比比皆是的問題並保持完善自我。

透過汲取大量歷史時間經歷，精益生產已經產生了一些常見可用的基本準則，例如消除奢侈浪費、剛性、零缺陷、標椎化等。這些原則又可以分成總原則、操作層原則、可持續性原則三類別。雖然這些原則兼具一定的普適含義，但企業需要根據本身的戰略定位以及特殊的生產環境對原則的內函完美詮釋、擇優先後順序、組和等方面提出有目的性的設計和調整。

精益生產其實是一種管理哲學，需要根據企業的實際情況（市場的實際情況），加以不斷的積澱充實，才能最終形成適合自己的獨特管理模式。故此我們可以認為，在很大程度上，對於精益生產來說，只有精益生產的理念，而無精益生產的固定模式與套路。

任何其他企業的成功經驗，都是建立在一定前置條件基礎之上的，故此若前提條件發生改變，那麼即便本方案在A企業是良方，但到了B企業之後，也極可能會成為致命毒藥...

因此若我們不清楚上述的道理，不能做到活學活用，那麼硬套別人的精益生產（尤其是對於中小私企來說），則無疑是得不償失的。

故此，在培養精益生產的這段持續過程中，（尤其是前期基礎條件有問題的中小）企業極可能還要面臨一段較長時間的混亂期（也有較大的可能性會失敗），這種混亂的引發不僅可能是原有人員的能力問題，兩種生產模式所產生的衝突問題，更可能是因人為所故意導致的問題...

而這種因硬上精益生產所導致的混亂，不僅對企業現有的平穩運營，會產生較大不利影響，且這種不利的影響，還會直接反應到企業相關的財務報表中，更會對企業的其他方面（如銷售費用、市場費用等的投入等），造成不利的影響。

所以，對於一些先天條件並不充足的（中小）企業來說，直接套用別人成體系的精益生產模式，大機率會產生過猶不及的效果，與其這樣，不如先從細微之處入手，反而更為有效。