1.管理上有一句行話，學管理就是學稻盛和夫，學經營就要學豐田模式。從管理上來說，績效最好的實用性就來自於阿米巴模式，就是目標責任制。

2.目標責任制，對鎖定的目標進行一層一層的細化和分解，將它用具體的資料來進行量化考核，同時落實到具體的管理者和員工的頭上，做到千斤重擔人人挑，人人頭上有指標。

3.嚴肅考核和獎罰，簽訂目標責任之後，每一個月對照目標責任制中的具體指標進行落實和考核。完成任務的相應的獎勵，沒有完成的予以處罰，公開、公平、公正。員工的積極性得到了充分的調動，管理者的主動性得到了充分的發揮，公司整體的績效就得到了保證。

4.理論聯絡實際，每一家企業不一樣，生產經營指標有所區別，企業文化不同，員工差異較大，阿米巴的目標經營責任管理、成本控制是可以融會貫通的。只要結合自己的生產經營特點和企業管理理念進行現學活用，用資料化的管理體系和模型來加強績效的管理，企業的整體執行和管理就會上一個實際性的臺階。

1,自我管理的模式。也就是說讓員工自己對自己的行為、目標、承諾等等負責。它最大的好處就是可以充分的讓一個人的積極主動性充分發揮出來。

2,共同參與的模式，說白了其實團隊作戰的方式。所有的員工都能夠擰成一股繩，團結的為目標而戰。彼此之間互相激勵，好處就是讓一個人充分發揮了創造力。

3,檢查評比模式。這個有利於提高工作的效率，還有工作的質量。而且也可以讓一個人的業務能力，還有管理水平慢慢提高。

這個不能硬搬硬套，得適合企業自己的模式，打個比方，根據企業的盈利模式，利潤，人員，房租，水電，底薪，產品成本價效比才能對比出企業的利潤，有利潤才會有績效呢，你說是不是？

績效管理微觀針對的是個人，宏觀面向的是企業。績效改善和能力提升作為績效管理的主線，始終貫穿於整個績效管理活動中。績效設計、績效實施和績效反饋與面談，這是績效管理的三部曲，就像一根羊肉串，這三個部分串在績效管理的主線上。

績效管理是一個博弈的過程，企業主總希望把績效目標定的高一些，職業經理人總希望這個目標低一點。究竟怎樣才算合適？績效管理的導向是績效改善和能力提升，圍繞這一主線的績效設計才是合適的。

（一）績效設計

1、績效目標。績效設計的過程就是將組織、部門、員工個人的績效目標與企業經營管理方向目標趨向一致的過程。

績效設計是一個“先總後分”的過程，在這個過程中，首先需要確定整個公司績效目標，接著是部門的績效目標，然後才是個人的績效目標，這個順序不能亂，一亂就是“方寸大亂”。我們今天說是績效管理，當然有人把績效管理叫做“績效考核”，但是快樂修道認為叫“考核”過於苛刻了，不如叫管理來的更加人性化一些。

2、績效管理中的角色定位。績效管理是需要有組織和人員負責推進的，一般來說企業的高層、人力資源部和相關部門負責人是績效委員會的天然成員。

在績效管理中，各個角色都有其定位，以人力資源部為例，它既是考評的組織者，也是被考評者。在上圖中，相關部門的考評是參照分數，直接考評者的考評才是最終決定分數，這個順序不能弄亂，一旦亂了，就容易“反客為主”，削弱直接考評者的權威。績效管理中，各個角色的主要職責如下：

績效委員會是企業績效管理的決策機構，由公司高層及人力資源部組成，負責考評組織工作。有的企業叫“薪酬與績效委員會”。

人資部是企業績效管理的日常管理部門，它是績效委員會下屬的常設機構，負責企業績效考評的具體組織實施，整理、分析、總結企業績效考評結果。

績效申訴（辦公室）是企業績效管理的申訴部門，一般由員工代表、工會代表組成，負責監督績效管理的實施情況，對績效考評的公平、公正等情況進行監督和仲裁。

直接考評者通常是指被考評者的直接領導或上級，負責對考評者的工作業績進行考評。

被考評者是指被考評的部門或個人，遵守公司績效管理管理制度，接受直接領導或上級的績效考評。

相關部門通常是指被考評者業務關聯部門或者同事，他們有權對被考評者的業績表現進行考評或提出相關改進建議。

3、績效工具。常言道，“工欲善其事，必先利其器”。績效管理也是如此，使用哪種方法最適合企業呢？實際上，每個績效工具都有的它們的優點和侷限性。在不同時期，在企業不同的發展階段，績效工具的選擇也是不同的。

企業績效管理的工具非常多，MBO、KPI、360、BSC、EVA、阿米巴等等，在BSC的基礎上還發展了“戰略地圖”。在企業的不同發展時期，選擇不同的績效工具，另外不同的績效工具都有自己的優缺點。具體如下：

企業到底選擇什麼樣的績效管理工具，應當根據企業經濟週期和所處的發展階段進行確定。表2只是象徵性羅列，給大家進行參考。選擇績效管理工具之後，就要進行企業績效指標設計。

4.績效指標庫。無論採用什麼績效管理工具，都需要建立指標庫，以KPI管理來說嗎，一般來講，先有公司公司級的10個KPI指標，然後是80個績效指標，最後再設定10個關鍵結果指標。

部門級KPI指標比較多，我們在下表中以營銷部門的KPI進行舉例說明，其他部門的KPI在此不一一列舉。

到這裡為止，我們雖然完成了績效指標的制定，但是這還只是“萬里長征的第一步”，畢竟設計出一套體系非常簡單，而推行體系落地將是非常複雜的。

（二）績效實施

績效目標、績效管理中角色定位、績效指標設定這是績效管理的三個環節，這三個環節，環環相扣，不可或缺。績效指標確定之後，應當對應相應的考核部門和個人，形成績效考評表，實行三定，即定指標、定權重、定標準。

1.績效考核表。為了防止績效考核與實際工作“兩張皮”現象，績效的實施與工作計劃的完成是緊密掛鉤的，實際上那些KPI考核表中的指標，就是核心的工作計劃。

表5是某企業生產總監的月度KPI考核表，由生產總監的直接領導或上級每月對其業績達成情況進行考核。當然，這個KPI考核可以借鑑360°的考核方法，但是直接上級的比重要高一些，至少應占比80%以上，相關部門的評價或其下級評價佔比低一些，最多不能超過20%。這個工作是非常繁瑣的，別小看一張表，要是能夠把整個企業的績效考核表都完善起來，那將是一件非常了不起的大事。績效考核能不能推行下去，績效考核一張表基本上就可以確定接下去的工作了。

2. 溝通輔導。一旦確定下來績效管理體系，就應當進行宣貫、培訓和試執行，畢竟一上來就搞績效管理評價，一是大家不認同、有牴觸，二是手忙腳亂、不會幹，這裡的教育和訓練工作非常重要。如果讓員工朋友們知曉績效管理的重要性，那麼效果也就達成一半了。在溝通輔導過程中，被考核者應該知曉自己的考核指標，完不成考核指標的後果；考核者應該知曉如何進行考核，考核不下去應該怎麼辦？這種溝通輔導，是告知和傳達，而不是討價還價。

從圖5可以看出，績效溝通輔導貫穿績效管理的5個環節，“績效考核表”確定之後，就需要進行“績效推進”，這種推進必定是先從公司高層進行逐級宣貫的，績效考評的目標層層分解，最終落實到企業中的每一個員工。績效設計者，無論是高層或者是諮詢機構，為了順利的推進績效管理目標的落地，也必須逐級對企業員工的績效管理工作進行必要的輔導、指導，甚至還要協助員工共同完成工作任務，達成績效管理目標或者對績效管理目標進行適當的修正。在進行“考評打分”時，儘量採用定量的方法，能不用定性指標就不用定性指標，畢竟考核結果要用資料說話的。當然，在績效得分出來之後，理所當然應進行“評價反饋”，該貶該褒，根據結果說話，這就要客觀的“論功行賞”。在這種“績效結果”中，儘量多給“甜果”，少給“苦果”，績效考核對待結果時，還正能量多一點的好。透過這種績效管理評價，讓考評者和被考評者明白，績效管理的目的就是為了改善和提升，為了更好地達成這個目的，也要與時俱進地改進和完善“績效考核表”。圍繞著輔導和溝通，一個迴圈完成，另一個新的迴圈將要開始，企業的績效管理必將更上一層樓。

3. 考評週期。績效管理的考評週期一般怎麼設呢？考核週期＝工作成果的達成周期。通常情況下，越是操作層的員工考核週期越短，越是高層的管理者考核週期越長。畢竟，越是操作層，他們的績效更好評判，比如一線員工，他們業績甚至可以按天、按小時進行評判，而對於高層管理者，他們的付出跟業績的實現是要看時間來檢驗的，一般情況下按年度進行評價，甚至一些專案是按照3年及以上週期來評價的。

在績效管理的過程中，對高層和對操作層的考核是兩個不同維度的，對操作層來說，他們的工作質量直接決定了所在工序、班組的績效，加強對他們的監控和指導，在最短的時間內發現問題、解決問題是必要的。對於高層來說，這些高管們的工作以決策為主，工作非常複雜，影響面比較廣，實施過程也比較長，日常工作即具有協調性，也具有綜合性，因此考評的週期就比較長。當然，考核週期也需要根據企業的實際情況進行調整，比如建築業專案經理的考核週期就比較長，而對於餐飲業的門店經理考核週期就比較短。

4. 考評手段。朋友們，我們制定了遊戲規則，我們就要“真刀真槍”地上“戰場”了，說績效考核是一個“戰場”，絕不為過，有的績效管理設計是“兩張皮”、腳不落地，有的績效管理設計是嚴刑峻法、“人頭落地”。是腳不落地，還是“人頭落地”，這取決於績效管理的決策者的執行力度。績效管理的組織分工，建議按照橫向和縱向的角度進行，橫向分工參照企業各個職能部門分工的責權利進行績效管理，在縱向上根據組織的層級進行上下級績效考評。下面我們彙總一下績效考評的一般程式：

常用的考評的積分方法有百分率法、區間計分法、0—1法、減分考評法和說明法。常見的0—1法為例，考評結果只有2個，要麼是0，要麼是1。區間積分法則按照區間來劃分分數，它不對指標值的實際完成情況進行精確計算，只與大致區間分數對應起來。

（三）績效反饋與面談

總所周知，績效管理一定不是給員工打了分數就結束了。考評者還需要與被考評者就績效結果進行溝通，這種面對面的溝通，使被考評者瞭解自己的實際績效結果和上級對自己的期望，認識到自己需要改進的地方。另外，績效面談過程中，被考評者也可以就實際工作中出現的困難，請求上級領導進行支援和指導，甚至期望上級的理解。還有一些企業將績效面談與績效考核結合起來，考評的過程其實就是績效面談的過程。

在績效面談之前務必進行充分準備：（1）收集被考評者的面談資料，如績效結果、履歷、性格特點等；（2）確定績效面談的形式，一般常見的績效面談形式有單向勸導式、雙向傾聽式、解決問題式和綜合績效面談，根據考評的目的進行選擇；（3）確定績效面談的目的、時間、場所和參加人員，良好的績效面談環境有助於持續提升績效面談效果、降低被考核者的牴觸情緒；（4）準備績效面談使用的表格；（5）準備績效面談的儀式，對重要崗位的績效考核的結果公示必須要有“儀式感”，就像“畢業典禮”一樣，給取得重大/要成績的人給予公開的褒獎。

（1）“對公不對私”，用資料來說話，針對的是績效考核結果，而不是私人的問題和性格。

（2）擺正位置，雙方是共同目標的交流者和同形人，雙方是交流者，是完全平等的，面談不是宣講，而是溝通。

（3）“集中未來，總結既往”，績效管理的目的是改善和提升。

（4）對績效考評採用“正面激勵”為主、“物質激勵”為主。

（5）尊重客觀事實，兌現承諾。

（7）制定改善計劃，完美結束，達成共識。

績效管理，其實就是這麼簡單！演湊完三部曲，把績效設計、績效實施和績效反饋與面談串聯起來，這是績效管理的精髓。朋友們，到此為止，我們闡述了整個績效管理的全過程和全流程，把看似異常複雜的績效管理問題從理論上金項鍊簡單化。但是，在績效管理的實際執行過程中，不僅限於此。本文之中所有的模型，僅供大家進行參考，切莫照搬套用。