那一定不可能開展得順利!!!
年底到了,很多老闆面臨著一個巨大的困惑,員工一點都不滿意現在的工資,又不知道怎麼去加工資加的有價值,怎麼辦呢?
員工迫切需要的績效模式才是老闆應該關注的問題
導讀
年底到了,很多職業經紀人和核心的高管也面臨著同樣的問題:怎麼去給員工漲工資?老闆沒發話加薪誰敢去加員工的工資,工資不到位怎麼去談激勵員工和留住員工。年底又是離職的高發期,如果老闆不漲工資,員工又要加工資,到底怎麼做?
傳統薪酬模式:
缺乏激勵作用,無法調動勞動者的積極性,消極怠工。
就報酬多少而言,有薄待績優者而厚待績差者之嫌,顯得有失公正。若不公平長期存在,則優秀員工流失率會增加,留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
對平庸的員工來說,工資卻提高了,價值沒提升,只會增加企業成本,蠶食企業利潤。
固定加薪是滿足員工的權宜之計,但無法滿足員工長久,一些員工照樣是會選擇離職的。
固定加薪可以保障員工安全性,但安全感過了頭就是在助長安逸之風,安逸之下無勇士。
員工收入增長幅度太慢,對有目標有追求的優秀員工來說,跳槽加薪更快。
案例
記得馬雲曾經說過:
那些沒有加工資的崗位是因為我看不到他們存在的價值。那麼加了工資的崗位是因為公司對他們提出了更高的要求。馬雲的看法很簡單,就是加工資更要加價值。如果價值不增長,只增加收入,結果就是企業的人力成本越來越高。而且,企業會逐漸失去給員工加薪的動力和能力。
所以馬雲實行了薪酬全績效的模式,有能力的工資更高,沒能力的工資低也是理所當然,那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。
當然,KPI的考核制度一貫是臭名昭著,員工一聽到KPI三個字,往往是聞風喪膽,談者色變。甚至有些職場老手已經習慣了這種提KPI主動上交錢的習慣,大部分的員工認為KPI就是老闆給他們下的套。
所以:
中小的企業建議是做KSF的模式.
對於不同層級的員工,建議設計激勵性薪酬解決方案
(1)高層:KSF+年薪制+股權激勵。以KSF價值管理為導向,結合年薪制模式。以價值為指向,以結果為導向,以多次分配為方向,全面調動員工狀態,實現績效快速改善。
(2)中層:KSF+產值+超價值/剩餘價值再分配。主要以KSF價值管理為導向,結合產值量化。
(3)基層(一線崗位 ) :產值+計件/提成+內包+KSF。
基層(二線崗位):PPV+KSF。主要以個人產值量化為導向,結合價值管理。
KSF模式設計的步驟:
1)崗位分析-價值
2)魚骨圖-核心價值
3)BSC/SMART/IPO指標選定
4)指標定位-描述與公式
5)權重分佈-薪酬拆取
6)平衡點-利益趨同
7)激勵與測算-力度到位
8)整體的套算-資料說話
總述:老闆應該是決定企業戰略發展大方向的人,而不是論為員工瑣事的保姆,KSF模式將員工的利益與企業的利潤掛鉤,實現員工自己給自己加薪,從一個打工者變成一個經營者。
馬雲也說過:企業不是我一個人做起來的,他需要很多和我抱著一樣心態的員工一起的努力.
許老師個人號( HC-SH003 )
專注薪酬績效研究、實踐、落地執行。
那一定不可能開展得順利!!!
年底到了,很多老闆面臨著一個巨大的困惑,員工一點都不滿意現在的工資,又不知道怎麼去加工資加的有價值,怎麼辦呢?
員工迫切需要的績效模式才是老闆應該關注的問題
導讀
年底到了,很多職業經紀人和核心的高管也面臨著同樣的問題:怎麼去給員工漲工資?老闆沒發話加薪誰敢去加員工的工資,工資不到位怎麼去談激勵員工和留住員工。年底又是離職的高發期,如果老闆不漲工資,員工又要加工資,到底怎麼做?
傳統薪酬模式:
缺乏激勵作用,無法調動勞動者的積極性,消極怠工。
就報酬多少而言,有薄待績優者而厚待績差者之嫌,顯得有失公正。若不公平長期存在,則優秀員工流失率會增加,留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
對平庸的員工來說,工資卻提高了,價值沒提升,只會增加企業成本,蠶食企業利潤。
固定加薪是滿足員工的權宜之計,但無法滿足員工長久,一些員工照樣是會選擇離職的。
固定加薪可以保障員工安全性,但安全感過了頭就是在助長安逸之風,安逸之下無勇士。
員工收入增長幅度太慢,對有目標有追求的優秀員工來說,跳槽加薪更快。
案例
記得馬雲曾經說過:
那些沒有加工資的崗位是因為我看不到他們存在的價值。那麼加了工資的崗位是因為公司對他們提出了更高的要求。馬雲的看法很簡單,就是加工資更要加價值。如果價值不增長,只增加收入,結果就是企業的人力成本越來越高。而且,企業會逐漸失去給員工加薪的動力和能力。
所以馬雲實行了薪酬全績效的模式,有能力的工資更高,沒能力的工資低也是理所當然,那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。
當然,KPI的考核制度一貫是臭名昭著,員工一聽到KPI三個字,往往是聞風喪膽,談者色變。甚至有些職場老手已經習慣了這種提KPI主動上交錢的習慣,大部分的員工認為KPI就是老闆給他們下的套。
所以:
中小的企業建議是做KSF的模式.
對於不同層級的員工,建議設計激勵性薪酬解決方案
(1)高層:KSF+年薪制+股權激勵。以KSF價值管理為導向,結合年薪制模式。以價值為指向,以結果為導向,以多次分配為方向,全面調動員工狀態,實現績效快速改善。
(2)中層:KSF+產值+超價值/剩餘價值再分配。主要以KSF價值管理為導向,結合產值量化。
(3)基層(一線崗位 ) :產值+計件/提成+內包+KSF。
基層(二線崗位):PPV+KSF。主要以個人產值量化為導向,結合價值管理。
KSF模式設計的步驟:
1)崗位分析-價值
2)魚骨圖-核心價值
3)BSC/SMART/IPO指標選定
4)指標定位-描述與公式
5)權重分佈-薪酬拆取
6)平衡點-利益趨同
7)激勵與測算-力度到位
8)整體的套算-資料說話
總述:老闆應該是決定企業戰略發展大方向的人,而不是論為員工瑣事的保姆,KSF模式將員工的利益與企業的利潤掛鉤,實現員工自己給自己加薪,從一個打工者變成一個經營者。
馬雲也說過:企業不是我一個人做起來的,他需要很多和我抱著一樣心態的員工一起的努力.
許老師個人號( HC-SH003 )
專注薪酬績效研究、實踐、落地執行。