因為說的過於寬泛，我只能回答的也是大概思路。有問題，首先學會從自身好，一切向內看。問題本身不麻煩，就主要是看我們發現問題後的處理態度。發現問題解決問題，細分！當下如何挽救，及時止損。後續如何避免改善等！也可以學習瞭解下PDCA迴圈。希望對你有幫助！

每一個問題的背後，大部分是一個著急和辛苦的面孔。

我能感受到，也能理解。生活中，我也經常發現，很多朋友在遇到與人相關的問題時，總覺得自己沒有辦法，理不清思路。

往往很多人遇到問題時，直接反應“怎麼辦？”，完全看不到思考的過程。

在這裡，建議大家常用5W1H的原則解決問題。5W是指：why（為什麼），What（是什麼），Where（在哪兒），Who（誰）When（什麼時候），1H是指：How（如何）。

第一 ，why確定為什麼不能解決,什麼原因？

第二， what確定是什麼方面的問題？

第三，where確定地點，出現問題的地址，解決問題的地址。

第四，who確定發生問題的責任人，執行解決問題的相關主要和次要執行人。

第五，when確定發生問題的時間和時長，解決問題的時間期限。

第六，how確定如何去解決問題，具體的計劃和方法步驟。

注意事項：

1.不要考驗人性。

2.要帶著思考和動作在提問自己或他人。

3.會把學到的東西，先用到上，變成自己的一部分。

4.必須確定問題的根源是什麼。例如，真正在乎的解決是什麼問題。

5.記住，把該告知的都告知清楚，然後堅定地執行。態度要好，要誠懇。看看大家的反應。

舉個現例項子：

我弟弟和同學一起創業開了一間建材裝修司，兩個人投入錢是一樣，但是同學做這行時間比較長，在公司職位比弟弟高，現在是有時候其他人會跳過弟弟，直接找同學談事情.

當弟弟知道人家直接找同學以後，他就經常覺得很不開心，可是又會安慰自己沒什麼找就找吧，這個同學平時比較強勢，說什麼就是什麼。

慢慢的，弟弟就怕哪天會蹦不住與同學說：你那麼能幹，那你就全乾了，我不做了 。反正做什麼也能掙錢，直接走掉。

我弟弟問：該怎麼辦，投了那麼多錢，自己什麼也控制不了？

我說：創業都是九死一生，每一天想的就是怎麼活下去。你說你是想做成這件事兒呢？還是想做一件讓自己一直都自我感覺很好的事兒？

搞清楚分工，確定好什麼是真正的問題，用好5W1H法則。把精力放在真正需要你的地方。

如果你真的想改變，從對方出發、明確執行人、足夠堅定、改變引數，拆解開來，逐一想解決方法。

想到了方法，試驗，遇到困難，再拿回來分析。記住，從知道到做到之間，我們還差一個行動。

從源頭上改變心理預期，如果改變不了別人，就管好自己。這一點，總能做到吧？

​前方高能預警處理兩個人之間的問題，可以借鑑一下。

實驗證明式：

兩個人共同去完成一件事，並記錄發生的過程，這一步主要是為了尋找出現問題的原因，由發生者確定事件，反對者提出可能會出現的問題事件，最後雙方提供解決問題方法進行探討達成統一。出現問題一定是雙方達不成統一意見才產生的，所以需要論點論據論證去說服對方。

首先明確做這件事的可操作步驟。

然後提出可能會出現的問題事件。

最後提供解決方法是否可以解決問題達成共識。

打個比方：我想去外地考試，他不同意，我們吵架了。

這個事情如果是發生完了可以等雙方都冷靜下來再去做詳細記錄剖析問題的根源。

如果還沒發生即將發生，那我先告知他我要去外地考試這件事（明確事件），怎麼去（表達可操作步驟）：首先報完名檢視外地路線如何去，考試時間及到達目的地跟返程的具體安排，還要預算時間費用的成本與結果的比值，（當然如果是‘我就想去做不計後果’可以省略這一步，你很霸氣）；然後他不同意也要說明具體的原因（提出可能會出現的問題事件）：時間長路途遠結果考不上白花錢一系列等等吧；然後兩個人提出辦法：坐飛機去費用高坐火車去時間長，考上的可能性百分之點點，那算了達不成統一不去了，如果費用時間成本在可接受範圍內而結果也有許多百分點，那雙方達成一致可以一試。這是一個很麻煩的過程，但是可以充分的讓你們認識到考慮一件事情的思維模式與問題的出發點是什麼，這是一個成型的模板，可以有針對性的解決以後很多類似的問題並對症下藥，有時候還會有意想不到的收穫。

攤開說明式：

簡單粗暴，直接告訴我你不喜歡我做什麼？喜歡我做什麼？想要什麼。

不喜歡的事漸漸減少去做，喜歡做的事可以在必要時做調劑派上用場，或者你也可以天天做。想要什麼是最重要的，這個要走心的。我跟你說我想喝白水，你別覺得我喜歡喝飲料就給我飲料，要站在我所處的環境感受我所在的情況來了解我的所需。千萬不要自以為是，實在不行直接問，聽不懂不要緊一個一個試！關鍵是你們是真誠的想和好想解決問題而不是在慪氣。

象限分析式：

很多時候我不是你肚裡的蟲，我不知道你究竟想要什麼，更不知道怎麼做是正確的。那就用四象限法則，這個方法更適合個人的時間管理，有效提高工作效率。

第一象限包含的是一些緊急而重要的事情。馬上做：如果你總是有緊急又重要的事情要做，說明你在時間管理上存在問題，設法減少它。

第二象限不同於第一象限，這一象限的事件不具有時間上的緊迫性，但是，它具有重大的影響，不緊急但重要。計劃做：儘可能地把時間花在重要但不緊急（第二象限）的事情上，這樣才能減少第一象限的工作量。

第三象限包含的事件是那些緊急但不重要的事情，這些事情很緊急但並不重要，因此這一象限的事件具有很大的欺騙性。授權做：對於緊急但不重要的事情的處理原則是授權，讓別人去做。

第四象限的事件大多是些瑣碎的雜事，不緊急不重要。

第一象限的事情必須優先去做，第二象限的事情人們不會去做。第三象限的事情是沒有意義的，但是又很難纏，因此，必須想方設法走出第三象限。第四象限當然是儘量少做。

以上象限具體內容可以百度查到，但是對於兩個人怎麼才能讓彼此的生活更豐富且有意義還不出現問題呢，除了三觀很合這種很難遇到的情況，我們可以人為的去創造，避免問題的出現，可以兩個人都做一個四象限圖，真的很重要，很重要，很重要，這樣不會出現你覺得重要的事情他覺得不重要，你覺得不重要的事情他卻要死要活的。

你也清楚，職場當中，很多人說話，壓根不是為了解決問題。

別問我為啥？可能是不想、可能是不懂。

不想，就弄清楚為什麼不想，再對症下藥？不懂，就可以稍微學習下，這本書<The solution Tango Seven simple steps to solutions in management>（中文名太醜，用英文裝逼）的溝通方法——不追究原因Reason，而聚焦答案Solution。

怎麼操作？第1步，調整自己的思維習慣，總要聚焦解決方案；第2步，步步為營的溝通技巧，一起探索解決方案。

為什麼先要調整思維習慣？

因為真正決定溝通的是思維，而非技巧。你腦子裡的初衷是什麼，往往會說什麼話，就算偶爾借用技巧，也很快就暴漏、言不由衷。所以，我們需要自己先調整好思維習慣。

首先接受現實吧！1. 沒人願意聽你講大道理！2.一味追究責任原因，只會逼人互相推諉；3.如果你的員工/同事始終覺得，自己是事不關己的路人，你說再多也沒用。

其次，始終抱著“探索解決方案”的目的進行溝通，哪怕話題偶爾打岔，也要謹記回到主題。常常問“那麼應該怎麼辦？怎麼可以做的更好”而不是“你這樣做砸了真是沒用！為什麼你過去沒做好？”這點改變很微妙，其實最後大家都還是會提到失敗的原因，但心情卻完全不一樣，思維角度也不一樣。

我們以前在大外企，習慣於問“why? why? why”很少先問 “how？how？how”導致大家一遇到事情，條件反射的想到：劃清界限、推諉責任；或者爭搶功勞，而不是怎麼能推進工作。公司從上至下，就瀰漫著一種謹慎小心的路人甲氣氛——人人都不想擔責任、又都想蹭功勞。

怎麼步步為營的溝通？

再重申一遍，真正好的溝通，本質上不是技巧，而是出於本心的真誠表達。只有當自己本心真的認為“我是要去解決問題的，而不是去找別人茬，不是去苛責別人的。”就會有一個好心態去溝通。相信我，人身上自帶氣場，如果一個人內心深處掩藏著怨恨與警惕，即使不說話，別人也可以感受到陰風陣陣。所以，一定要首先自己調整心態，不斷說服自己——我是要去解決這個問題，推進某件事情，而不是去殺人砍人罵人的。

步步為營的溝通本身很樸實，也有點千篇一律，但詭異的是，越樸實的東西，越難被記住。

第一步，學會傾聽。傾聽本身代表了尊重，聽多了也自然可以聽出對方的真實用意。如果想要解決問題，一定要耐住性子，傾聽完對方所有的話。如果你實在時間緊急，那就禮貌的約下次一個更有質量的時間，不要妄想一兩分就能聽完別人的傾訴。有時候，別人可能繞圈子半個小時，才會說一兩句真心話。往往都要小心，一上來就給你掏心窩子倒騰心事的人，往往都不是真話。

第二步，學會啟發對方去想解決方案，而非回想追求過去的責任。往往提到某件事，大家會下意識的回憶過去，而且往往邊回想邊推卸責任。我的建議是，除非你覺得了解過去誰對誰錯非常關鍵，否則就適當引導對方，把精力放在下一步怎麼辦。可以說：“我大致瞭解過去，那你覺得下一步怎麼能做的更好？”

第三步，幫助對方設定合理的目標。目標不可過高，否則人就破罐子破摔；目標也不可過低，否則人會懈怠。如果雙方都覺得目標可行，那麼請“可行”出來給大家看，不要停留在嘴上保證，而應該將目標切分細化，分階段。

第四步：啟發對方搜尋實現目標的“資源”。資源不僅僅是人，可以是時間、技術、關係、財富、空間等。相信我，只要人想去做一件事，肯定會有辦法，只是肯不肯花力氣想，以及會不會貢獻出來。而你怎麼才能啟發大家願意主動搜尋資源呢？根本還是要靠利益共鳴，其次才是情感共鳴。當然，對於性情中人，有時候，情感遠比利益更重要，要因人而異，但總要真誠。

第五步，區分“問題”和“限制”。在搜尋解決方案時，人總免不了要提到問題，很多時候，人們混淆了問題和限制。限制是那種你不可能解決的缺陷，比如時間、空間、身體殘疾、客觀天氣、戰爭等等。而問題是可以解決的部分，比如思維、處理問題的方法、資源短缺等。不要把問題當成限制，這樣會絕望；也不要把限制當成問題，這樣會失敗。

這一切溝通的根本目的，在於解決問題。而解決問題的前提，是要讓對方從事不關己的路人甲，變成深入其中的擔當者。

以上內容更適用於職場。生活中往往不是這樣，而是感受先行，解決方案其次。如果你用這招對付女朋友，相信我，準備好榴蓮跪吧！

首先，你這個問題也太籠統了，問題分很多種的！既然問的籠統，那我答的不能面面俱到。

1、判斷問題自己能否解決。自己可以解決的問題，透過分析問題的原因，找到為什麼會導致這個問題的出現，順藤摸瓜去找到源頭。

2、自己不能解決的問題，一點思路都沒有。那就去問，去找會的人請教。這個時候，需要放低自己的姿態，因為你不會，再高的學歷你就是不會，別人會，那就是你的老師。三人行，必有我師。

懶，是永遠不可能解決問題的！

個人對問題有三層的定義：

第一層：問題是現在狀態跟應該狀態的差距。大多數的人都是這樣定義問題的。

第二層：問題的現在狀態跟理想狀態的差距，這種問題就會成為機會。

實際上最經常出現的情況是下圖這個樣子：

理想的狀態，會讓很多不是問題的問題都變成了問題。這裡邊就會有大量的機會，而這個機會就是透過沒問題找問題創造出來的。

理想狀態就象

第三層：問題表現出來的狀態的差距，還只是識別出問題的所在，並沒有相應的識別出問題的矛盾、是什麼矛盾衝突導致問題。

透過對問題的三層看法，就可以有序的方式去尋找問題。

說一個沒問題找問題、發現問題、創造問題的小訣竅，劃定一個範圍，把注意力引導在這個範圍，然後問自己，在這個範圍內有問題嗎，有哪些問題。比如劃出一個客廳，在客廳裡去定義問題。觀察一下事實，客廳的整個情況，在事實裡去發現事物的現在狀態跟應該狀態，去設計事物的應該狀態跟理想狀態。

比如一本書在地上，就是一個問題，書現在狀態在地上，應該狀態在書櫃，這就是一個問題。書在書櫃是現在狀態，書在書櫃的理想狀態是【書被有序的分類，並被有序的安置】，這也就是從沒問題中找出了一個問題，把所有的書歸類整理去適應書架。

不去解決問題，也是解決問題的一種方式，比如小感冒，緩解兩天就好了，過度干預有時反而為未來埋下一種不好的發展態勢。生活中太多這樣的問題，擱置兩天問題就不見了。你一干預，或過早過度的干預，把虛假的問題變成了真問題。

還有一些問題根本不值得解決，解決了也沒什麼價值。

現在來看一下解決問題的基本套路

1：觀察事實，從事實中發現問題。【人最難的實事求是】

2：用三個層次的方法去定義從事實中發現的問題。問題定義的好壞關係很大，要多花時間去定義問題。

3：想象問題解決後的結果，你需要有一個理想的結果，作為啟明星來引導自己，不致於在解決問題的過程中偏航、迷失。

4：解決問題，需要一系列的思維及其相應的思考方法，要為解決問題設計一個思考過程中大致採用的方法。

5：再回過頭來觀察事實，看看問題是否消失，願景是否實現，方法是否有效，這是一個讓你回顧並觀察自己解決問題的思維過程。為下一輪的解決問題做好準備基礎。

首先得搞清楚問題的核心！問題是怎麼產的！多個角度，分柝問題。再者，自己先做出三個方法和答案！再去諮詢一下其它人！對比一下！找到可行，有效的方法和技巧！

在職場中，解決問題能力直接影響工作成績，進而決定了你拿的薪水。

我個人覺得，影響解決問題能力的有兩個關鍵，一個是思維方式，另外一個是情緒。

先說思維方式，出了事，是想辦法解決問題，還是撇清責任，這個第一反應。直接影響了一個人的解決問題能力。

敲黑板，找伴侶，一定要找一個第一時間找解決方法的，跟出事以後第一時間撇清責任的人過日子，你會從精神到身體都非常慘。

同理，在職場選擇中，一個能夠承擔責任的前輩，你跟著他工作，就能學到他解決問題的技巧。慢慢形成良性的思維方式。如果沒有跟這樣的前輩學習機會，我給你推薦兩本書。

赤羽雄二在《零秒思考：像麥肯錫精英一樣思考》

中，提出瞭解決問題的具體方法。

巧妙運用A4紙整理思維碎片，撇清煩躁情緒，再難纏的問題也能迎刃而解！

集中1分鐘時間進行“頭腦體操”，大幅提升思維運轉速度，將混亂的思緒轉化成精準的語言！

從3個可行解決方案出發，高效收集目標資訊。告別盲目與拖延，讓思考事半功倍！

在赤羽雄二另外一本書《零秒工作：速度解決一切的麥肯錫工作術》

更是列出瞭解決問題的具體步驟。

原則一、形成整體印象：先明確工作的成果，需要考慮的要素、工作的步驟流程；判斷最重要的部分，把握工作的核心；對於上司的指示，反覆進行確認，反覆將工作情況向上司反饋；

原則二、工作不要過於細緻：對於工作的核心細緻的完成，其他部分可以不那麼細緻；

原則三、掌握工作的要領：把握工作的要點，儘可能快的完成工作；

原則四、形成良性迴圈：在推進工作時，工作本身朝著良好的放心自然發展；

原則五、方法本身做改善：尋找更加徹底的改善方法，反覆進行改善。

原則六、凡事提前：計劃中的工作，只要是能夠提前的都儘量提前。時間寬裕，會使人冷靜，大腦靈活。

原則七、凡事先行一步：比別人先行思考、調研、確定目標等等。

原則八、儘量避免返工：初次接手某工作，要多請教，理解工作流程，把握容易出問題的地方；若出現問題要及時止損。

除了思維方式，情緒也是影響解決問題能力的關鍵，說通俗點，就是別太矯情。我有個寫作課，就是大家學習閱讀、寫作、各平臺格式、寫樣稿、我推薦到各平臺簽約。經常有同學跟我抱怨自己簽約的稿費，沒有其他同學高。我是一個解決問題的人。就比如你一直跟我說稿費低，讓我安慰你。我其實覺得特瞎掰，嫌稿費低，你換個稿費高的平臺就得了。有什麼可安慰的？！

當你沉浸在自己的情緒裡，解決問題的能力就會下降。

首先理解清楚問題，這是基礎，有些問題清楚，有些問題可能超過你認知，或問題有多義等，並非十分清楚，需要多問幾個“真正的目標是什麼”,“實際問題是什麼”。

其次是拆解問題，這是最主要的工作，將問題拆全、拆細成可解決的問題。這有不少方法。“利益相關者”、“結構分析”，最高水平是將解決問題方法變成一個公式(大資料時代這是一個方向)的方法。這個階段是解決問題中的關鍵，精力花得最多。比如簡單例子：領導讓你組織一個演講比賽，你該如何組織。不少人習慣性進入細節，其實按時間結構拆解成三步：賽前精心準備、賽中高效組織、賽後總結表彰宣傳。邏輯性強，且不易漏。

最後解決問題，有上面的基礎後，解決問題就簡單很多了。

解決問題，有個最簡單的辦法就是筆記思考法。這是著名的麥肯錫諮詢公司獨創的一種方法，把有待解決的問題，落實到筆記本上，讓人一目瞭然，很直觀很立體的感覺。我建議您讀一下大島祥譽老師的《麥肯錫筆記思考法》，透過簡單的四步就能夠理順紛亂的思路，找出解決問題的辦法。

第一步：找出真正問題的筆記

我們在平常的工作中，有時候遇見了問題，往往看到的浮於表面上的問題，真正的問題並沒有發現。比如，我簽約出現了問題，我第一時間認為是稿件質量不好的問題，但是這很明顯只是擺在明面上的，並不是“真正的問題=Issue”。這個時候，最基本的做法就是將收集到的資訊進行整理。按照Where（問題所在）、Why(（原因）How（對策）三種意義進行區分。如下：

Where（問題所在）

稿子寫了很多

能夠過稿的很少

簽約後質量不盡如人意

編輯要解約

Why(（原因）

看書少，故而輸入太少。

對平臺的分析不夠

簽約後放松自己

因為有寶寶，寫作時間得不到保證。

How（對策）

抽出更多的時間來讀書

仔細研究平臺樣稿

採用同題寫作的方式

照顧寶寶的同時，採用不同的輸入方法進行輸入，比如聽有聲書。

利用上面的筆記分析法，不難發現自己的思路已經很清楚了，接下來該怎樣做也很明瞭。

第二個步驟：用來建立假設的筆記

發現了真正的問題後，接下來就需要去解決辦法進行驗證。這個時候就用到了“空雨傘”理論。空雨傘理論最近在商業活動中都經常使用的一種理論，即：

天空有烏雲（事實）→看樣子要下雨（解釋）→應該帶雨傘（行動）

空雨傘理論實際上就是對眼前發生的事實作出解釋，從而匯出必要的行動。仍舊以寫稿簽約這事來說，呈現出來的圖示是這樣的：

圖一

利用空雨傘的圖示，將資訊在筆記本上分組呈現出來以後，就能找到問題的根源，從而梳理出解決問題的辦法。

第三個步驟：用來驗證假設的筆記。

實踐是檢驗真理的標準。在找出問題，提出一些假設的解決辦法後，就要進行驗證這一步。

在麥肯錫，員工們在這一步的時候往往採用的是橫線筆記，將大量的資訊記錄在筆記本上。驗證假說就要對實現的假設做提問，也就是說：從針對假設提出的問題之中得到回答，如果相互之間沒有矛盾，那就能夠驗證這個假設，迅速找到執行解決方案。

如圖所示：

圖二

第四個步驟：用來取得成果的筆記大島祥譽說，“在麥肯錫，當發現基本的Issue和解決辦法的時候，也同時能夠發現應該怎麼做才能取得有邏輯和說服力的成果。”

筆記是用來理順思路，找出解決辦法的，這裡需要對所有的資訊進行概括處理。大島先生給我們提供了集中形式的例子，比如說，用家中好形式來鍛鍊概括能力。加重號就是在寫文章的時候每篇文章的開頭都加一個黑色的小點“·”，就和圖片一種的形式一樣。

另一種是用金字塔的形式概括筆記的例子。利用圖表的形式，讓主張、理由、根據這三個要素緊密的聯絡在一起。如圖所示:

圖三

老話說的好“好記性不如爛筆頭”。把存在於思維中的資訊呈現在筆記本上的時候，就會有一種直觀的感受，這樣更容易發現其中的關聯點，從而更加有效地處理問題。

解決問題的能力，是一個人非常重要的能力之一。在網路時代，我遇到疑難問題，通常首先上網搜尋解決它的方法。一般來說，我先在百度裡面搜，如果搜不到滿意的結果，我就再到谷歌上面去搜，以及把搜尋語言從中文改為英語。

通常，如果在網上搜索都解決不了，我覺得這個問題就很難有答案了。

下面我舉兩個例子：

1）微波爐熱菜的時候打火

某天我用微波爐加熱剩菜，突然聽到微波爐發出噼啪噼啪的聲音，我走近一看，透過玻璃窗看到微波爐的爐膛裡冒火光。我開啟它，把裡面認真擦洗了一遍後，好了幾天。然後幾天以後，再用它的時候又打火了。我想，該微波爐用了很多年了，該換了，於是打算重新購置一臺。

但是我轉念一想，我遇到問題都上網找解決方法，何不上網搜搜呢？結果在百度裡輸入了“微波爐打火”五個字，立刻找到了答案。

原來，很多人都遇到過和我相同的情況，其打火的原因也非常簡單，就是微波爐內的雲母片髒了，解決的辦法也很簡單，網購一塊雲母片回來換上即可。

其實雲母片就在微波爐的爐膛內，開啟爐門就能取出來，無需拆開微波爐。我把雲母片取出來後才發現，它的最上面已經被燒了一個洞。隨後，我在京東網上網購了雲母片，很便宜才13元，換上新的雲母片之後，微波爐又能正常工作了。

微波爐裡的雲母片是起什麼作用的呢？原來，它只是用來保護磁控管的。它能讓微波穿透，但是又起到了隔熱的作用，如果雲母片損壞了，那麼磁控管就有可能被燒壞。

用滑鼠點一下度娘，就省了我不少錢。

下圖：燒壞的雲母片

下圖：雲母片在微波爐裡的位置

2）解決了QX30相機與RM-LVR1的連線問題

我有一部索尼的QX30鏡頭式相機，從索尼的官網上得知它可以外接一個名叫RM-LVR1的腕式監控器，該監控器比較貴，有一天我偶然發現京東網上其價格只有正常售價的一半，只剩最後一件了，於是我立刻下單買了回來。

下圖：RM-LVR1

但是拿到這個產品後，按照說明書介紹的方法，卻無法透過WIFI與我的QX30相機連線。於是我就給索尼的客服打電話諮詢，客服回覆的連線方法和說明書說的完全一樣，因此沒能解決我的問題。客服建議我找位於北京公主墳那裡的索尼專修店去處理。

我到了該索尼專修店，他們說只能用排除法來查原因，即再找一部和我同樣的QX30相機和另一個RM-LVR1，如果我的相機連線另一部RM-LVR1沒問題，那就是我這個RM-LVR1有故障，否則就是我的相機有故障。但是該專修店說，他們沒有這些可以用於排除法的產品，所以就沒法幫我查問題，推薦我到王府井東方廣場的索尼專修店去。

到了東方廣場的店之後，他們用我買的RM-LVR1連線他們其他的索尼相機都沒問題，這證明該產品的功能正常，但是與我的相機則連線不上，為什麼呢？他們幾位技術人員研究了半天，也沒找到答案，所以這個店也沒解決我的問題。

回到家後，我不甘心，於是就到國外的網站上用英語去進行搜尋，最後在us.en.kb.sony.com這個網站上找到了答案。下圖是該網站的截圖：

按照該網站介紹的方法，成功地將我的相機和這個腕式監控器連線上了。原來，該產品說明書上寫的方法是錯誤的。

索尼的電話客服、兩個專修店都沒能解決的問題，最後還是我自己給解決了，此時，我不得不崇拜我自己了！接下來，我給索尼東方廣場店打去了電話，我問，你們記得今天下午有個老人去諮詢QX30和腕式監控器連線的問題嗎？我就是那位老人，我把問題解決了。隨後，我把方法告訴了他們。

所以，我發現，最靠譜的解決方法，還是到網上去找。如果網上都找不到，我就只好放棄了。

這是一個好問題，似乎我們每天不是在解就是在製造問題。我們每做一件事，付出一個行動，都會得到相應的一個結果。這個結果的好壞就是我們在解決一個問題或是在製造一個問題。有些人事半功倍，而有些人事倍功半，差距就在這裡。

換句話說：解決問題的能力直接影響到自己有多大的價值，影響到自己是否受到重用升職，影響到拿多少薪水，乃至生活的方方面面。先回答問題是怎麼產生的，問題是標準（預期）與實際結果之間的差異。我們每個人自我認知的標準不一樣，導致問題的層次也不一樣。舉個例子說我們苦苦不得解的難題，在有些人身上很輕鬆很輕易地就解決了。所以是不是問題的出現因人而異，問題本身的難易程度也因人而異。

因此解決問題的方法也不盡相同，只有一點是共通的，行之有效的，不斷提升自己的認知，不斷健全自己的價值觀系統。首先讓自己的判斷理解趨近客觀正確，接著找的方法才能一語破的，才不會越解決離問題根源越遠。不要輕易說沒辦法，不可能，辦不到等等，這都是阻礙自己解決問題的好理由。很多人不知道，其實大部分人就輸在這幾個字。語言是有很強的暗示力量，積極的是，消極的也是，你認為沒辦法不可能，基本上就到此為止了，要解決好很難，更要命的就是下次遇到同樣的問題還是如此。說到這裡我自己倒喜歡搞定“難搞定”的問題或客戶。不要輕易定義自己解決不好，沒有解決好只是說明前面用的那個方法行不通，我們用了幾個方法，不代表沒有其它的解決途徑，我們可以嘗試下一個辦法，還有下一個辦法……。回到一百多年前去問愛迪生，聽說你失敗了8000多次，愛迪生說，我只是找到了8000多種材料不適合做燈絲而已，還有下一種材料……，後來的故事全世界都知道。

這個問題我想用《重啟：打破思維侷限的問題解決術》這本書中的觀點回答一下。

前幾天路過屈臣氏，就進去逛了逛，想著家裡的洗面奶快用沒了，正好買一個。導購小姐得知我想買什麼之後，就開始使出十八般武藝給我介紹起來。

“這款美白效果特別好，某某明星推薦過”我搖了搖頭。

“這款清潔力特別好，適合你這種油性面板。”導購小姐熱情的介紹了好幾款。我最後還是什麼都沒買就出來了。是沒有我喜歡的嗎？不是，我沒有買的原因，是因為導購小姐實在是太熱情了，讓我有些不舒服。我的最初目的只是想隨便逛一逛，安安靜靜地，買洗面奶只是順便而已。但是導購小姐的熱情完全打破了我的初衷，使我急忙逃離了那個環境。

為什麼這場買與賣的交易沒有達成呢？是導購小姐不敬業嗎？是我太挑剔嗎？我覺得都不是，今天看了《重啟：打破思維侷限的問題解決術》這本書，我找到了答案。其實產生這樣的結果是因為我內心的真正需求與導購小姐所理解的需求沒有重合，產生了分歧。我要的是安靜的閒逛，自己挑一挑，看到哪款洗面奶還不錯，就順便買回去。而導購小姐理解的需求是我需要一款功效適合自己的洗面奶。我們的想法完全沒有一個重合點，所以這場交易不歡而散。

《重啟》這本書講到了消除與顧客之間的分歧，才能解決顧客真正需要解決的問題。這本書的作者坂田直樹是日本最大的共創平臺株式會社Blabo的CEO。他發現像我剛才講的導購小姐這樣站在自己的角度思考消費者的需求的人非常多，而如果想要解決問題，就應該站在對方的角度來思考，在結合自身優勢，找到雙方的重合點，從而找到來解決問題的方法。

坂田直樹在《重啟》這本書中透過1張圖和5個解決問題的模型，還有30個經典案例來重點講述瞭如何打破思維的侷限性，發掘消費者真正的需求。下面我將從打破思維侷限性和重合思維者兩個方面來介紹書中的這一精髓。

一、 打破思維的侷限性

無論是企業還是我們自己，總會有一些固化在腦子裡的思維。比如認為想要在同行業中產生競爭力，就一定要與眾不同。但是《重啟》這本書告訴我們，想在眾多的競爭者中脫穎而出，你只需要找到消費者的真正需求就可以了，而發現真正需求就要我們打破常識，打破我們固有的思維觀念。

許多的公司都追求差異化，要與別人不同。可是追求差異化的目的是什麼呢？是讓顧客感覺到新鮮感，還是透過這種與眾不同來吸引顧客？其實盲目的與眾不同只會讓顧客感到一時的新鮮感。如果沒有解決顧客真正的需求，等到顧客厭倦了這種新鮮，它就會走向衰敗。

日本環球影城是一家坐落在日本大阪的電影主題公園。開園之初，入園人數曾經達到過1100萬人，但是不久之後就開始逐漸走向低迷，遊客越來越少。為了追求和迪士尼的差異化，公司一再強調電影主題這一特點。《彼得·潘》中夢幻島的海盜船，公司為了接近電影中的效果，特意把海盜船做舊處理。但是遊客卻對這種設計不買賬，他們認為這樣的海盜船破破爛爛，髒兮兮的，完全不想去體驗。

公司與消費者的意見產生了分歧。公司認為要做獨一無二的電影主題公園，想要與迪士尼區分開來。做出自己的特色。可是他們忽略了消費者真正的需求。對於大阪的遊客來說，想要去東京迪士尼，必須要花費十多萬元的路費，這是一筆不小的開支。所以他們真正的需要，其實不是什麼電影裡的真實效果，也不是你的獨一無二。他們只想在家門口有一個可以帶著孩子去體驗樂趣的公園。

日本環球永城瞭解了這一點之後，擺脫了電影主題的侷限性，開始與“海賊王”、“怪物獵人”等受大家歡迎的動漫進行合作，開展人氣動漫主題。經過這樣大刀闊斧的改變，在2010年的時候，入園人數開始增加，並在2015達到了1390萬人的最高紀錄，超過了東京迪士尼樂園。

所以有的時候要擺脫自己固執的理念，你的理念也許只是你自己的堅持，並不是消費者需要的。

二．重合思維是什麼？

所謂重合思維，具體點說，就是找到真正困擾對方的問題；瞭解自身的潛力，你能做到什麼；將二者進行比較，重合的部分就是解決問題的方法。

比如近幾年在日本特別火Roomba掃地機器人。在所有吸塵器商家都在努力的提升產品效能，加大吸力，提升手感的時候，艾羅伯特看到了消費者的真正需求不是掃地時候的不舒適感，而是完全把自己從掃地這項勞動中解放出來。吸塵器的效能在搞，手感再好，說到底，都要消費者親自操作，才能夠達到掃地的作用。但是Roomba掃地機器人完全解決了這一問題。讓產品與消費者的需求重合，這才是Roomba掃地機器人熱賣的原因。

這本書最大的價值就在於，它透過30個例子從各種角度幫我們理解“重合思維”。這不僅是一個解決問題的模型，也是一個非常重要的思維方式。無論在什麼時候，方法有侷限性，但是思維方式確可以應用到生活的方方面面。比如現在很多人都有被父母催婚的經歷，父母想讓你早點結婚生孩子，不要再拖了。可是你覺得沒有家庭的束縛，自己活得瀟灑自在，並不著急結婚，於是你和父母老因為這件事情鬧的很不愉快。為什麼會這樣呢？因為你們之間產生了分歧，父母真正需要解決的問題，不是強迫你趕緊結婚，找個人就湊合了吧。而是希望你能夠穩定下來，有一個人照顧你，陪伴你，這樣他們就放心了。而你能夠做的是什麼呢？你做不到這麼快結婚，但是你可以透過向他們展示自己的生活，自己的工作，讓他們明白，你過的很好，很穩定，沒什麼好擔心的。這樣你的做法和她們的需求有了重合，問題自然就解決了。所以重合思維可幫助你解決生活和工作中的許多問題。關鍵是你有沒有去使用它 ，把這種思維方式養成一種習慣。

關於怎樣解決問題？在回答這個問題之前，我們先看看自己是經常陷入以下困局：

"領導明明需要你提供一份解決問題的方案，結果你卻費盡心思在思考用什麼樣的模式來呈現。" "你只是想購買一個能夠觀看影片的電視機，卻不得不為它的其他用不到的附加價值支付額外的費用。"

其實，只要稍加留意，大家很容易就會發現，人們解決問題的出發點都是從自己的角度出發，而這種解決問題的方法很容易陷入自嗨的尷尬局面。

因此，關於如何解決問題，最重要的是轉變你的思維方式。怎麼理解這句話，換言之，就是得學會換位思考，也就是說，要真正解決問題，必須是深入對方的立場，才能最終達到自己的目的。

可能很多人覺得這種解決問題的方法太過高深，日本知名企業家坂田直樹的《重啟--打破思維侷限的問題解決術》一書，就是一本教我們如何化繁為簡，用一張圖解決商務問題的實用書。

關於如何轉變思維方式，透過重啟思維，找到正確解決問題的方法，

德魯克說過，企業的誕生是為了解決顧客的問題，因此，一個企業如果想搶得市場份額，必須要從消費者的角度來看待問題。

因此，坂田直樹在《重啟--打破思維侷限的問題解決術》一書中也說道：

“如果企業不能瞭解困擾著顧客的問題所在，就會憑空想象出符合企業自己心聲的解決方法，然後試圖去解決這些問題。”

那麼，怎樣才能站在消費者的角度提出問題，找到企業與消費者的重合點，真正將問題解決落到實處呢？我們來看一個書中的例子：

在內容經濟過渡時期的大環境影響下，傳統的單純以文字圖片為主體的圖書雜誌和漫畫行業都陷入了困境。但是漫畫《宇宙兄弟》卻在大環境並不明朗的情況下，開啟了漫畫發展的新模式，它是怎樣做到的呢？

漫畫最主要的問題是單行本的發行週期很長，在如今這個經濟快速發展的時代，別說幾個月，就是幾天的時間也會有各種其他的內容，衝入人們的視野，因此《宇宙兄弟》的作者小山宙哉，希望透過純粹接觸效益，即不斷增加與消費者接觸的次數來建立親近感。 而消費者雖然每天接透過網際網路不斷地接觸各種資訊諮詢，但是對大多數人來說，並沒有感到生活被充實，反而很多人在精神上越來越空虛。

透過整合思考，漫畫產業希望留住讀者與消費者尋求精神寄託的願望重合。隨之，漫畫中的人物/道具等周邊產品出現了。比如《宇宙兄弟》推出的同款髮飾用品/在社交媒體上釋出的相關資訊，不斷增加與讀者的粘合度。做到了即便是在內容經濟衝擊下，也能贏得一片自己的市場。

每個人的價值觀點不同，每個行業領域的利益角度不同，而自我中心是人類和一切群體的共同特徵，那麼真正的問題往往不是問題本身，而是各方的分歧。因此很多時候，解決問題就是解決分歧。而轉變思維方式就是要找到各方問題的重合點，最終透過消除分歧來解決問題。

根本的問題還是要從根本上來解決

很繞口，那如何解決根本這個問題呢，就是要提升自己的思想境界，站在不同的高度解決問題的方式也不一樣，如果你現在覺得這個問題沒法解決，那你如果僅靠自己就是沒法解決的，就像一個小學生去解初中的習題，你讓他想破腦袋也解不出來，但如果他繼續學習，等到了高中，再回頭來做初中的習題，那就是輕車熟路，所以我們要不斷地提高自己的能力，不用跟別人比什麼，只需要跟昨天的自己比，只要自己比昨天有進步，那日積月累，每天都前進一點，一年後就會比一年前的自己強大很多。

有本書叫《重啟》，給出的從根本上解決問題方法分成三個步驟：1.發現切實困擾到對方的問題；2.瞭解自己的能力和潛力；3.將對方的問題和自己的能力結合起來，找到解決問題的途徑。一、發現對方的真正問題發現對方真正問題的目的，是找到對方的真實需求，這些需求要麼原來被誤解了，比如經常有企業將手段當成目的，要麼沒有隱藏起來沒有被發現，我們需要做的是：1、找到真正需求，不要把手段當成目的比如USJ（日本環球影城）是一家電影主題樂園，日本有種說法，『東有迪士尼，西有USJ』，USJ一直希望打造一個不同於迪士尼的主題樂園，也就是在經營上實施和迪士尼的差異化戰略。然而為了故意和迪士尼區分開來而做的差異化，卻忽略了客戶的真實需求，比如為了自己制定的電影主題，導致小孩子無法盡興的玩樂，花費巨資製作的破舊海盜船，被遊客評為破破爛爛。從2001年之後，USJ就陷入持續低迷，遊客數量不增反減。後來USJ經過市場調研發現，客戶並不追求『與迪士尼的差異化』，住在該地區的爸爸媽媽的心聲是『帶給孩子特別的體驗』，這雖然是迪士尼擅長做的事情，但是該地區並沒有迪士尼，既然客戶有這個需求，為什麼不去滿足呢？USJ透過策略調整，滿足了客戶希望體驗迪士尼式體驗的客戶需求，變成了全家人都樂在其中的主題樂園。不再為了差異化而差異化，通過了解並滿足客戶的真實需求，USJ實現了大反轉，在2015年，遊客數量達到1390萬，成為世界排名第四的主題樂園。類似這樣的案例書裡還有還多，比如一家吸塵器製造商，改變了透過提升吸塵器的效能，即增強吸力來擴大銷量的方式，因為這家企業給自己的定位是將人們從掃地這個無聊的家務當中解放出來。而效能只是達成解放勞動力的手段，而且是手段之一，於是開發了更加自動化的掃地機器人，獲得了成功。2、發現客戶的隱藏需求客戶有些需求是隱藏在表面的需求之下的，甚至很多需求根本就沒有表現出來，如果能把這個隱藏的需求挖掘出來，很可能就能開發一個新的市場出來。比如原來大多數人都習慣如廁後用衛生紙搽乾淨，一直如此也沒有什麼問題，但是TOTO明確提出來只用衛生紙會有殘留物的概念，開發了可以沖洗的坐便器，打開了一個新的市場，更好的滿足了消費者的需求。以後來者身份進入眼鏡行業的JINS，透過調研發現大多數消費者用電腦和智慧手機時間長，眼睛就會很累，但是市面上充斥著眼睛已經近視以後的近視鏡，沒有可以提前預防近視的眼鏡，消費者也不知道自己需要一款可以預防近視的眼睛。JINS在此基礎上推出了JINS PC，可以阻斷藍光，預防眼疲勞，使得那些眼睛沒有問題的消費者也成為了眼鏡的消費群體，大大的擴充套件了眼鏡的市場份額。二、瞭解並挖掘自己的潛力由於對需求端的不瞭解，很多企業是抱著金飯碗要飯，浪費掉了手裡的資源，這一步要做的就是將自身的潛力和資源充分調動起來，更好的滿足消費者，也能讓自身獲得最大的收益。比如早在2000年的時候，鐵路公司JR東日本就成為日客流量達到1600萬的車站，但是由於車站已經處於擁擠狀態，無法透過擴大客流進一步提升收入。但是又需要提升車站的收入，怎麼辦呢？車站經過分析發現，經過自己這裡的乘客是一筆巨大的寶貴資源，而這些乘客都有一些購物，餐飲的需求，於是在2005年的時候，在大宮站開了一個大型商業設施，讓顧客能夠在不出站的情況下就可以實現購物的願望。透過這個措施，該企業乘客變成了購物的消費者，進一步擴大了自身的營業額。這一商業模式無論是在中國，還是在日本，都得到了大範圍的拓展。當自己資源有限的時候，還可以透過和原來的競爭對手合作，實現資源共享，共同擴大整個市場，實現合作共贏。在西班牙有一個只有18萬人口的小城聖塞瓦斯蒂安，是比肩巴黎、巴塞羅那和佛羅倫薩的旅遊勝地，它所採取的方式就是將自己打造成一個美食之城。但是小城一開始可不是美食之城，雖然有一些比較好的餐廳，但是遊客不會為了某家特定的餐廳，而去一個這麼小的城市。為了吸引遊客過來，小城透過每家餐廳共享菜譜，使得在這裡，無論哪個餐廳，都能吃到好吃的菜餚。三、將客戶的需求和自身的能力結合起來發現了客戶需求，瞭解了自身的能力，就容易利用兩者重合的地方，找到解決問題的方案。但是在這個過程當中，需要注意的是，有時候解決方案需要打破一些常識。比如目前職場員工都是坐著辦公的，但是這種情況導致員工腰痛，肩部僵硬等很多身體問題。一些企業也試圖在解決這個問題，比如訓練員工正確的坐姿，久坐後可以運動一下，但是這些都無法徹底解決問題，還會影響工作效率。有一家叫做岡村的傢俱製造商也意識到了這個商機，他們對『員工一直坐著工作』提出了疑問，透過創造新的常識解決了這個問題，那就是開發出了可升降辦公桌，員工在辦公的時候，可以透過調整桌子的高度實現時站時坐的辦公。實驗發現，透過這個方式，可以放鬆身體，緩解疲勞。以上案例只是一小部分，《重啟》書裡一共有30個案例，詳細介紹了這種結合自身能力，發現客戶真實需求，並透過消除分歧，給客戶提供解決方案，實現雙方互利共贏的故事。透過閱讀，學會這種解決問題的思維，並運用在自己的工作生活當中，將大大提升解決問題的能力和效率，從而更好的工作和生活。

要想解決問題，我們不能只停留在思考層面，更重要的是去行動。解決一個複雜的問題就像是在一個迷宮裡找到正確的出口。可問題是，出口太多，我們都得一個個試過去嗎？這就好比無頭蒼蠅一樣，東一下西一下亂撞，只會浪費大量的時間和精力。天下武功、唯快不破，怎麼提高解決問題的速度和效率呢？一個方法就是：大膽假設、小心驗證。

所謂的假設，指的就是我們先根據獲得的事實材料，並針對我們要解決的問題，給出幾個預設結論。初始假設就像是迷宮的一個路線圖，它給了我們一個出發的起點，指導著我們沿著假定的一條路走下去。而驗證的過程，是進一步蒐集資料、進行實驗，觀察結果，從中得到反饋，來修正我們的假設。就相當於是去證明這條路是否行得通，是否能夠帶我們達到目的地。

驗證假設要透過事實和資料，事實就是一切。

假設和驗證方式屬於一種混沌式試驗，它是對抗不確定性未來的最好方法，用網際網路的語言來說就是走小步快跑，試錯迭代路線。俗話說，在方向不明朗的時候，最快最好的辦法就是摸著石頭過河。假設和驗證相結合的模式就是一種摸著石頭過河的策略。透過這個過程，一步步地接近真相。