一

基層管理者，就是一線經理人，往往管理半徑不大，所負責的工作頭緒單一，面對的人際關係也相對簡單，就是做好表率，帶頭衝在團隊最前面，按照統一動作執行好落實好公司計劃即可，所以他們是業績的直接貢獻者，和成本控制的主要力量。而歸結到這個待回答的問題，主要是探討中層以上管理者的挑戰問題，事實上又是中層管理者和高層管理者兩個問題，需分別回答。

中層管理者，也就是管理一線經理的管理者，他們的工作職責看上去很簡單，實際上有很嚴峻的挑戰。比如，對上和公司高管溝通和共事，對下要和一線經理們溝通和共事，“兩溝通和共事”就是對中層領導最大的考驗。可以形象地說，一個團隊就像一個漢堡包，好不好吃決定於漢堡中間的餡。而這個漢堡中的餡就好似中層幹部。

有句行話叫“吃透兩頭，抓住中間”。這是指中層幹部工作的思路，也是核心內容，也是最考驗中層幹部的地方。

“兩頭”的一頭是指公司或者領導的意圖或者指示。能不能和上級保持良好的溝通或者互動，能不能吃透上級的檔案或者指示精神，直接關係到向下傳遞的效率及準確度。而和公司高階管理者溝通具體有什麼挑戰呢？有些中層管理者還沒從一線經理的執行角色中轉變過來，還習慣做具體事，不習慣和上級溝通，有的甚至不願意和上級溝通，致使對上級的領導意圖不清，執行打折扣，甚至誤事。同時，不願意對檔案用心解讀，或者還沒能力解讀。中層幹部對上級指示要以“舉輕若重”的姿態或者方法進行學習和解讀。否則，就會理解片面不到位。

另一頭是基層的實際情況。中層管理者很容易因為坐在辦公室看檔案，應付高層領導等脫離群眾。摸不清基層管理者的實際狀況，不知道他們的訴求，聽不清他們的聲音，搞不懂他們的思想和工作狀態，就不能準確的培訓他們，引導他們，也不能很好的排兵佈陣。這樣就不能把團隊效率發揮到極致，使整個執行效率和運營效率大打折扣。

“中間”是指貫穿事物整個過程的主要矛盾，這裡是指公司戰略和方向。中層管理者常常由於管理素養還沒達到，常常還不習慣於思考公司戰略是什麼，或者自己所負責工作的戰略是什麼，沿襲一線經理親力親為的執行思維，沉溺或者糾纏於具體事務之中，致使管理工作出現缺位和錯位現場。這樣直接會降低管理和運營效率。

因此，對於中層管理者最大的挑戰就是，能不能及時從一線經理角色和實際能力切換到中層管理者，並能迅速提高溝通能力，文字表達能力，和培訓下屬的能力。

高層管理者同樣有著自己面臨挑戰。高層管理者不僅對公司眼前的發展負責，還要負責著企業的未來。所以對於高階管理者來說，最大的挑戰是能不能給公司制定出清晰準確的發展戰略，能不能清晰地給員工指明奮鬥的方向。具體的挑戰有三個方面。

第一，高階管理者對企業所在行業有無準確的全域性性觀察與思考。任何一個企業，它發展的速度如何，下一步如何走，能走多遠，何時消失，發展拐點在何處，往往首先取決於它所在的行業前景和發展動態。比如，同一個行業競爭對手早已進行了產品升級和改造，而你由於訊息封閉還賣著多年前的產品，你落後於別人是自然之事。

第二，高層管理者面對準確的戰略決策水平考驗。高層管理者不僅要有洞察力，敏感於未來，還要果敢的決策，否則不僅機會稍縱即逝，而且可能讓企業進入萬復不劫的境地。

第三，高層管理者還要面對能否培養出更多繼任者的壓力。一個企業能不能走的遠，最終決定於他的人才數量和質量，如果領導梯隊質量不高，很快就面對管理混亂的局面。而這一項工作具體挑戰表現在，高階管理者有沒有意識培養下屬，培養下屬的具體水平如何，能不能積極向下屬投入足夠的傳幫帶的精力。

每一個層級所面對的中心工作不同，應承擔的責任不同，需要的能力不同，相對應接受的挑戰區別非常大。當然，不同發展階段領導層級的角色使命會有所差別，比如初創企業各級領導人的角色可能是多頭的，就是又當爹又當娘，所以也不能死板的看待問題。

對於該問題，我剛好引用兩句比較洗腦的話來回答：

1、基層看能力、中層看德行、高層看胸懷；

2、基層只需做事不需做人、中層既要做事又要做人、高層不需做事只需做人。

　　計劃能力

　　執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發 展上，不斷理清明天、後天、下週、下月，甚至明年的計劃。

　　在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要 清楚做好20%的重要工作，等於創造80%的業績。

　　指揮能力

　　指揮能力包括工作的分配、協調、臨場發揮以及對危機事件的指揮處理能力，還包括指揮的方法與語氣，激發鬥志和引導前進的能力等。無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。

　　好的指揮可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。指揮能力最好輔助有良好的語言表達能力。

　　控制能力

　　控制能力包括業務控制能力和自我控制能力。業務控制就是追蹤考核， 確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的 損失。

　　但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用。自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計能力和環境適應能力。對管理者而言，情緒化的 語言和行為並不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。

　　自我估計能力

　　這個能力最主要的地方在於中層經理需要有自知之明。這個崗位自己是否適合，這個工作是否自己能做，這個任務是否需要自己親自去完成，這些都非常重要。

　　領悟能力

　　領悟能力的最重要的地方在於先弄清上司希望你做什麼，然後以此為目標來把握做事的方向和方法。這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出、活沒少幹，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，並且會事半功倍HR工具下載。

　　分析判斷能力

　　分析判斷能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內在聯絡，並從系統的角度進行分析。分析判斷能力有助於管理者把握全域性，並能深入的系統地分析問題和解決問題。判斷力是透過管理者對已知資訊的處理，對事物發展趨勢進行方向性把握的能力。

　　判斷力有助於管理者在進行部門規劃和工作計劃時，提高工作效率和準確度。判斷能力對於一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜複雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關係，從而找到問題的真正癥結所在，並提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最後變成良機。

　　授權能力

　　人無完人，即使是完人，其時間也是有限的，作為高階經理人不能像業務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。

　　協調能力

　　任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、採取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關係單位、競爭對手之間的利益協調。

　　寫作能力

　　很多人都會認為這一條無足輕重，其實不然。單獨把寫作能力拿出來說，就是為了強調這個能力在中層幹部中的重要性。作為一箇中層，免不了 要撰寫很多計劃、總結、調研分析之類的文件，如果這一關不過硬，那就是茶壺裡煮餃子——有貨倒不出。畢竟，很多情況不是光說可以解決問題的，還要寫。

業務能力，這一點沒多少好說的，是個基本功。

管理者應具備的六大能力 ：　　

1、溝通能力。為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。　　

2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。　　

3、　規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。　　

4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。　　

5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。　　

6、統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。　　

管理者需要具備的管理技能主要有：　　

1、技術技能　　技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程式或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業範圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。　　

2、人事技能　　人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。　　

3、思想技能　　思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關係。”即能夠總攬全域性，判斷出重要因素並瞭解這些因素之間關係的能力。　　

4、設計技能　　設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。　　

這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯絡並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。