我來回答，一，問題中有三個關鍵詞，打造，自驅力，組織。首先，一個組織，肯定要有願景，規劃，帶頭人要清晰的認識並且高度認可，成立核心領導團隊，團隊中分工明確，指定年度，季度，月度，甚至周度日度規劃，總體按照計劃執行，中間會有不同的問題出現，及時修正，嚴格執行。二，自驅力，就要和金錢掛鉤，也要有舒服的，快樂地，有追求的工作氛圍。制定每個崗位的具體工作細則，用工作崗位去匹配人，收入和業績掛鉤，執行好考核標準。三，組織紀律嚴明，不能任人唯親，不能溜鬚拍馬，要時常開會，統一思想。優秀是一種習慣，慢慢養成以後，大家就會變成一個有自驅力的組織。四，路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。加油，預祝你一帆風順！

如何打造有自驅力的組織？

一個組織的強大與否，要看它的內驅力，這個驅動力和一把手有太大的關係。

1，老闆必須是一個瞭解人性的高手，跟人打交道，特別是跟有能力的人合作，要深諳人性。舉例：人性有三大惡敵——拖延、懶惰、健忘；

如何科學的讓你的組織團隊自主意識到這方面，能夠自主調節，啟用他們的征服欲，也就培養他們形成了自律，這樣就具備了初步條件。

2，老闆要掌握一項技能叫：欣賞，欣賞你的團隊，欣賞你的部下，欣賞的背後是示弱，只有弱者在逞強，而強者都在示弱。凡事親力親為，事事緊追不放，你在越來越累的同時，員工只會越來越懶，越來越沒動力。

3，最後，一個組織的領導者要具備機制力，設計機制、經營機制的能力，管理的高階手段不是人情化管理，也並非是人性化管理，二是基於人性化的機制構建能力，用機制管人，用機制調動人員動力、堅持、自律，最後自動自發自迴圈！

感謝邀請，建立自驅力組織建議按以下步驟實施：1、公司及各部門討論近期、中期、長期目標並確認，近期目標需要詳細分解，透過分解企業就需要匹配人力資源、資金、裝置、技術、管理、工作技能提升等板塊，因應目標而產生的企業內部驅動力則具備雛形；2、為順利實現各期目標，務必建立公司或部門建制下的學習型組織，方式可以多種多樣，培訓、考試、演講、自我檢討會，建立學習型組織會讓員工個體進一步融入團隊，發現自身不足，從而產生自驅力、學習力；3、鼓勵學習中的積極分子，宣傳優秀人員，這樣從企業文化領域可以起到推動自驅力組織的建立；4、自驅力形成也罷，學習型組織也罷都是服務於企業近期、中期、遠期目標，因此績效指標的科學設定會直接驅動自驅力組織建設；5、建立企業、部門、個人能力評價體系，建立各種互幫互學，有利於整體團隊融合，從而提升企業整體的驅動力；6、建立以目標為導向的會議制度，按周、月、季、半年、年度討論關鍵管控環節完成進度，未完成的要開展坦誠的檢討、完善與回補，在這一環節，我們要鼓勵部門、個人創新，創新也是自驅力源源不斷的源泉。

一、何為自驅力組織？

1、何為自驅力？

自驅力就是一個人的行動力，發自內心而非外部強加的一種自動自發的力量驅動也叫個人內在動力。

2、何為組織？

組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業、軍事組織等等。

3、自驅力組織就是一個不需要藉助外部力量干涉而靠組織成員自動自發的自覺自願的行為表現的一個集體或團隊。如本次疫情突發事件的情況下，很多社群組織自動自發的形成小區門口防疫檢查領導小組就屬於自驅力組織，他們有組織有紀律有效率有保障的為小區居民站崗放哨的行為，實現讓人感動和敬佩。

二、如何打造自驅力組織？

1、領導是下屬的樣子，下屬的領導的影子，一個自驅力組織的形成和打造離不開組織的領導者們的努力踐行和表率作用。

2、以下6點打造自驅力組織

1）、身先方能率人

領導以身作則，下屬爭先效仿。要求別人做到的，領導首先要做到。

2）、廉潔方能聚人

凝聚人心離不開領導者的榜樣力量，其中領導者廉潔奉公，下屬就會嚴以律己。領導者如果貪得無厭，下屬就會極力效仿。

3）、律己方能服人

領導者如果能夠嚴格對自身的要求，下屬就會收斂自身的言行舉止。

4）、身正方能帶人

身正不怕影子歪，帶團隊帶自己，領導者一言一行都被下屬看在眼裡，記在心上。

5）、無私方能感人

領導者把組織當家，下屬就會把組織當成自己學習和成長的平臺和舞臺。如果領導者個個自私自利，那麼團隊或組織成員一個會發自內心的看不起自己的上級。

6）、量寬方能得人

想要得人心，打造真正的自驅力組織，離不開領導者的肚量寬廣格局大氣，言行舉止大方表率作用。

三、自驅力組織的領導行為表現特徵

想要打造一個自驅力組織，領導者必須自身過硬，領導者硬朗，下屬一定不會軟蛋稀鬆。所以能否打造一個自驅力組織還要看領導者的綜合素質。

1、帶隊管好人

2、登臺能講課

3、即興能發言

4、提筆能成文

領導者既能帶隊能武，也能文，過硬的業務素質和自身的組織學習力可以讓團隊成員不斷進步，最終成為一個召之即來揮之即去的組織。

[流浪管]觀點:

首先"自驅力"是什麼？是自己跑→“自驅力”是比“自動自發”更具有內心力量的員工精神。他們對待工作的態度是百分之百的投入，對工作有一種非做不可的使命感。知道如何成就這種精神這種態度這種使命感，就是成功打造。

我們先要打造人員。才能打造組織。

1:自驅就是內需，找準人員的需要，是需要成就，還是權力，還是薪資，還是親和力，找出來，個個激勵。

2:激勵機制一旦建立，不可隨意過多改變，要維護它，使它變成企業文化的一部分，也要相應成立退出機制 ，說難聽一點。口號人人會喊。真正做到的很少，要及時淘汰跟不上激勵機制的人。

3:確定人員需求的基本假設是自驅力的最佳著力點後，激勵機制建立後，挑選到有自驅力的人員 。

4. 再為員工創造相應的環境氣氛，成就企業這個大組織。

感謝相邀，關於如何打造自驅力的組織，我已實際的管理工作經驗能透析一二，請各位方家指教批評!

一、從文化入手打造自驅力的企業文化體系:

任何組織和機制、體系的落地，都離不開文化的潤滑，一個沒有文化體系支援的組織很顯然自驅力不會長久，或者在執行過程中出現組織內部的矛盾，隨後內耗發生。很多高管很頭大，為何分工明確，獎罰分明，但是工作中還是有各種各樣的問題呢？在此我輕輕的告訴您，您的組織缺少文化體系的支撐和滋潤。例如:做饅頭，麵粉就是各種組織成員，揉麵就是執行各類制度、機制，而水就是企業文化體系，好的饅頭必然是水和麵的比例是最佳比例，發酵時間就是組織沉澱的時間，才能做出可口的饅頭。

二，讓組織成員的目標和企業目標相一致:

我在給一些企業梳理目標的時候，有這樣一條:“員工對美好生活的嚮往就是我們工作奮鬥的方向!”如何破解其背後的核心？

1,成就:公司是個平臺，讓員工在平臺實現自我創業，公司成就員工，員工也就成就公司。

2,交給:讓組織成員把自己交給組織，組織把責權利交給組織成員，實現我的地盤我做主，我的利益我享受，我的責任我承擔!

3,交換:讓員工對所得和價值產生直接關係!

三，讓有價值的組織成員優先選擇組織資源:

1,每年進行店面最高負責人的精選專項會議!

讓價值最大的人優先挑選最優秀的店面!

2,每月對各店面進行相互PK評選活動。

3,每日店面內部進行評選，形成內部驅動力!讓員工自動自發，自行運轉!

什麼是自驅力？自驅力就是讓員工自己跑，“自驅力”是比“自動自發”更具有內心力量的員工精神。在“自驅力”驅動下工作的員工，能自己讓自己跑起來，他們對待工作的態度是百分之百的投入，對工作有一種非做不可的使命感，並且不計任何報酬。

那如何打造呢？

第一、員工給企業、老闆幹還是給自己幹。他給老闆幹，拿著鞭子抽也驅動不起來，給老闆幹完然後老闆開豪車住洋房，我喝西北風去啊。給自己幹那就沒毛病，為什麼都想自己創業，創業就是自己幹，拼了命的幹，因為掙得錢絕大多數都是自己的。

所以要想打造自驅力必須要設計好企業內部分配體制，老闆不分只給員工拿工資肯定驅動不起來。必須要做好獎勵、分紅、期權甚至是股權，當下分不了就分未來，讓員工看到希望。

第二、員工在企業裡做事有沒有使命感。如果老闆做的都是坑人，害人的行業，整點小貓膩小動作，員工看在眼裡，還驅動個屁啊，越驅動越幫你害人。相反，如果老闆做的是成就人的事業，對內成就員工，想方設法讓員工多掙錢，買車買房孝敬爹和娘，對外照顧好顧客，不忽悠顧客，以次充好，把最好的產品和體驗給到顧客。在這種氛圍裡，員工內心就會生成一種使命感，和企業一起照顧好員工和讓更多顧客體驗到最好的產品和服務。

簡而言之，要想打造自驅力組織，一個要做好分配，一個要做好文化，至於能不能做好就看老闆有沒有這個境界了

以下有中培華創集團為您解答：

美國作家凱普說：“員工的態度、個性、內驅力以及由此釋放的工作能量，是企業發展的最大驅動力。而知識、技能、管理、制度等，只是“冰山”的水上部分。”由此可見，激發員工的內在驅動力是提高企業效率的至關重要的一步。那怎麼提高員工的自驅力呢？可以從提高自驅力的三個重要條件：自主、專精和內在目標來最佳化。

1、激發內在驅動力的核心要點一：自主

人在被動的管理下往往不能發揮自己最大的自主能動性，效率相對比較低。而企業基於信任的基礎下適當放權，在一定的目標範圍內給其自由發揮的空間，讓員工從被動管理變為主動負責，人的積極性和效能就能最大化發揮。所以企業要儘量創造員工自主的環境，人擁有了更多自主性，會激發更大的創造力，這是提高員工內在驅動力的核心條件之一。

2、激發內在驅動力的核心要點二：專精

專精是指人們都有把事情做的越來越好的慾望。培養專精的前提是給合適的人分配與其能力相匹配的挑戰。這樣才能讓員工在工作中產生挑戰和得心應手並存的“心流”工作體驗，從而激發員工全力投入的狀態。就像我們做的事情一樣，太容易就會產生畏難情緒，覺得太難做，就會崩潰放棄，太簡單又會鬆懈，只有做比我們現在能力稍微高一點級別，剛好能夠得著，這樣才容易激發人的應對狀態，調動積極性去全力以赴。

3、激發內在驅動力的核心要點三：內在目標

傳統激勵員工的方法是蘿蔔加大棒模式，也就是獎勵加懲罰。這些方式其實都是外部刺激，以外在目標為主：榮華富貴、功成名就，以利益為導向，並不能形成內在動力，反而會因為外部刺激減少或消失的時候，原本的能動性也會大打折扣。內在目標是指每天做喜歡做的事，不斷成長並伴隨實現自我成就感的目標。企業要側重於激發員工的這部分內在動力，只有這樣的內部目標才能更長期地激勵員工的內心，去調動積極性化被動為主動。

所以，綜合以上三要素，一個切實可行的方法就是：去中心化，構建自組織。

韓都衣舍就是將此策略完美落地的例項。他們原有設計部、電商部門和生產部，以前東西賣不好他們都彼此推諉，說誰的問題誰都不服氣。後來韓都衣舍把三個部門去中心化了，把所有的團隊分為有設計師、店小二等的三人小組。比如給你5萬作為啟動資金，自己設計自己賣。如果5萬變成2萬，拿2萬再投一次，要是再沒了，小組就解散了。這樣就變成每個小組都是為自己打工的，同時共同為公司服務，是一種稱為“激勵相融”組織結構。

這正如著名的管理大師德魯克所說：“管理的本質是為了提高效率，而管理的最高境界是不用管理。要達到這個境界，管理者就得學會激發被管理者進行自我管理。企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。”

關鍵要先搞清楚，什麼是，撥一撥，動一動。因為職責不清，許多管理模式都是非常隨機使喚人的，貌似用人非常有合理性，見縫插針。其實這是非常有害的管理模式，會養懶人，會讓下層人互相逃避支使。如果不把職責定性，那麼永遠不會有合理性的工作調劑。越簡單的模式越容易把握出總結出有效的人事流動方法，不然總抓一些聽話的老實人，誰還願意奉獻？無為無不為，說的就是這種自驅力。無為是表象，是因為優良的管理養成了程式的流暢貫徹跟執行力，沒有不服從，不合理性。就怕一些無能的管理員，不敢碰，繞道走，拿捏老實人。

員工努力工作的元動力是什麼嗎？

是名？是利？是實現個人夢想？是幫助公司完成業績？還是世界和平？都不是。推倒你眼前所有的現象，我們戴上系統動力學的眼鏡，看看本質。其實，員工努力工作的元動力是：結構性張力（Structural Tension）。

什麼是“結構性張力”？

1960年，美國哈佛大學的心理學家羅森塔爾，在加州一所學校做了一個著名的實驗。他請校長對兩位老師說：你們是本校最優秀的老師，為了獎勵你們，我們特地挑選了一些最優秀的學生給你們教。請好好表現。

兩位老師非常高興。一年之後，這兩個班學生的成績，是全校最優秀的。

這時，校長告訴了兩位老師真相：其實，這些學生都是隨機挑選的，他們的智商並不比別人高。兩位老師完全沒料到校長還有這一手。這原來是一個考驗，看看最優秀的老師，是否能把普通學生教成優秀。校長接著說：其實，你們倆，也是隨機挑選出來的。

可是，這兩個班級，確實成為全校最優秀的啊？這又是怎麼回事呢？

你告訴老師：“你很優秀，你手下的學生很有天賦。”老師就產生了一個期望（或者叫：目標、願景、夢想）：原來我很優秀啊！我的學生潛力都很大啊！但顯然，我們現在並不是成績最好的班級。期望和現實之間，存在差距。這個差距，讓兩位老師如魚鯁在喉、如芒刺在背，忍不住努力改進教學。他們的工作，就是往優秀教師帶頂級學生的設想不斷努力。最終他們的班級，成為全校最優秀的。當然，這個過程中，師生之間的互動反饋，讓取得一點點的成績都能被不斷地彼此印證，越滾越大，最終形成一個通暢、強勁的增強迴路。

而啟動這個迴路的，正是這種忍不住縮小期望與現實之間差距，否則就“如魚鯁在喉、如芒刺在背”的力量，就是“結構性張力”，它是增強迴路系統裡的“元動力”。

如果你用找“結構性張力”的視角找“元動力”，世界就不一樣了。比如，美麗，是女孩子買漂亮衣服的元動力嗎？準確地說，不是。和美麗之間的“差距”，才是。成功，是企業家奮鬥的元動力嗎？不是。和成功之間的“差距”，才是。

任何確定的目標，都不是人的元動力；和目標之間的差距所導致的“結構性張力”，才是。

回到最開始的案例。要不要在年會上，公佈每個部門的目標？要。因為公佈目標，能強化“結構性張力”，激發員工“縮小差距的行為”。

甚至這都不夠。管理學界最具影響力的科學家之一，維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）認為，我們甚至應該幫助員工，把粗放的“縮小差距的行為”，拆分細化為邏輯嚴謹、環環相扣的3個“只要……就……”，強化員工心中的“結構性張力”：

只要努力工作，就能提高績效；

只要提高績效，就能獲得獎勵；

只要獲得獎勵，就能縮小差距。

這就是著名的“期望理論”。弗魯姆的“期望理論”用系統迴圈圖表示，其實就是一條由4段因果鏈組成的“調節迴路”：

一切的激勵的本質，都是先設計“差距”，再利用差距帶來的人心中的“結構性張力”，完成目標。

那麼，理解了弗魯姆的期望理論，又怎樣呢？有大用處。你可以不斷檢查期望理論中這4段因果鏈的有效性，增強人心中的“結構性張力”，達成目標。

1）差距，是否增強個人努力？

差距帶來的結構性張力有多大，有沒有到員工的極限？你可以用下面這張量表檢查，結構性張力的強度。

100%：不惜一切代價，不達目的不罷休，不設任何退路；

99%：那一絲放棄的念頭，在關鍵時刻會決定是猶豫還是堅持；

70%~80%：努力工作，等待運氣，努力過就對得起自己；

50%：有了最好，沒有也罷，最好不付出就能得到；

20%~30%：只會空想，光說不做，過幾天就忘記；

0%：那就是不想要，或者害怕得不到。

那怎樣提高“結構性張力”的強度？增強“差距感”。你要知道，亞馬遜、小米等品牌的新品釋出會，真的只是為了宣傳造勢嗎？其實還有一個原因就是倒逼生產鏈的進度，向市場公開簽下軍令狀。它們的本質，都是增強差距，製造結構性張力。

或者，設計一個排行榜。銷售團隊的業績，開發團隊的bug數，客服團隊的滿意度。只要有排行榜，就有“差距”，就會強化“結構性張力”，增強個人努力。

2）個人努力，是否增強個人績效？

銷售人員努力工作，可以提升產品質量嗎？行政人員努力工作，可以提升客戶滿意度嗎？客服人員努力工作，可以提升銷售業績嗎？其實不能。就算有關，關係不大。

努力工作，能做到100萬業績；跳一跳，探一探，能做到200萬。有的CEO喜歡把指標設為1000萬，心想瞄準月亮，萬一打中雲彩呢？這就是把員工完成指標的可能性降為零。

把不論員工怎麼努力，都無法提升的業績，放在他的個人指標裡，也會讓員工失去“結構性張力”。

3）個人績效，是否增強公司獎勵？

你的公司，是做到什麼業績，就能拿到什麼獎勵嗎？有一個網站、一個Excel表格，或者一個簡單的心算公式嗎？還只是老闆說：大家好好幹，我不會虧待大家的？

到了年底，每個員工都拿到了他“認為”自己應得的獎勵了嗎？公平嗎？

如果這條因果鏈斷裂，或者模糊，員工的“結構化張力”也會斷裂、模糊。

4）公司獎勵，是否能縮小差距？

員工把2/3的收入拿去還房貸，每天緊衣縮食，你和他說人生的追求應該是自我實現？公司獎勵和個人目標如果不匹配，就無法帶來“結構性張力”，員工一定不會努力工作。

怎麼辦？我在《5分鐘商學院·基礎》篇講過馬斯洛的5層需求理論。你要記住，員工真正想要的，才是公司應該獎勵的。

要點總結

員工自驅力到底能不能由外人建立？能！怎麼做？找出他的“結構性張力”。什麼是“結構性張力”？忍不住縮小期望與現實之間的差距，否則就“如魚鯁在喉、如芒刺在背”的力量，就是“結構性張力”，是你設計一條良性增強迴路必須的元動力。

任何確定的目標，都不是人的元動力；和目標之間的差距所導致的“結構性張力”，才是。一切的激勵的本質，都是先設計“差距”，再利用差距帶來的人心中的“結構性張力”，完成目標。

那麼，怎麼透過強化員工的“結構性張力”，完成公司目標？

用弗魯姆的“期望理論”，加強4段邏輯嚴謹、環環相扣的因果鏈：

用差距，增強個人努力；

用個人努力，增強個人績效；

用個人績效，增強公司獎勵；

用公司獎勵，縮小差距。

我感覺最困難、最容易掉鏈子的是第一步，差距是否能增強個人努力。

物體從靜止狀態到運動狀態，需要克服靜態的慣性，員工也如此。面對差距，有些人“不用揚鞭自奮蹄”，但也有些人，面對困難不敢邁步。

不敢邁步的原因很多，不自信、想法多、沒慾望、能力不足、怕達不到目標丟人，等等。這是最困難的一步，也是最複雜的一步，因為這是關於“人心”的問題。

一般我訂目標是這樣，心裡想這個團隊一年要完成600萬吧，那就是跟大家說個800萬。然後讓大家說自己的意見，大家肯定不同意，大家就開始提自己能做到，只要他們提出來，羅森塔爾慾望就開始起作用了，這個是我主動提。

還有一種先讓他們提，他們提個一年500萬銷售任務，你一天太聽，就說如果增長100萬，你們提一個獎勵，只要他們提出獎勵，你只要能答應，他們一般都會用盡全力。

很多時候，都是條件換條件。

1. “催眠”

以催眠的方式把指令移植到腦中：

“這事兒只有咱們能做”

指令要明確，清晰

然後把指令細分，按所有牽扯到的環節和指標分配到具體部門，再到個人，再把細分後的任務在拆解到具體情況，幾乎做到量身定做。

2.“賭”

“賭”搏“綁架”

每人先拿10000，成了翻倍，超額完成再翻倍

完不成，大家一起虧

3.可達成

任務一定是要“跳一跳，就能夠的著的”

空想，不切實際，滿口跑火車，只會讓下屬看低你。

領導是幫下屬把夢想照進現實的，

不是給自己編織白日夢的，

別活反了。

在一次長跑比賽當中，假如一個教練和他的選手說：“你要加油啊，拿個第一回來，我們都會替你感到開心的。”結果那個選手並沒有獲得第一，他甚至沒有拼盡全力去爭取這個第一，因為“第一名”對他來說沒那麼有意義。

但假如教練對選手說：“我知道你非常想參加國外的那次訓練，我已經和領導討論過了，要是你這次拿第一，我們馬上把你推薦過去，費用方面組織也全包了。”之後這個選手在比賽中就非常努力奔跑，當他在第二名的時候發現自己離第一名還有10多米的距離，他滿腦子就想把這10幾米追回來。最後他贏了比賽，而且還打破了自己最好的成績記錄，他也夢想成真，去國外參加了訓練。

在“期望理論”的4條因果鏈上，我覺得最容易掉鏈子的是“公司獎勵”。回到剛才的跑步比賽當中，正是因為“公司”為那名選手提供了他夢寐以求的獎勵，並且也有強烈意願兌現，才使得選手發揮出自己的潛能，激發了結構性張力。假如“公司”沒有能力兌現，只是許下了別的小小的獎勵承諾，或者只是給選手畫餅，那即便這次選手贏了，下次……也就沒有下次了。

『差距』應該是『個人努力』可以補足的差距，不然只會打消員工積極性；『個人努力』應該是可以被『績效』合理快速衡量的努力，不然評價很難被員工接受；『績效』應該及時合理兌換為『獎勵』，不然就是最終承諾的未實現。『獎勵』應該激發進一步縮小『差距』，不然就難以持續改進。綜上所述，每個環節都需要謹慎處理，但從員工層面來說，即使績效和獎勵不太合理，但如果差距可以被個人努力補足，那麼個人成就感和個人成長價值還是有的，所以，我認為“個人努力可以補足差距”，這點最為重要，這點滿足，有基本收益，不滿足，徹底無價值。