很多公司薪酬與績效是兩套系統，科學的做法應該是薪酬與績效進行融合，員工的工資應該從員工所創造的顯性價值中來！公司買的不是員工的時間，體力，學歷等，如何建立有激勵性的薪酬績效模式，個人推薦目前很具經營性的薪酬績效模式：KSF/PPV/OP合夥人，有興趣可以找我單獨探討交流

很多公司都存在若干關於“薪酬”問題：

1、發現公司裡的固定工資沒有競爭力，核心員工的薪酬在市場上偏低導致招聘不力，牛人進不來。

2、薪酬機制不全，經常發現招新員工的時候明顯比老員工高，可能段位也差不多，但是新人比老人還高，這叫薪酬倒掛，浮動獎金在工資裡也沒有有效設計，關於員工獎勵部分沒有具體方案，很多崗位並沒有得到有效的激勵，獎勵方案也比較單一，最多就是年終獎，日常獎勵基本沒有。

3、公司就沒有績效考核，憑著老闆的主觀做一些初步評價就可以了，還有一種是有績效但是流於形式，也推行了一些績效考核的制度，搞了一堆KPI，做了一堆設計，但是效果並不是很理想。

那麼，薪酬績效到底怎麼做才有效？

10、績效薪酬的核心在於牛人得到充分激勵

一般情況下技術驅動的公司，往往對於人的依賴性比較強，就是靠人為中心來做。留住牛人有一個好的辦法，就是給他一個難以拒絕的薪酬，這個薪酬足夠誘惑他，而且對其他公司具有免疫力。

入手？那就分開說了

一、薪酬

初級的薪酬核算工作，需要最少掌握三個技能。第一薪酬核算規則，如各種請假的扣款、出勤天數的核算規則、轉正調薪等薪資變動;第二excel表的熟練使用，薪酬核算涉及大批次的資料統計及核對，最少熟練掌握if、vlookup、sumif、subtotal、count等函式;第三也是最重要的，就是工資表模版，你必須清楚在工資表裡應該包括哪些欄位，這些欄位資料從哪裡來，這個又會延伸出公司的工資結構。所以如果一個從來沒有做過薪酬核算工作的人想要入手薪酬，建議先從統計考勤資料開始，一來可以練習對資料的處理能力，二來可以在統計考勤的過程中，要不斷總結小竅門，學會使用各種函式工具去提高工作效率，在這方面我一直堅持磨刀不誤砍柴功的選擇，我寧可花時間去研究用哪個函式來解決問題，然後一鍵生成，也不會花大批次的時間去做沒有意義的重複性工作。另外關於核算規則及工資結構，其實就是一些規則，看書或百度很容易就會了解。

薪酬工作除了基礎的核算外，就是更專業的薪酬體系搭建。這塊需要你具備專業知識，建議系統學習下。

二、績效

入手績效管理，首先需要掌握各種績效考核工具，這個百度一下就知道，不外乎KPI OKR BSC 360等等，百度下了解下各自的規則和區別;其次就是不管採用哪種考核方法，最重要的是績效指標，就是考核什麼;指標的設立只要把握一個原則，個人指標來自部門指標的分解，而部門指標來自公司的戰略目標的分解，掌握這一點足以保證績效工作不跑題;最後要理解績效管理和績效考核的區別，公司做績效管理的目的是實現公司的戰略目標，讓員工和組織目標相一致，不是考核扣錢更不是單純的為了提高員工的個人技能。

以上僅個人觀點，僅供參考。

績效管理是不搞定KPI的設計，KSF優勢概述！

KPI—關鍵業績指標：關鍵業績指標（Key Performance Index，簡稱KPI）是反映被考核者關鍵工作成果完成情況的指標，體現了被考核者對企業貢獻的方向及貢獻的程度。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。

二八原理，是由義大利經濟學家帕累託提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

KPI考核模式的設計

KPI要先從這幾點入手：

一、客戶價值是企業最核心的價值

1、崗位為何存在？

崗位的存在是因為有價值，所以每一個崗位

必須有其存在的核心價值！

2、什麼是崗位價值？

一個崗位的價值的核心在於：

有能力並且做到為客戶創造價值！

思考：客戶在哪裡？

二、價值量化

1、SMART原則

Specific： 明確的、具體的

Measurable ： 可衡量的，可評估的

Attainable/Achievable ： 可實現的

Realistic /Relevant: 現實的(相關聯的)

Time-bound：　有時限的/有檢視點的

2、定量為主、定性為輔，先定量後定性。

三、平衡聯動

目標組合、週期編排、激勵模式、指標特性、公司需求

四、聚焦關鍵

KPI考核的設計步驟：

崗位分析 透過這項工作，提煉與發掘 崗位價值。

職責定位 在對崗位進行分析後，崗位職責需要重新定位與修訂，以補充價值、明確方向，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進行檢討和完善。

資料整理 KPI通常以目標的方式展現、以資料來表達。因此要對各種相關的歷史資料、行業資料、預測資料進行分析、整理。

價值釐清 對團隊價值、崗位價值、個人價值重新定位，並將價值作出區分，哪些價值可以量化，對於不能量化的價值如何整理打包。衡量各項價值的重要程度，形成指標庫，建立指標描述，並提取各項指標進行組合，匹配對應的權重。

整合測算 將所有指標、目標、資料進行整合，預測未來結果，測算可能達標的狀況。

考核明確 對指標的描述、計算方式、權重、資料提供、考核辦法進行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，資料提供也要引起重視，資料的準確性、客觀性直接決定考核的意義。

流程清晰 對KPI的執行和管控流程進行設計，要清晰：各項資料統計責任人與提供時間、方式，滿意評價指標的具體標準與操作方法，各部門考核工作的負責人、支援人等等。

目標到月 將各個指標的目標分解到月，甚至周、日。

溝通共識 與被考核人進行充分溝通，取得共識。

KPI績效考核的執行流程

目標分解下達

考核資料提供

考核結果統計與彙總計算

考評複核審批

績效輔導與面談

業績跟蹤與支援

KPI考核的弊端

KPI考核軟肋：

提高要求，卻沒有高激勵

獎少罰多，員工反感牴觸

適合管理層，不宜用到操作層

中小微企業不適用KPI

一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備強大的即時激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。

二、KPI的執行需要完整的資料、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此執行的難度巨大。

三、KPI著眼於更高目標的實現，忽視員工的內在需求，無法發揮短期激勵功能，不利於人才穩定。而小微企業更需要在留人與激勵人方面取得平衡。

四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。

績效考核的3個凡是：

1、凡是考核都有漏洞，凡是指標都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾處理好了就是良性的。

2、凡是利益都有侷限，凡是激勵都有副品。沒有絕對的真理，當前適合有效就是硬道理。

3、凡是預算都有空子，凡是制度都是人為。一堵就死，一放就亂，不如堵中有放，放中有堵。

中小微企業的績效要怎麼做？

推薦：KSF薪酬全績效模式

模式精華：資料說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

實現：讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並透過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。

某製造型企業匯入KSF全績效模式僅僅兩個月就發生了驚人的變化：成本率下降了25%、品質不良率下降了70%、費用率下降了30%、員工工資平均增長15%，而工資費用率卻有所下降。

您的問題太過簡潔。您的意思是如何快速進入薪酬和績效崗位，還是如何快速上手薪酬和績效工作內容？

如果是前者，那就是要對照原有的薪酬和績效表，找出基本的要素，比如各類人員的基礎工資、工齡工資、公積金、三險、獎金各是多少，績效工資如何核定等。只有掌握了這些基礎資料才能夠接續工作，按照單位的薪酬政策履行職責。

如果是後者，那也需要了解上述資料，並詳細瞭解單位的薪酬制度和獎勵制度，然後照章執行。在執行的過程中，對於自己掌握不牢靠或者是瞭解不透徹無法做出判斷的，要諮詢單位原來負責這塊內容的同事或者是部門領導，請他們提供幫助。

工作上，要多問，多與領導溝通，多學，不要憑著自己的經驗或者是個人的意願辦事。

薪酬設計的9個核心步驟：

1、成立薪酬委員會；

2、全員工作分析表；

3、做崗位價值評估；

4、對企業所有人員分層級，評基準分；

5、對不同職能選取標幹崗位；

6、設計年薪與月薪；

7、對行政職能類崗位設五級工資；

8、設定固定與績效工資（上山型：固定績效4：6，下山型：8：2；平路型：6：4）；9、成型至少五套薪酬（職能類，技術類，銷售，客服，高管）。

一、績效考核的步驟

第一步，梳理公司、部門、個人年度、季度、月度目標

第二步，為達成目標，量化工作內容，形成《工作分析表》

第三步，從《工作分析表》中，找出達成目標的關鍵事項

第四步，把關鍵事項進行分解，找到關鍵節點，並轉化為考核指標

第五步，被考核者直接上級，做出下級《績效考核表》

第六步，做好的《績效考核表》交人力資源進行稽核

第七步，稽核後返回，並由直接上級與下級逐一進行績效考核項確認，並簽字

第八步，在績效考核過程中，進行績效輔導

第九步，下月初，對上月進行績效評估、面談及績效改進方案確認

第十步，績效評估結果一式兩份，一份交財務做出績效考核工資，另一份交人力資源部做出績效分析及公司整體績效改進方案確認

詳細資訊，敬請關注！

這個問題是個系統的問題，回答起來不是一兩句話可以說得清楚，你可以看一下趙國軍老師著的《薪酬管理個績效考核全案》一書，相信你會有所收穫！