創新六好

我曾經在廣告公司工作期間，創造出一種營銷模式:先為使用者提出構想，再按構想做出設計，第三步才去銷售，一旦顧客買單，立即交由代工方去加工製作，這這是第四步。其中提構想、做設計，就是將創新前置，銷售環節放在創新之後。這個創新模式，為我贏得不錯的業績，讓我嚐到不少甜頭。

創新能給我們帶來哪些好處？創新六好。

第一好處，造就新一波富有者。

創新讓我們有機會趕上造富的第三波，成為新一波的富翁。清華大學魏傑教授認為，中國造富有三階段，第一階段是體制造富，體制內、體制外差異很大，那些膽子大的，從體制內走出去的，比如柳傳志，任正非，釋放出巨大潛能，當然，回報也豐厚。第二階段，產業造富，主要是房地產和資訊產業，像王石、馬雲，都屬於這類。我國的富翁基本都產生在2010年之前，之後就基本停止造富了，因為產業已經飽和。而現在恰逢第三階段，也就是智慧財產權造富。那些擁有智慧財產權的人，將變得十分富有，要不了三五年，就會爆發一大批這類富翁。我們也清楚，獲得智慧財產權，關鍵是創新力。

第二大好處，創新讓我們成為時代引領者。如今許多領域、許多崗位，都會被人工智慧取代，創新力不但不會被取代，反而彌足珍貴，這就給到那些擁有創新力的人，廣闊的發展空間。

第三好處，創新能讓我們真正加入到全球化競爭行列。當今世界已經是一個地球村，通訊、交通、物流等方面的極度便捷，讓我們與世界的距離比以往任何時候都更加接近。曾經那個生產出來就能賣的物質匱乏時代，已經一去不復返。創新=獨特+有效，只要你能拿出獨一無二的有價值的產品和服務，就有機會得到全球推廣和認可。在此也和企業家朋友分享，不妨將眼界擴充套件得更遠，你若創新，走遍全球都自信。

第四大好處，能創造最高價值。比如用提構想這種創新模式做銷售，成交率遠遠高於傳統模式。我們以往單憑體力、專業技能，去努力、去付出，就能創造出價值，就能實現價值交換。現如今，時過境遷，憑農民的體力，幹不過無人駕駛收割機，憑飛行員的操控技能去作戰，幹不過無人飛機。幸運的是，為自己、團隊、股東、社會創造價值，只要融進創新，就有機會創造出不可替代的高價值和高回報。

以上六點，是創新給我們帶來的好處。

彼得德魯克說，企業唯有創新和銷售是利潤，其餘的，都是成本。既然創新可謂價值連城，那到底該如何塑造創新力呢？

創新思維的價值在於新，透過這種思維方式一般預期可以得到新的概念和方法，從而提高人類活動的效率，擴大產出。而在我們的工作，學習和生活中不時出現的新情況要求我們經常更新思維方式；何況做更好的自己，除非跳出原來的思維框框超越已有的想法，一般的墨守成規是不可能有幫助的。這些都要求我們適時的變換自己的視角來獲得更好的效果。

創新”的由來

1912年美國經濟學家熊彼特在他的德文著作《經濟發展理論》中，首次提出了創新的概念。熊彼特認為，“創新”就是把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，即“建立一種新的生產函式”，其目的是為了獲取潛在的利潤。熊彼特的理論一開始並沒有引起足夠的重視，直到1934年他的作品用英文出版後，才引起了學界的廣泛關注。

上世紀90年代，我國把“創新”一詞引入了科技界，形成了“知識創新”、“科技創新”等各種提法，進而發展到社會生活的各個領域，使創新的說法幾乎無處不在。

清華大學科學與社會研究所教授李正風認為，“創新”一詞在我國存在著兩種理解，一是從經濟學角度來理解創新，二是根據日常含義來理解創新。目前，人們經常談及的創新，簡單說來就是“創造和發現新東西”。這裡使用的實際上是“創新”的日常概念。從這個廣義的概念上看，人類社會的每一次進步都離不開創新。

那麼，我們通常所說的“科技創新”、“自主創新”究竟屬於哪個範疇呢？從事創新概念研究的學者普遍認為，很難進行嚴格的界定。在漢語言中，經濟學範疇的創新(innovation)一詞，沒有嚴格對應的詞彙，現在使用的“創新”很容易和另一個詞“discovery”混淆，特別是在基礎科學領域。這種概念的泛化或者說是多元化，有它有利的一面也有不利的一面。從有利的方面說，清華大學的另一位學者劉立博士認為，這種多元化有利於社會各階層、各群體，在社會生活中處於不同角色的人，參與創新行為，也有利於對他們的行為進行非經濟學的評估。而不利的一面在於，喪失了統一的標準，使很多行為都能被稱為“創新”，而“創新”本身，也容易成為一個簡單的“口號”。

由於創新的系統性，以及創新系統的複雜性，也使人們越來越注意從社會、政治和科技、文化的角度來理解企業、企業之外的其他機構在創新系統中的行為和作用，這是非常必要的，但如果把企業之外的不同機構或者不同社會角色在創新系統中的作用孤立起來，特別是撇開與企業創新活動的聯絡，就往往容易把創新這個概念單純理解為“創造新東西”。

創新行為在歷史上長期是一種企業家的個人行為，從20世紀中葉，特別是六七十年代後，人們越來越認識到創新是一個多主體、多機構參與的系統行為，因此，20世紀80年代，人們提出了國家創新系統的概念和理論。冷戰結束後，國家之間的競爭轉向以經濟競爭為主，知識經濟的興起使經濟的發展越來越依賴知識和技術的進步，這種形勢下，國家創新系統建設成為世界各國普遍關注的重要問題。

關於創新的好處1． 培養創新精神是知識經濟時代的需要。

知識經濟是人類社會繼農業經濟、工業經濟之後又一種嶄新的經濟形態。知識經濟的基本特徵，就是知識不斷創新，高新技術迅速產業化。創新是知識經濟時代的一個顯著標志。相對傳統經濟，知識經濟實現了從有形資產向無形資產的轉變，從重視引進、模仿能力向強調創新能力轉變。知識經濟形態的重點就是創新、再創新。為了使學生適應現代社會的需要，必須注意學生創造力的發展，培養學生的創新精神。

2． 培養創新精神是推動國民生產力發展的需要、是社會發展的需要。

創造性勞動是社會進步的決定性力量，創造性勞動是社會經濟增長的動力。當今世界各國的發展戰略，爭先搶佔科技、產業和經濟的制高點。這就是國民創造力的競爭，是創造性人才的創造速度和創造效率的競爭。培養國民的創造精神是發展國民生產力的需要。

當今社會經濟全球化，世界上的經濟競爭實際上是科學技術的競爭，就是創造力的競爭。

管理有一個本質要求是最佳化，比如講到什麼是團隊凝聚力，簡單一點就是大家都樂意、積極幹這事，這工作，朝著同樣的目標努力、奮進。而管理的最佳化則是促進這樣的事情的發生，讓企業處於良好的氛圍和良好的發展。這看似很簡單，其實要做到不容易，由此我們思考一下其中的觸動力。

有人說規章制度會可以對員工有約束，可以透過各種考核制度來驅使員工達到預期的目標，這是硬手段。無可否認過去很多公司都是這麼做，而傳統企業基本是這樣，在制度約束下，管理者便可以擁有各種支配的權力，制度和權力某種程度在中國企業裡面是自然“匹配”，而往往不是直接與責任匹配，這一點在國外是相反的。

大家可以區分好一個概念:領導和領導力的區別，領導是角色的定位或者從一個動詞出發，領導力則是影響力的一部分，也就是領導不一定具有領導力，兩者並不是正相關，而我們在管理對比中，不難發現兩種領導。一種是權力式的領導，一種是影響力式的領導。前者最明顯的體現是在軍隊、政企單位,後者則是體現在大部分先進性的公司,比如谷歌、蘋果這些企業。

權力和影響力大家又如何理解？兩者在國內管理中有著很明顯的體現。權力往往最容易給人帶來虛榮感，在權力式管理中，領導認為應該被至高無上的尊重，或者無條件被認可，體現在命令式的任務下達，或者階層式的不可以跨界式溝通。影響力是用一種別人所樂於接受的方式，改變他人的思想和行動的能力。所以談及這裡，我們引入一個管理的思考:創新氛圍下的管理哲思——管理者要適當增加“反作用力”，這種“反作用力”不是反叛或者引導起反動，二是對傳統的一種打破或者往新領域的探索。

創新氛圍下，管理需要拋開“束縛”，讓員工自由。

制度，往往是一種基本性的限制和約束。管理的更深層次不是透過制度管理，而是為員工創造自由。這種自由怎麼解釋呢？《重新定義團隊:谷歌如何工作》 這本書可以是很好的參考和解釋。這本書反映了谷歌如何讓員工在自由中工作，而這一家自由的公司的創造力卻是世界領先的。

如果從管理的賦能中定義，我會作出一個引導，就是讓員工自由。管理者應該去思考如何讓員工在達到最優目標的過程中最大化自由，這種自由包括思想的自由，溝通的自由，以及搭配自由，以及去“權力化”。曾有一個BAT的朋友說，一個不願意挨批評，在每一個專案不敢於被“折磨”的老大不是好老大。大家之間可以互相爭辯，互相的碰撞，這種自由的碰撞往往激發了他們的創造力，而這種自由的管控也需要管理者創造。

當管理者創造了“這種自由”，員工的歸屬感，凝聚力等等就會順其自然產生。當然這種自由也隱含和包括試錯或者犯錯，鼓勵員工試錯和勇於挑戰是企業創新和增加驅動力（賦能）的一種途徑，引導員工成長和避免員工犯錯是管理的一種基本職責。

試錯和犯錯是兩個不同的概念，有需我們區別去對待

企業創新需要不斷地探索和發現，這其中就需要鼓勵員工積極試錯。鼓勵在某種程度來講是在減少控制，同時也在促進員工的自主性與積極性，避免員工循規蹈矩，安於現狀，這兩者其實就是企業巨大的沉默成本。在不影響大系統正常執行的前提下，管理者應該積極鼓勵員工在正確的方向上不斷試錯調整，不斷的自我突破。“試錯”本身並不是一個莽撞的行為，而應該是一個有方向的改進和完善，企業只有不斷摸索，敢於嘗試才會有進步。試錯本身區別於犯錯，這過程中需要管理者辨識，如果這過程中缺乏監控，則容易帶來不利的影響。員工在犯錯的時候，則需要管理者及時糾正。

管理中溝通成本會直接影響管理效能，“代溝”和“共識”，這兩個是相悖的。

企業的創新是需要在一定開放的氛圍下面的環境下產生的，而管理中溝通成本會直接影響管理效能，“代溝”和“共識”，這兩個是相悖的，也直接影響了企業的效能。

去中心化的扁平化管理，其實就是一個對應的解決途徑。企業創新在於管理的創新，而管理的創新則是基於最佳化溝通和流程的基礎上的一個突破。一個優秀的企業領導應該肩負戰略引導、領導團隊和推動執行這三個核心層面。管理的創新貫穿於解決三者的關係以及如何有效的相互打通，突破“代溝”和達成“共識”，從而達到一個最佳的落地效率，引導企業由往更好的方向發展。好的管理只會給企業降低成本，而不是增加成本，一切無用的管理或者只會增加企業成本的管理者，我們該思考是否適合企業階段性的發展需要。企業處於不同階段，對管理者提出的要求是不同，創業階段的管理者應該是以企業存活為核心指標，讓企業完成指標性的任務，中後期則是企業組織的最佳化（OD），如果企業在發展中出現管理的錯配就只會增加企業的成本負擔。

任何企業的創新應該體現在落地，而不是口號，是基於現有體制侷限了企業的發展的一種突破，或者創造更優的工作方式或者管理方式從而回歸最根本的激發人效以及創造力，從而引領企業向創新產品/服務發展。企業的創新是引領企業超越競爭 ，可以最大程度的引導的企業由線性增長甚至向指數型增長，而這一下基於管理最佳化以及突破。