偷奸耍滑已經成習慣了，這是之前一直沒有處理的後果，有句話說的非常好，姑息就等於養奸。建議可以兩種處理辦法。

第一，如果這個員工還有價值的話，和這個員工談話，一定要談重點，把利害情況說明白了，他也有改過知心，那麼你們可以在簽署一份談話備忘錄，裡面最好有約束他的辦法，建議這種員工採用留痕管理或者KPI考核等管理措施，這是他還繼續留下的一個處理意見。

第二，不知當初合同怎麼簽署的，畢竟偷奸耍滑在某些層面只是一個道德問題，畢竟法律管行，不管心。偷奸耍滑要有一定的證據和具體的事實，例如，沒有完成既定的工作任務，或者是兩個人工作量，他一點都不分擔等具體事件。不然你怎麼處理他，就憑偷奸耍滑這四個字，雖然合情但是實在有點不合規矩，在不違背國家勞動法和精神的原則下，要把崗位職責和崗位KPI要求他，這樣在開除和處理的時候有了相關依據。至於他威脅這個其實是很可笑的做法，如果你朋友履行正常的崗位行政職能，他如果犯渾，會有警察請客的。人身安全問題我覺的應該不是問題。我認為他如果能做出這種事來，那反而到時好辦了。

第三，既然已經無法繼續愉快的合作下去了，那麼就和他好好談談，好聚好散。畢竟他現在還是個人，應該還能聽懂話，一次不行就兩次，只要你朋友心態平和站在理上，花點時間這個事情不難處理，畢竟都弄僵了也都不好，同事領導都討厭的人，他怎麼能心安理得的呆下去？

建議快速處理，以免弄的沸沸揚揚，影響面極大，造成負面影響。一個有攪屎棍的工作環境能影響一大片。

凡是皆有因，萬般皆有果。

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首先非常感謝在這裡能為你解答這個問題，讓我帶領你們一起走進這個問題，現在讓我們一起探討一下。

我之前也碰到過這樣的情況，而且我還是個新人，他是老員工，我沒有去告狀或者學他不幹活，或者直接去說他，而是把所有工作都攔在身上自己做了，後來領導發現了，領導自己去批評不幹活的老員工，對我也很是欣賞，也因為所有工作都自己主動去做了，很多東西都很快學會熟悉。最後，如果樓主熱愛你的工作你就拼命幹活吧，人在做，領導在看嘛，加油

老員工問題需要解決，最根本的是要做好人才梯隊的建設，讓每個人均衡，能力變現。

大家聊的怎麼樣？有其他想法嗎？

在職場上確實存在這種偷奸傻滑的員工。這種人通常比較聰明，腦瓜子轉得快，作為領導，可以充分發揮他的優點。最好不安排他到團隊中，直接安排具體的任務給他，並且一定檢查他完成的進度。總之，單獨考核他，他就偷不奸傻不滑，老老實實做本分事。

很多單位都是這樣，不喜歡用老員工。特別是新上任的年輕主管，面對固執己見、倚老賣老、不服從安排，甚至工作疲踏、拉幫結夥、消級頂撞等等現象的老員工內心發沭，無所適從。首先肯定一點，老員工之所以能留任很長時間，成為資深老員工，那說明他一定有可取之處，過人之處，否則不會任職這麼長時間。其次，隨著老員工的體力、知識結構退化，年輕員工的成長，甚至成為他們的上司領導，他們的失落感、苦悶感以及心理落差會越來越大，以致於工作中在工作中以消極牴觸來發洩不滿，這種情況也不鮮見。明白這些心理動態和動機，我們可以先排除老員工對自己的成見，跳出圈外，瞭解這個老員工的職場經歷和心理動態，客觀分析老員工身上存在的問題：

是這個老員工多年來一直這樣嗎？那為什麼直到現在處理他？之前的歷屆領導是如何考慮的？

是這個老員工近期才這樣的？他為什麼變成這樣？心結或問題在哪裡？

必要的情況下和他溝通談心，瞭解他的思想動態，真誠聽取他的意見建議。

在職場，員工一定會是各種各樣，莨莠不齊的，因為他們有著不同的性格、經歷、教育背景、成長環境等等，那就要求管理人員具備一定的組織行為學常識和管理能力，把不同員工的行為校準在統一的公司目標發展軌道上。

鑑於以上，開除這名老員工是下下策，會給其他老員工帶來心理衝擊和影響。

常用的逼走員工的手段很多，主要以“令人不適的冷暴力”為主。

通常體現為：

邊緣化，重要的工作不分配給你，總讓你做一些費勁又不討好的工作。雪藏你，安排新人給你搭檔然後把你的工作剝離給新人，逐漸你就沒活可幹，看著忙碌的同事在辦公室裡閒的發慌。安排下屬架空你，讓下屬越級上報，有工作直接安排給下屬，跳過你，無視你。績效考核不達標，沒有來的給你打D，或者安排你無法完成的績效任務。大會小會批評你給你調崗，比如你以前是負責四大行銀行渠道銷售，現在給你調整分工到負責外資銀行這種明知道開不了章的渠道。

以上都是比較常見的，再補充一個：

卡你的報銷！

這招在金融機構尤其管用，金融機構業務很多以銷售和溝通為主，宴請、出差等等大額開支是少不了的，報銷卡你三個月，讓你寫各種解釋說明，然後還說不合規不給報。

再就是不給年終獎，不給提成。對於提成、年終獎在總收入裡佔比較高的行業來說，這就是明白著攆人走。

透過績效結果體現出對工作態度的客觀評價。如果公司是認真的，並且評價過程做到公平、公正和客觀性，評價結果透明度高，會從很大程度遏制老員工工作積極性差的問題。公司認真做、認真落實，員工也會認真對待工作。

職場心理學-績效考核設計與員工工作積極性

績效考核作為對員工任務目標達成程度督促的管理工具，對組織目標的達成起到了重要的保駕護航的作用。但是績效考核實際上也是一個雙刃劍，適度的績效考核會起到激勵組織達成整體目標的作用，但是如果不適度的績效考核制度會產生什麼後果呢？一方面鬆散的績效考核就會出現老員工缺少敬畏心，已經完全不在乎工作成績了，因為工作成績與他們的切身利益無關，即薪酬、福利、榮譽感等都與工作完成程度無關；另一方面績效考核過於嚴格，會對組織的活力造成傷害，也會出現推諉責任，缺少擔當。

那麼到底什麼樣的績效考核制度才是“適度”的呢？

首先，公司、領導是不是確切理解了自己的任務目標呢？組織大目標是混亂的，那麼下面執行也會變成目標不清晰，一會幹這個，一會幹那個，年底大家工作總結的時候，得出結論：今年很忙，但是什麼都沒幹成。最後也就得過且過了。如果企業是這樣的經營環境，那麼無論什麼樣的績效考核制度都無濟於事。

其次，績效考核制度的制定的方向是什麼？

績效考核制度制定的關注點是達成還是達不成？

達成怎麼個制定法？

達不成怎麼個制定法？

組織的績效目標清晰之後，我們要制定績效考核方案了。績效考核的目的是促使整個組織的工作活力，達成工作目標。所以考核的指向應該是“胡蘿蔔式”的，獎勵是實實在在的。但是幹不好怎麼辦呢？罰嗎？怎麼罰？解僱？送進去？

績效考核指標不能以偏概全，要考慮全面，但是要具體，通常我們說績效考核指標要遵循SMART原則。

1. 績效指標必須是具體的（Specific）

2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）

3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）

4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)

5. 績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）

所有績效指標的指向，應該是達成後的激勵，也就是“胡蘿蔔式”的激勵，透過長短期激勵手段的結合，即有日常薪資、也有年度、股票期權等激勵手段。

績效考核制度只是靠員工切身利益的分配工具嗎？並不是。績效考核結果的應用非常多，除了我們熟悉的與工資掛鉤的績效獎金之外，還涉及培訓、晉升、組織與人才發展等方面的應用。以績效目標和績效結果之間差異性制定的培訓計劃，具有更強的針對性。培訓才是企業生產力的生力軍。

績效不達標怎麼辦？罰。肯定是要罰，但是年度制定目標的時候，企業和員工之間就要對怎麼罰達成“君子協定”，也就是認領哪些任務？認領多少？完不成怎麼辦？年度過程中也要有心理預期式的提醒，比如月度回顧、季度回顧、半年度回顧、年終回顧等。

賞罰分明。罰不是唯一的手段，一定要把樹立良好模範放在前面，給予誘人獎勵，在全員面前肯定成績和貢獻。罰就要注意低調，尤其是勞動關係解除問題就更需要謹慎謹慎再謹慎。

對於這種讓我們比較頭疼的員工，我們管理者常用的兩種方法：

1.如果你不聽話就辭退你！

2.如果你做不好就別再這個部門待著了，看看哪個部門要你你就去哪

我們使用兩種方法的結果一般是，員工說：我還不幹了！因為在這個時候，你並沒有儲備好合適的人選，所以他有說這個話的底氣。

員工為什麼不服從管理，一般有如下幾個原因：

1.不認可你的能力。可能是你連自己的工作都做不好，或者你只關注工作，根本沒有關注到人，比如他生病了，還讓他加班。

2.沒聽懂你的工作安排。所以，沒有按時完成工作，要麼工作完成了，但是效果不理想。

管理者可以如何解決

軟方式的三個步驟

1.透過談心，找出真正的原因。僅僅透過一次談心，員工還沒有信任你，不可能說出真正的問題，所以一般需要2-3次。

2.給出警告。如果談心沒有效果，那麼就需要給出警告。

3.調崗或開除。如果警告也沒有作用，那麼我們只能說，我的管理能力有限，你與這個企業不和，還是找下家把。

硬方式的三個方法

1.冷卻法。在一段時間內不與其溝通，不安排工作，讓他自己反思。當他主動找到你了，將每個事例舉例陳述，讓個自己給出解決方案。

2.平衡法。大家都應該看過鐵齒銅牙紀曉嵐把，裡面紀曉嵐與和珅鬥智鬥勇，皇上坐收漁翁之利。對付員工，你也可以找一個與他差不多的“正面員工”，他們兩個較勁，事情就好辦了。

3.分離法。對於一些比較有影響力的員工。如果他不服從安排，那麼很多員工你都無法管理。這有兩種處理方式。第一種就是讓他去管理他所能影響的員工。第二種就是徹底的分離，讓他離開原來的群體。我們可以看到古時候中的開國元勳，倚老賣老，很多都是用這種方式處理的。