對於該問題應做兩方面的考慮：

導讀：

隨著中國日益融入國際經濟大環境，中國員工薪酬增長絕對是必然趨勢。但是如何增長才是良性的，有價值的？如何令薪酬增長成為企業與員工共贏的方向？

那些抱怨員工資增長過快，人力成本過高的企業老闆，首先要思考這些問題，並且主動改變企業分配激勵機制，建立適合企業的薪酬績效模式。

那些埋怨工資低、漲薪少的員工，必須要反省自己的價值觀，調適自己的思維方式，以結果與價值面對自己的現狀與未來。

又到年底，企業主都會碰到這樣一些問題：

員工離職潮即將到來，怎樣做才能留住人才？

員工要求加工資，怎麼加才能不增加成本？

今年目標達成不理想，明年的預算怎麼做才有效？

營收和利潤下降，如何向團隊要人效，向人才要潛能？

員工工作不積極，如何讓員工為自己幹拼命幹？

認識一個妹子，畢業後就一直待在一家公司幹了四年多，工作一直盡心盡力，平時加班、出差什麼的都沒怨言。

然而，就是這樣一位優秀員工，在年前突然提出離職，連年終獎都不打算拿了。

做的好好的為什麼突然要離職呢？

一切的根源，在於傳統薪酬模式的陳舊與落後！

很多企業採取過KPI的考核方式，為什麼大部分不成功？

所謂的績效工資，激勵力度小，員工關注度不高

溝通不到位，員工不認可

沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現被動、消極

考核費時費力，員工不願執行，企業達不到效果，最終流於形式或半途而廢

1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性；

2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報；

3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式；

4）薪酬應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。

產值+價值=工作量

我們一直所倡導的KSF薪酬全績效模式就基於以上理念，著眼於如何強化薪酬的激勵性和增長性，是現在經營成果、價值貢獻的基礎上如何公平、共贏的分錢，也是對傳統思維和管理模式的衝擊和挑戰。

KSF有何獨特的價值？

將企業目標轉化為員工目標；

將企業要員工做到轉化為員工自己要做到；

將籠統的職責轉化為清晰的價值；

將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏；

將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任；

將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做。

那麼推行KSF模式到底要從何下手呢？主要有以下六個步驟：

第一：在設計高薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。

中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。

這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。

第二：崗位價值分析

這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？

企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？

購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？

第三：指標選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據：（中層管理人員6-8、高層及底層指標3-5個）

第四：提取指標遵循SMART原則；

有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第五：確定指標，權重分配，設計激勵規則；

指標與薪酬融合（設定好權重與激勵方式）

分析歷史資料

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。

測算、套算

依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

第六：與管理者面談溝通，確認方案，並執行。

KSF的設計基本原理是：

員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

這些重要的事情並非完全是員工自已認為的，而是職責定位或由上級決定的！

將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理, 並形成目標或標準， 就是決定崗位價值的關鍵因子！

價值分割，薪酬分塊。

中小企業在這個激烈的市場競爭中，能生存下來都不容易，要想走得更遠，必須得把激勵機制做好。

做老闆，不要什麼事情都親力親為，你沒有那麼多的時間和精力，並且這樣做也不見得有好的結果。

更重要的，你要學會複製像老闆一樣操心的人。全公司一起合力經營，其爆發的力量是絕對超乎想象的。

這個前提就是要建立一個好的制度，讓企業自動運作，徹底解放自己！

良好的薪酬績效管理機制讓您的企業管理事半功倍

但是，作為企業來說，如何面對年後的員工跳槽找工作高峰呢？

第一：切實提高員工的福利待遇，工資才是員工最重視的。比如說新年可以給員工發個開工紅包，不管多少，至少讓員工覺得公司是非常在乎員工的。小米公司開年紅包10塊錢，騰訊開工紅包幾百塊，無論多少，心意要到。

第二，多組織一些員工集體活動，讓員工有集體的感覺。如果公司每天只知道安排工作，卻沒有相應的集體活動，員工對集體的依賴和重視就會減少。

第三，也要正確看待某些員工的跳槽，能力非常高的，工資待遇還可以的，跳槽是想找更大的發展空間和平臺，這樣的員工是由於公司平臺有限，跟公司待遇關係不大；還有一類員工眼高手低，喜歡抱怨，這類員工跳槽無非是想找一個待遇較好、工作不太忙的公司，這樣的員工可以忽略不計。

第四，如果企業年後跳槽離職的比較多，就要徹底反思公司的福利待遇和員工制度了。

員工離職，說白了，只有一個原因，就是錢沒給夠！但是，有的員工是確實工作還可以，公司給的工資少或者沒有漲過工資，有的員工時眼高手低，整天埋怨工資，所以企業一定要重視！

沉著，冷靜

一，多找員工聊聊，知道他們的真正想法

二，能滿足的儘量滿足，或者去為他們爭取

三，儘量多組織一些活動，讓他們心有所“屬”

四，公佈明年的培訓計劃，讓他們知道明年可以學到什麼

五，讓公司的領導層公佈明年戰略，讓大家看到希望

好搞笑啊，到了員工離職高峰期的時候來問如何面對，你以為員工離職是因為這個月是離職高峰期才導致的嗎？

一個企業的管理和運營層啊，無法讓員工的效率提升，這本身就是一種錯誤，這就導致員工的加班過多，勞動時間過長，這本身就是一種無能的表現。

要想讓員工效率高，除了給員工提供合適的培訓以外，還要給和員工提供合適的工具。很多老闆平常省省好了一個員工的離職造成的這種入職離職的疊加成本不亞於你平常給他做一個計劃性的培訓。

員工福利方面也不替員工著想，實際上很多時候每個月給員工300塊錢的交通補貼，200塊錢的通訊補貼加起來沒有多少錢，卻能讓員工心裡啊忠誠度大大增加。

第三個就是。管理層要明白你的存在意義是員工解決不了問題，你作為一個堅強的後盾和支援去幫他解決問題，而不是在那裡給他製造一個權力的表現。

最簡單的辦法，從現在開始。

預算出明年的員工培訓計劃和培訓需求的資金。

把員工的一些具體的交通啊，手機補貼的一些費用啊，做出預算來。2019年全年員工薪資佔你整個營收的佔比，做出預算來來倒逼自己提高員工效率。

第二個就是可以做一個蓋洛普員工忠誠度測試，根據忠誠度測試來調整你的管理戰略規劃。

有人說又到了年終，員工離職高峰來臨，企業該如何面對？

直面現實，反思自我，積極應對！

年終又到了，幾家歡喜幾家愁，有人忙活了一年，一分錢都掙著，有人卻掙得盤滿缽滿。無論是對員工來說，還是對企業而言，能掙到錢肯定是開心事。但是，從整體上看，掙錢的只有公司，員工永遠是打工的命。

很多人一年到頭，都沒有攢出個三五萬，月薪兩三千的人一大把，年底到了，忍了很久，終於要向老闆說bye-bye了，想想既解氣，又無奈。

都說現在的年輕人沉不住氣，做事不靠譜，老喜歡跳槽。個人覺得，排除一些真的不太沉得住氣的，其實很多人都是認真工作的，只是無奈老闆剝削太嚴重，勞動與價值不成正比，這讓很多人心生不滿。

現在的企業員工，基本都需要加班，而且許多企業打擦邊球，明裡一套暗地裡一套，無償加班變成了一個普遍的社會現象。高負荷的工作量，低薪水的勞動報酬，讓很多人都覺得委屈和悲憤，長期的情緒壓抑嚴重挫傷了員工的勞動積極性。

留得住人的企業才是好的企業。一個優秀的企業家知道如何去管理自己的團隊，激發團隊的凝聚力和向心力。首先，毋庸置疑的一點肯定要做到“以人為本”，真正關心員工，想員工之所想，解員工之所需，才能讓員工對公司產生歸屬感。其次，員工的勞動價值應該得到充分的體現，這不僅是精神上的表揚，更應該是物質上的鼓勵。

總而言之，企業如果想要留住人才，就必須做出改變，首先最重要的一點就是自我反思。有些企業者只會將問題歸咎在員工身上，卻從來不從自身上找原因，這種固步自封的企業肯定是走不遠的，員工離職也在所難免了。

很多員工都是要拿到年終獎才要走，不過這兩年大環境不好，沒有找準自己位置就貿然離職的人不值得挽留，有些確實是公司難以滿足的也沒必要患得患失，公司的體制決定了你員工的結構，除非能做大的調整，否則臨時抱佛腳的舉措改變不了什麼！

為員工貼心思考：1.為員工考慮19年規劃、有沒有晉升空間；2.有沒有考慮員工的內創業環境、別讓員工成為競爭對手；3.員工的快樂指數提升。

在善世看來，可以從以下幾點出發：

1、想要留住職場精英，前提你的公司要做好，要盈利

只有公司贏利了、公司掙錢了，才能給職場精英更高的薪酬和更好的發展，讓他們不再為薪酬和發展而發愁。

2、主動加薪，長效激勵

對於職場精英和關鍵崗位，要制定明確的加薪機制，變員工被動向老闆要加薪，為員工自己為自己加薪，明確加薪的標準，讓員工更清楚自己的差距和努力的方向。

3、設立一套標準化的年終獎獎勵制度

好的獎勵機制，應該是以標準為導向的正激勵，讓員工享受企業利潤帶來的個人收益，才可能真正實現讓員工為自己而做。

4、鼓勵員工內部創業，給員工更大的工作挑戰

透過有挑戰性的工作，讓職場精英實現自我價值。

5、用人要疑，疑人也要用

在用人的時候，要信任職場精英，給他們更大的自主權，讓其得到更大的展現；同時，減少內部摩擦和政治鬥爭，給職場精英實現自我價值的環境。